Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. С этим общим определением управленческого учета согласны все консультанты, участвовавшие в подготовке этого материала.

Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Несмотря на то что для многих бухгалтеров, финансовых специалистов и руководителей термин «управленческий учет » перешел в разряд хорошо знакомых и часто употребляемых, обсуждение того, что такое управленческий учет отнюдь не является праздным занятием.

Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллирует к мировому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным.

Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета генерируется прежде всего информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Системы управленческого учета, применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

В качестве первого признака эксперт предлагает принцип взаимосвязи учетных подсистем предприятия -- финансовой и управленческой. В практике западного учета применяются два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтериями: при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии, или зеркальных счетов (счетов-экранов). Таким образом, учетная система может быть единой (монистической) или состоять из двух автономных, замкнутых подсистем.

С точки зрения учета затрат (вернее, его оперативности - важнейшего фактора в управлении), системы управленческого учета могут быть разделены на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активного управления процессом ее формирования.

Наконец, третий вариант классификации систем управленческого учета - те, в которых себестоимость включает полные затраты, и те, в которых применяется система «директ-костинг». В первом случае все текущие издержки производства делятся на прямые (непосредственно относимые на объекты калькулирования) и косвенные (относимые на объекты калькулирования только в конце отчетного периода). Это так называемый метод учета и калькулирования полной себестоимости. Во втором случае в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер…

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

Процесс внедрения системы управленческого учета может быть успешен при соблюдении трех условий: наличие хороших специалистов, активное участие высшего руководства компании, наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером: для данной цели такой опыт сам по себе почти ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухучетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

Возможно, стоит даже предпочесть не имеющих опыта выпускников экономических вузов или бизнес-школ, в которых прилично преподавали управленческий учет (отдельным курсом или набором курсов).

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, вы в дальнейшем будете вынуждены или прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как управленческий учет делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему управленческого учета.

Таким образом, на этапе постановки задачи управленческого учета участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы управленческого учета, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации - как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

Владимир Николаев

размещено в разделе: бизнес-школа финансы & страхование

найти еще статьи

Каждое предприятие разрабатывает систему управленческого учета исходя из собственных потребностей и специфики работы. Именно поэтому опыт каждой компании по внедрению системы управленческого учета уникален. За «круглым столом» некоторые финансовые директора поделились своим опытом, а также мнением о том, каким должен быть современный управленческий учет.

Представляем наиболее активных участников «круглого стола»:

Александр Башков, финансовый директор ЗАО «Авиакомпания «ИСТ ЛАЙН»;

Игорь Говядкин, заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам ОАО «Главный информационно-вычислительный центр Москвы»;

Ольга Каненкова, главный бухгалтер ОАО «Автофрамос»/RENAULT;

Антон Повстен, финансовый директор Управляющей компании АКБ «Промсвязьбанк»;

Олег Рыжов, финансовый директор ЗАО «Ассоциация КОН».

Что такое управленческий учет?

В начале дискуссии собравшиеся решили договориться о том, что они понимают под термином «управленческий учет».

Антон Повстен: «Управленческий учет - это комплексная система идентификации, сбора, обработки и анализа экономически значимых показателей для принятия управленческих решений».

Игорь Говядкин: «С этим определением трудно не согласиться. Под него подпадает любая система, на основе которой принимаются управленческие решения. Вопрос в том, что эта система включает. На практике мне встречались организации, в которых 90% информации, содержащейся в управленческом учете, поступало из бухгалтерского учета. Причем можно проследить такую тенденцию: чем меньше информация, содержащаяся в бухгалтерском учете, соответствует реальному состоянию бизнеса, тем важнее роль управленческого учета в принятии решений».

Александр Башков: «Я бы сказал, что управленческий учет - это часть системы данных, на основе которой принимаются управленческие решения. Потому что управленческие решения, к примеру, в нашей компании принимаются исходя из данных не только управленческого учета, но и маркетинговой и диспетчерских служб, а также и другой информации, которая к учету не имеет никакого отношения».

Антон Повстен: «Я хотел бы подчеркнуть, что термин «экономически значимые показатели» присутствует в моем определении управленческого учета не случайно. Современный управленческий учет включает не только финансовые показатели. В 1992 году была разработана концепция Balanced Scorecard, которая учитывает как финансовые показатели, так и степень удовлетворенности клиентов, качество управления персоналом и внутренних бизнес-процессов. У каждой компании есть специфические бизнес-процессы и должны быть показатели, которые оценивают их качество. Как правило, это собственные методики компании, которые являются «ноу-хау» и обычно не разглашаются. Таким образом, система управленческого учета выходит за рамки не только финансового учета, но и обычных экономических показателей».

Методология управленческого учета

Определившись с содержанием понятия «управленческий учет», участники дискуссии обсудили конкретные принципы, на которых должна базироваться система управленческого учета на предприятии .

Игорь Говядкин: «Управленческий учет можно построить на основе МСФО, ГААП, а можно и на основе российских ПБУ - кому как удобнее. Можно изобрести и собственные правила, что тоже встречается на практике. Кроме того, есть системы управленческого учета, которые вообще не основаны на принципах двойной записи, и они тоже имеют право на существование. Другое дело, что обычно компании используют уже разработанные методики. Зачем, например, изобретать свою методику учета основных средств, когда вести учет можно, например, в соответствии с правилами МСФО».

Олег Рыжов: «Я согласен с тем, что в управленческом учете не обязательно использовать метод двойной записи. Как уже отмечалось, управленческий учет включает не только финансовую информацию. Невозможно применить двойную запись для учета скорости прохождения заказов, количества претензий или степени удовлетворенности коллектива «рабочим климатом».

Антон Повстен: «У нас в компании определение финансовых показателей в системе управленческого учета базируется на принципах МСФО. Существует регламент, в котором описаны порядок и система сбора информации, а также учетная политика, устанавливающая методологию учета этой информации. Почему мы выбрали именно МСФО? Потому что эти стандарты позволяют, например, сравнить финансовые показатели нашего предприятия с показателями аналогичной западной фирмы и понять, насколько хорошо мы управляем своим предприятием».

В ходе обсуждения много внимания было уделено и основным отличиям финансового (бухгалтерского) учета от управленческого.

Ольга Каненкова: «Могу привести пример различия подходов, используемых в финансовом и управленческом учете в нашей компании. В управленческом учете реализованными считаются автомобили, проданные нашими дилерами конечным покупателям, а в финансовом учете реализованные автомобили - это машины, проданные нашей компанией дилерам».

Игорь Говядкин: «В управленческом учете экономическое содержание операции преобладает над ее юридической формой, а в финансовом учете - наоборот».

Очень интересная дискуссия развернулась вокруг проблемы взаимосвязи управленческого и финансового учета. Собравшиеся согласились с тем, что и управленческий, и финансовый учет находятся в одном информационном поле, а их взаимосвязь может быть различной. Антон Повстен привел схемы трех различных вариантов взаимодействия управленческого и финансового учета (см. рис. 1):

• финансовый и управленческий учет полностью независимы друг от друга (вариант 1);
• часть данных в финансовом и управленческом учете совпадают, однако в целом это разные системы (вариант 2);
• управленческий учет представляет собой комплексную систему, включающую в том числе и финансовый учет (вариант 3).

По мнению участников круглого стола, третий вариант наиболее оптимальный, но редко встречающийся в российских компаниях.

Ольга Каненкова привела в качестве примера схему взаимосвязи финансового и управленческого учета на предприятии (см. рис. 2). Финансовый учет ведется на основе первичных документов. Бухгалтеры, делая проводку в финансовом учете, присваивают каждой операции дополнительные аналитические коды, которые позволяют потом распределять эту информацию в налоговом учете, в финансовом учете по МСФО и в управленческом учете. Из данных финансового учета с помощью корректировок и мэппинга 1 проводок формируются учетные данные для налогового учета и финансового учета по МСФО. И уже затем на основе учета по МСФО формируются данные управленческого учета. Различные аналитические справочники, а также дополнительно введенные забалансовые счета позволяют осуществлять большинство этих операций автоматически, по заранее определенному алгоритму.

Обсуждая, какие данные можно использовать в управленческом учете, участники дискуссии пришли к выводу, что в оперативном управленческом учете вполне допускается использование документально неподтвержденной информации.

Александр Башков: «В управленческом учете иногда целесообразно отражать операции, которые еще не подтверждены ни контрактами, ни счетами-фактурами, ни актами выполненных работ».

Антон Повстен: «Я полностью с этим согласен. В качестве примера можно рассмотреть сахарный завод, который постоянно отгружает свою продукцию. На продукцию, отгруженную сегодня, акты сверки, счета-фактуры поступят только в конце месяца, товарно-транспортные накладные финансово-экономическая служба получит тоже не сразу. Однако менеджеры уже на следующий день после отгрузки должны четко знать: сколько сахара отгружено, сколько осталось на складе и сколько нужно будет отгрузить сегодня. Поэтому в оперативный учет вносится информация из обычной служебной записки, на основании которой принимаются оперативные управленческие решения».

Потребители управленческой информации

При разработке системы управленческого учета важно помнить о том, что управленческий учет не самоцель, а инструмент для решения конкретных задач предприятия. Кроме того, сотрудники компании должны уметь пользоваться теми данными, которые предоставляет система управленческого учета.

Игорь Говядкин: «При внедрении управленческого учета следует руководствоваться прагматичным принципом: затраты на получение информации не должны превышать положительного эффекта, который можно извлечь из этой информации. Многие мелкие и средние фирмы не могут не только построить глобальную систему управленческого учета, но иногда и бухгалтерию автоматизировать. Важно понимать, какая информация нужна руководителю для принятия решений и какой эффект может принести наличие этой информации».

Александр Башков: «Десять лет назад я работал в одной компании, которая на тот момент была достаточно прогрессивной. По заданию руководителя менеджеры определили около 170 различных показателей, характеризующих эффективность работы компании. После того как руководитель внимательно их проанализировал, все взвесил, то оставил всего 5 показателей, необходимых ему для принятия управленческих решений. Далее аналогичная процедура была проведена остальными топ-менеджерами. Каждый из них выбрал всего несколько показателей. С развитием компании количество этих показателей целенаправленно увеличивалось. Этот пример я привел в доказательство того, что управленческий учет должен давать только ту информацию, которая необходима для принятия управленческих решений.

Говоря о системе управленческого учета, можно увлечься теорией и построением красивых систем, хотя прежде всего необходимо помнить, для кого эта система предназначена. Любая управленческая информация нужна конкретному менеджеру, который принимает управленческие решения. И он должен либо уметь пользоваться ею, либо его приходится этому учить».

Ольга Каненкова: «Совершенно верно - людей нужно учить. Мы сейчас внедряем программу, которая позволит каждому начальнику отдела получать управленческую информацию по его подразделению, чтобы он видел свой бюджет, понимал, куда потратил деньги, и мог планировать, как ему работать дальше в рамках этого бюджета.

Мы столкнулись со следующей проблемой: сотрудники производственных отделов не хотели представлять никакой информации в финансовую службу. Они считали, что цифрами должны заниматься финансисты. Поэтому непосредственным исполнителям управленческого учета необходимо было объяснить важность их работы. И это позволило наладить «обратную связь».

Антон Повстен: «Чтобы была такая обратная связь, нужно обязательно формализовать и регламентировать процесс сбора информации, прописать весь документооборот. Менеджер Иванов должен знать, что форму отчетности № 3 он должен передать менеджеру Петрову в четверг до 12:00, иначе к нему могут быть применены такие-то меры дисциплинарного воздействия».

Последним пунктом обсуждения стал вопрос о том, каким предприятиям нужен управленческий учет. Мы попросили собравшихся ответить на вопросы, поступающие в редакцию от финансистов небольших предприятий: действительно ли управленческий учет нужен компаниям с небольшими оборотами, узким ассортиментом производимых и продаваемых продуктов или они могут обойтись без него.

Олег Рыжов: «Наверное, я единственный из присутствующих здесь представляю небольшое предприятие. У нас порядка 100 сотрудников. Могу сказать, что управленческий учет нужен любому предприятию. Полтора года назад мы начали создавать систему управленческого учета. Уже сейчас видны первые результаты: уменьшилось время на обработку одного заказа, увеличилось количество заказов, за счет этого вырос оборот. Теперь мы точно знаем, сколько времени у нас уходит на выполнение каждого заказа, определенной операции. Это позволяет лучше планировать свою работу, бюджетировать доходы и расходы».

По мнению присутствовавших на «круглом столе» специалистов, управленческий учет в том или ином виде существует на каждом предприятии. Любой руководитель ежедневно принимает решения, которые основываются не на информации из бухгалтерской отчетности, а на различных управленческих данных (справках отдела продаж, отчетах продавцов, отчетах производственников, служебных записках об отгрузке и т. д.). Однако каждый руководитель должен понимать, что существующая на предприятии система управленческого учета может быть неэффективной и не давать всей полноты информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому нужно постоянно искать пути усовершенствования системы управленческого учета.

Материал подготовил Борис Костин

_________________________________________
1 Мэппинг (от. англ. mapping ) – преобразование данных из одной формы в другую путем установления между ними соответствия. Мэппинг проводок означает автоматический перенос проводок из одной учетной системы (в данном случае российской) в другую (в данном случае в учетную систему на основе МСФО) с помощью специальных таблиц соответствия и разработанного для этих целей алгоритма. – Примеч. редакции.

А. В. Фирсов, ЗАО "ИнКомА, Лтд"

Фирсов Александр Викторович,
заместитель генерального директора по управленческому учету
ЗАО «ИнКомА, Лтд»

1. Учет и бизнес

"Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность"

Йохан С. фон Хольстайн, основатель IkonMedia Lab

1.1. Что вынуждает современных руководителей уделять все больше внимания управленческому учету

Российскому менеджеру в рыночных условиях необходим большой объем информации для управления компанией. В частности, менеджеру необходимо:

· с одной стороны, максимально снижать цены, чтобы сохранять и увеличивать объемы продаж, с другой стороны - контролировать себестоимость, чтобы не продавать с убытками;

· покупать максимально дешево с максимально быстрой доставкой и при этом не терять качества;

· производить (продавать) то, что дает максимум прибыли, и прекращать производство (продажу) того, что не приносит прибыли,

· занимать те ниши рынка, которые освобождаются, и жестко конкурировать или отступать там, где становится трудно работать;

· вовремя обеспечивать получение денег и вовремя платить зарплату и поставщикам, чтобы бизнес не остановился;

· инвестировать высвобождающиеся средства так, чтобы они приносили максимум прибыли;

· быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды (изменение цен, сроков поставки, валютного курса, спроса, предложения, банкротства поставщиков и заказчиков, банкротства банков), сохраняя при этом устойчивую работу предприятия и т.п.

1.2. Цели управления

Одна из основных задач руководителя – принятие решений на основе получаемой информации, а также контроль исполнения принятых решений. Не менее важно при этом обеспечение достоверности получаемой информации.

В классической теории управленческих систем процесс управления системой – это процесс сравнения того, что получается на выходе системы, с тем, что планировалось получить на выходе, и создание управляющих воздействий на вход системы с целью соответствующей коррекции выходных параметров.

Если система закрытая (не получающая иных воздействий, кроме управляющих), то ею управлять проще.

Для открытой системы существенным является то, что кроме управляющего объекта (руководителя) на нее могут воздействовать неопределенные внешние факторы. В открытой системе результат управленческих воздействий может отличаться от ожидаемого.

Кроме того, сам объект управления может быть мало изучен, и зависимости между воздействиями и результатом могут быть не выявлены.

Соответственно, планы руководителя могут не достигаться полностью, или достигаться с потреблением большего количества ресурсов, чем планировалось.

Если объектом управления является бизнес-структура или юридическое лицо, то планы руководителя могут быть условно разделены на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные .

Очень важным в управлении бизнесом является ответ на вопрос – каковы самые долгосрочные цели бизнеса, к чему должна стремиться компания в идеале?

В классической теории бизнеса считается, что долгосрочной целью компании является максимально возможное обогащение владельцев компании в долгосрочном плане.

Если на практике приходится говорить о долгосрочных планах, то начать их обсуждение лучше всего с обсуждения цели компании (миссии) – кратко сформулированного определения того, к чему в долгосрочном плане стремится компания, какие ресурсы для этого она планирует использовать, и какими средствами компания собирается достигать этих целей.

Подготовка миссии позволяет сформулировать основные моменты, необходимые для управления компанией.

1.3. Как двигаться к цели

Долгосрочная цель (миссия) формулирует основные особенности компании, которые необходимо учитывать при проектировании, внедрении и приемке системы управленческого учета.

Если цель компании не определена, или если она не известна, то принято полагать, что миссией является максимально возможное обогащение.

Для движения к цели необходимо знать все стороны бизнеса. При этом следует контролировать:

· в нужном ли направлении движется компания,

· приближается ли она к своей цели,

· насколько она отклонилась от запланированных показателей,

· какие и насколько эффективно были использованы ресурсы.

Все компании ведут бухгалтерский учет. К этому их вынуждает законодательство и необходимость рассчитывать и платить налоги, представлять отчетность по уплате налогов.

Соответственно, одним из источников информации для принятия решений могут быть данные бухгалтерского учета. Чем быстрее и тщательнее ведется бухгалтерский учет, тем качественнее представляемая информация и принимаемые решения. Однако опираться 100% на данные бухгалтерского учета руководитель не может.

1.5. Бухгалтерский учет и управление компанией

На первый взгляд может показаться, что компанией можно управлять по данным бухгалтерского учета. Ведь в нем отражаются и элементы дохода (выручка) и элементы расхода, и прибыль и состояние активов и пассивов компании. Однако есть несколько факторов российской специфики, которые затрудняют использование данных бухгалтерского учета для управления бизнесом:

1. Учет затрат и реализации в российском бухгалтерском учете основан на конкретных документах. Соответственно в затратах отражены не все факты хозяйственной деятельности, а только те, по которым, во-первых, есть необходимые документы, а, во-вторых, только те документы, которые правильно оформлены. В результате возникают три серьезных проблемы:

a. Задержка с поступлением документа. Документы от сторонних организаций (акты, счета-фактуры, накладные) могут поступать в компанию с опозданием. Соответственно факт хозяйственной деятельности может отражаться в системе с опозданием.

b. Несоответствие документа формальным правилам. Документы, не соответствующие формальным требованиям заполнения, не учитываются в системе.

Факт хозяйственной деятельности и его отражение в системе могут не соответствовать друг другу по следующим причинам:

· открытость списка требований к заполнению первичных документов,

· расплывчатость и неоднозначность требований к заполнению,

· постоянно усложняющиеся требования к заполнению первичных документов.

Все это приводит к тому, что при наличии документа факт хозяйственной деятельности может не отражаться. Типичный случай: услуга получена, акт подписан и отправлен подрядчику, а оригинал акта от подрядчика еще не получен, есть только копия, присланная по факсу. В таком случае бухгалтер, основываясь на нормах бухгалтерского законодательства, не вправе отразить в учете совершившийся в действительности факт хозяйственной деятельности – потребление услуги.

c. Задержка с обработкой документа. Обработка первичных документов бухгалтерией может производиться в пакетном/авральном режиме перед составлением отчетности. Соответственно, факт хозяйственной деятельности может отражаться в бухгалтерской системе с опозданием.

2. План счетов в основе своей содержит идею периодического подсчета/отражения/закрытия прибыли и убытков . Соответственно, учет доходов и расходов производится в несколько этапов, с использованием закрываемых одной суммой промежуточных накопительных счетов. Эти счета закрываются раз в месяц, квартал или год, и сумма с них, как правило, одной проводкой переносится на следующий счет, который тоже закрывается и т.д. Такая процедура не позволяет использовать счет прибыли и убытков в on-line режиме для постоянного анализа доходов и расходов как суммарно, так и в различных разрезах, а также вести on-line сравнение план/факт в различных разрезах.

3. Непрерывный расчет себестоимости не может быть целиком основан на бухгалтерском учете, поскольку бухгалтерский учет рассчитан на периодическое подведении итогов .

4. Динамика осуществления бизнеса .

Некоторые из перечисленных проблем (пункты 1-2) существуют только в России и не существуют в общепринятой бухгалтерской практике (GAAP – generally accepted accounting practice) в связи с тем, что там допускается вводить в учет собственные поправки для более достоверного отражения фактов хозяйственной деятельности. Такие поправки (accruals) считаются настолько естественными в учете, что принимаются в расчет наравне с другими расходами при расчете налога на прибыль.

Обобщением GAAP-ов разных стран (в основном UK GAAP и US GAAP) призваны стать Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

То, что финансовая отчетность по стандартам МСФО все больше завоевывает мир, и позволяет более достоверно отражать результаты финансовой деятельности, привлекает российских руководителей. Многие российские руководители изъявляют желание составлять финансовую отчетность по стандартам МСФО не столько потому, что это позволяет иностранным инвесторам увидеть реальные финансовые показатели компании, сколько потому, что это позволяет самим руководителям российских организаций увидеть более достоверные результаты деятельности компании.

1.6. МСФО и GAAP как панацея

Учет, а точнее отчетность, по западным или международным стандартам имеет ряд преимуществ перед Российскими стандартами финансовой отчетности (РСФО) для принятия финансовых решений, поскольку:

· допускается использование не оригиналов и формально неверных, но по сути правильных первичных документов (накладных, счетов-фактур, расходных документов и т.п.) по принципу «содержание важнее формы»,

· допускается свободное использование внутренних документов при учете расходов компании (записок, расчетов, оценок и т.п.),

· в первую очередь рассчитывается финансовая прибыль, расчет налогооблагаемой прибыли является вторичным,

· разрешается ориентироваться не на юридическую сущность документа, а на его фактическую сущность по принципу «де-факто важнее де-юре»,

· предприятию разрешается самостоятельно решать, к какому периоду отнести те или иные расходы, когда и какой объем долгов считать безвозвратным, какие резервы создавать под обесценивание активов,

· разрешается иметь собственный план счетов,

· разрешается иметь учетный год, отличный от календарного,

· финансовый, управленческий и бухгалтерский учет максимально сближены за счет введения в бухгалтерский и финансовый учет специальных поправок, допущений и резервов,

· не существует запрещенных корреспонденций счетов и т.п.

Такая финансовая отчетность может представлять интерес для руководителей, поскольку отчетность по западным стандартам более достоверно отражает результаты финансовой деятельности и больше подходит для принятия управленческих решений.

В связи с этим многие организации заинтересовались западными стандартами финансовой отчетности, начали привлекать соответствующих специалистов и стали стремиться представлять свою отчетность не только в соответствии с РСФО, но и в соответствии с МСФО.

Возрос спрос на специалистов, способных самостоятельно переводить данные РСФО компании в данные МСФО. На рынке начали пользоваться спросом программы, позволяющие вести учет по российским стандартам и представлять отчетность не только по РСФО, но и по МСФО.

1.7. МСФО - учет или отчетность?

Важный вопрос, в котором до сих пор существует неопределенность.

Учет – это процесс, отчетность – периодическое представление результата деятельности. Неопределенность возникла из-за перевода с английского языка.

Перевод слова Accounting означает в первую очередь процесс, и только во вторую очередь – отчетность. Неопределенность внесли сами англо-говорящие страны, когда свои стандарты по подготовке финансовой отчетности стали называть IAS (International Accounting Standards). Название International Accounting Standards можно понимать и как «Международные стандарты бухгалтерского учета» и как «Международные стандарты финансовой отчетности».

Последний вариант перевода был принят в русском языке, и он точнее отражает сущность того, что описывается в IAS-aх. Ошибку в названии быстро осознали и сами авторы международных стандартов. Новые стандарты с 2001-го года уже обозначаются не как IAS 1, или IAS 2, а как IFRS 1, IFRS 3. Где сокращение IFRS обозначает International Financial Reporting Standards. При этом комментарии к стандартам стали обозначать уже не как SIC 1, SIC 2, а как IFRIC 1, IFRIC 2.

Так было однозначно сформулировано, что международные стандарты на процесс учета не распространяются.

Кроме того, следует отметить, что:

· МСФО являются основой для построения не управленческой, а финансовой отчетности.

· Отчетность по МСФО предназначена не столько для руководства компании, сколько для инвесторов, кредиторов, акционеров.

МСФО не может и не стремиться подменить .

Для управленческого учета существуют свои стандарты и свои правила. В частности, это Институт управленческого учета США, который разрабатывает систему положений по управленческому учету (Statements on management accounting - SMA).

Широко распространенное на западе название специальности Management accountant на русский язык до сих пор однозначно не переведено. Оно переводится и как «Бухгалтер по управленческому учету», и как «Специалист по международной отчетности» и в других комбинациях. Различный перевод показывает различие в понимании россиянами того, чем должен заниматься специалист по учету.

2. Общие аспекты управленческого учета

Есть много вопросов и проблем, с которыми сталкивается российский руководитель. Назовем некоторые из них:

1. Себестоимость, рентабельность, цены.

Для того, чтобы быть прибыльной компания должна:

Продавать то, что прибыльно, за соответствующую цену;

Снижать цену на то, что не продается и совсем прибыли не приносит;

Прекращать заниматься той деятельностью, которая не является прибыльной.

2. Бюджетирование.

Любой организации необходимо планировать свою деятельность перед ее осуществлением как в денежных, так и в натуральных показателях. В процессе и по окончанию деятельности необходимо сопоставлять достигнутые результаты (сроки, объемы, качество) с планом и объем израсходованных на это ресурсов.

Принято различать:

а) планирование движения и использования ресурсов.

б) планирование и анализ прибыльности всей компании.

Особо в бюджетировании можно выделить анализ движения ресурсов:

· денежные средства,

· основные средства,

· людские ресурсы,

· транспорт,

· товарно-материальные ценности,

· помещения,

· компьютерные сети и доступ в Интернет,

· связь и т.п.

В рыночных условиях одними из важнейших являются денежные ресурсы. Соответственно, необходимо, чтобы компания не попадала в ситуацию, когда она не может нормально функционировать в связи с элементарным отсутствием средств (рассчитываться с поставщиками и кредиторами, платить зарплату, налоги). Любой организации необходимо планирование не только доходов и расходов, но и движение денежных средств и их эквивалентов.

Такой анализ необходимо иметь максимально точно и часто.

3. Мотивация

Для того чтобы компания достигала наивысших результатов, необходимо, чтобы сотрудники были мотивированы на повышение производительности и достижение результата с минимальным потреблением ресурсов. Правильная мотивация возможна только тогда, когда результаты деятельности конкретного сотрудника или подразделения, их вклад в достижение результата, объем потребленных ресурсов, были адекватно оценены и вознаграждены.

4. Учет активов

Для нормального функционирования компания должна иметь информацию не только о том, какие активы она имеет, насколько они потеряли или увеличились в цене, но и более подробную информацию.

Если это задолженность клиентов, то какова она по сумме и срокам.

Если это ТМЦ (товарно-материальные ценности), то информация о том:

· какую ценность эти активы представляют, и какой приток финансовых средств могли бы дать,

· где эти ТМЦ в данный момент находятся,

· в каком они состоянии,

· кто отвечает за их сохранность и т.п.

Если это средства производства, то:

· какова их ценность,

· какую производительность они имеют (какой приток денежных средств они могут дать или какой объем материалов могут обработать основные средства) и т.п.

Если это основные средства, то:

· их первоначальная стоимость,

· износ/амортизация,

· состояние, местонахождение,

· возможный будущий приток денежных средств, который они могли бы обеспечить,

· история и т.п.

5. Учет пассивов

Необходимо учитывать расчеты с учредителями и кредиторами.

Если это краткосрочная задолженность, то нужно знать:

· чем она вызвана,

· каковы сроки ее погашения,

· каковы приоритеты в ее погашении,

· каковы взаимоотношения с кредитором, и

· возможны ли задержки с оплатой.

Если это долгосрочные кредиты, то:

· их история,

· какова их юридическая основа,

· каковы проценты по кредиту,

· условия досрочного погашения, как по инициативе компании, так и по инициативе кредитора,

· возможности реструктуризации или отсрочки т.п.

6. Документооборот

В любой компании есть возможность воздействовать не только на начало процесса, но и на его движение путем принятия решений и выпуска, подписания или приостановки действия документов. Учет движения документов, их прохождения через различные стадии – одна из необходимостей учета в организации. Частью такого учета может быть поддержание базы данных по документам, договорам, счетам и т.д.

Обстоятельства бизнеса постоянно меняются. Такие воздействия внешней среды как:

· проверки внешних инстанций,

· штрафы,

· судебные тяжбы,

· разорение поставщиков и клиентов,

· изменение взаимоотношений с поставщиками и кредиторами,

· изменение курса валют,

· изменения или пересчет налогов, тарифных ставок, акцизов, цен на сырье и энергоресурсы и т.п.

заранее спрогнозировать нельзя, но можно оценить их риск и последствия для бизнеса.

Вероятность внешнего воздействия и его последствия должны учитываться.

Любое действие может приводить к неоднозначным результатам, и все соответствующие риски должны быть учтены.

8. Разграничение зон ответственности

Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.

9. Анализ критического пути

Любая последовательность действий может быть ускорена. Для того чтобы понимать, сокращение какой из операций приведет к сокращению общих сроков, а какое – нет, необходимо знать проходит ли критический путь через эту операцию или нет. Если проходит, то любое сокращение срока критической операции приводит к сокращению всего процесса. Вычисление критического пути и поиск способов сокращения сроков – одна из задач управленческого учета.

Для того, чтобы руководитель мог грамотно и своевременно решать перечисленные проблемы, ему необходима качественная и оперативная информация.

2.2. Что надо знать руководителю

«Если информации мало - возникает "информационный голод", а следовательно неэффективные решения!
Если информации много - возникает "информационный мусор", а следовательно неэффективные затраты!»
К.Эрроу, профессор Стэнфордского и Гарвардского университетов (США), лауреат Нобелевской премии по экономике.

2.2.1. Плановая информация:

Каждая организация планирует свою деятельность индивидуально. Соответственно, плановые показатели могут быть самые разные:

· сроки и объемы выполнения работ:

§ даты и объемы поставок Поставщиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые Подрядчиками,

§ даты и объемы работ, выполняемые собственными силами,

· даты и суммы платежей Поставщикам и Подрядчикам,

· даты и объемы работ, выполняемых для Заказчика,

· даты и объемы поставок Заказчику,

· даты и суммы платежей Заказчика,

· даты и объемы собственных затрат компании (заработная плата, арендные платежи, оплата услуг для собственных нужд и т.п.)

· формирование прибыли,

· объем запасов на складах,

· занятость сотрудников,

· загруженность производственных мощностей,

· сроки и объемы ремонтов,

· сроки и объемы закупок и т.п.

Что именно планирует организация – решает, как правило, сама организация.

2.2.2. Фактическая информация:

· фактические даты и объемы Поставок Поставщиками,

· фактические даты и объемы выполненных работ Подрядчиками,

· фактические даты и объемы работ, выполненных собственными силами,

· даты и суммы платежей, уплаченных Поставщикам и подрядчикам,

· даты и суммы платежей Заказчиков,

· объемы реализации проектов по срокам и суммам,

· формирование прибыли,

· движение денежных средств и остатки на счетах,

· объемы запасов на складах и в пути,

· задолженность перед Поставщиками,

· задолженность Заказчиков,

· наличие денежных средств на расчетном счете и т.п.

2.2.3. Аналитическая информация

· прибыльность по компании, и подразделениям, продуктам, проектам (себестоимость работ и услуг),

· отклонение от плана по доходам, расходам, прибыли в различных разрезах,

· необходимость и объем внешних заимствований,

· наиболее узкие места в бизнесе и т.п.

2.3. Основные свойства информации

· своевременность,

· полнота (необходимая для принятия решений, но не избыточная),

· представление соответствующему пользователю в удобном для пользователя формате,

· возможность сравнения с другой аналогичной информацией,

· возможность развернуть или свернуть информацию (только для электронных отчетов).

2.4. Что анализируют менеджеры

Наиболее известные управленческие отчеты:

· отчет о просроченной дебиторской задолженности,

· отчет о продажах,

· отчет о состоянии складских запасов,

· отчет о планируемых закупках,

· отчет об общих, коммерческих и административных расходах,

· отчет об исполнении производственных заданий,

· отчет об исполнении плана капитальных вложений,

· отчет об исполнении бюджетов и т.п.

2.5. Понятие управленческого учета

Процесс управления и управленческий учет в одной организации может серьезно отличаться от управленческого учета в другой организации.

Причины возможных отличий:

· различие в видах бизнеса,

· различие в размерах и структурах бизнеса,

· различие в требуемых для контроля параметрах,

· различие в видении перспектив руководством,

· различие в финансовых возможностях компании по постановке учета и т.п.

Кратко можно сказать, что управленческий учет – это деятельность, связанная с подготовкой информации для руководства предприятия.

Однако на практике управленческий учет – это более сложное понятие, включающее в себя систему по сбору, представлению и анализу информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Поскольку управленческие цели у различных компаний отличаются, соответственно и учет может быть реализован в разном виде.

3. Управленческий учет в России

«Менеджмент никогда не будет точной наукой. Для этого в нем слишком много внешних переменных».

Дон Фуллер

3.1. Практические шаги, необходимые для постановки управленческого учета в организации

1. Необходимо определиться с целями учета . В первую очередь руководство или собственники организации должны осознать, что без качественной управленческой информации компания не может развиваться и побеждать в конкурентной борьбе. Миссия организации и роль управленческого учета должны быть сформулированы четко и конкретно. Отдельно должны быть выделены цели стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные). В случае если между целями возможны конфликты, приоритеты должны быть расставлены заранее.

2. Необходимо понять, насколько серьезными ошибками (неправильными, несвоевременными действиями, бездействием) чревато отсутствие управленческого учета. Это очень важный момент. Без такого самостоятельного анализа трата денег на внедрение и постановку управленческого учета является более, чем не эффективным. Если компания хочет начать работать более эффективно, она должна сделать первый шаг в этом направлении - оценить эффективность вложения сил и средств в управленческий учет.

Дальнейшие шаги приводятся в наиболее часто встречающемся порядке, но они могут идти как параллельно друг другу, так и в иной последовательности. Принятие решения о постановке управленческого учета – первое решение в цепочке решений, которые предстоит принять.

3. Оценка собственных сил и ресурсов , которые могли бы поучаствовать в постановке управленческого учета. Как правило, в постановке управленческого учета заинтересовано руководство и собственники организации. Для первых – это возможность более эффективно двигаться к цели. Для вторых – это инвестиция, которая может окупиться не в разы, а в десятки и сотни раз. Определиться надо по ключевым параметрам: какие из целей будут достигаться нанятым и контролируемым персоналом, а какие потребуют привлечения внешних сил.

4. Необходимо определиться с объектом управления :

a. Насколько открыт объект для внешнего воздействия (какие неопределенности существуют, и как они могут воздействовать на объект управления). Насколько внешние воздействия могут изменить выходные параметры.

b. Насколько возможно разделение его на внутренние объекты управления, и можно ли внутренние объекты выделить в самостоятельные.

c. Существует ли однозначная связь между входными воздействиями и реакцией объекта управления, и какова может быть эта связь.

Здесь надо обратить внимание на следующее. Практически всегда постановщики управленческого учета после исследования объекта управления предлагают не только изменить систему учета в организации, но и изменить сам объект управления – оптимизировать организационную и финансовую структуру компании.

Однако иногда постановщики управленческого учета могут перейти грань, за которой изменение организационной и финансовой структуры компании становится не столько помощью компании, сколько помощью самим постановщикам учета (ставить знакомый учет под готовый шаблон компании намного проще, чем ставить учет под конкретную организационную и финансовую структуру компании). Изменение организационной и финансовой структуры компании может, с одной стороны, повысить конкурентоспособность компании, с другой стороны, может внести значительные негативные изменения. Они могут оказаться настолько серьезными, что в результате постановки управленческого учета работа компании, ее прибыльность и конкурентоспособность не улучшатся, а ухудшатся.

5. Как часто система должна управляться (как часто выходные параметры сравниваются с желаемыми, и как часто осуществляются входные воздействия).

6. Необходимо определиться с тем, какие управляющие воздействия возможны.

7. Необходимо определиться с тем, какая информация может понадобиться для анализа выходных параметров.

8. Необходимо определиться с тем, какие входные воздействия могут быть.

9. Необходимо определиться, как информация об объекте управления может анализироваться и приниматься в расчет при принятии решений.

10. Необходимо исследовать существующую систему учета, скажем, бухгалтерскую и принять решение, возможно ли использовать ее как основу, или необходимо создавать что-то новое.

11. Необходимо знать «цену ошибки».

3.2. Цена ошибки. О чем необходимо задуматься перед постановкой управленческого учета в компании

Первый, и главный принципиальный вопрос, которым нужно задаться перед постановкой управленческого учета – это цена вопроса.

Главным здесь будет не попытка оценить прибыль, которая возможна в будущем, а цена ошибки. Сколько компания теряет на том, что:

· бизнес не прозрачен,

· планирование производится от достигнутого,

· контроль издержек приблизителен или не верен,

· система мотивации не адекватна,

· решения принимаются не вовремя,

· бизнес не структурирован,

· отсутствует логика во многих бизнес-процессах,

· не удается собрать всю необходимую информацию и т.п.

Если вы можете четко сказать, что на той или иной ошибке компания потеряла определенную сумму, то это и будет цена, которую можно заплатить за постановку управленческого учета.

Если вы определились с главными целями управленческого учета, и ценой, которую готовы за него заплатить – можете приглашать на консультацию специалистов и переходить к практическим шагам по внедрению управленческого учета.

3.3. Наиболее часто встречающиеся ошибки при постановке управленческого учета:

1. Стремление все сделать самостоятельно . Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.

2. Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого . Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

3. Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

4. Технические сложности перехода . Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. Сервер может оказаться недостаточно мощным, сеть слабой, а компьютеры медлительными. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

5. Сложности с динамикой перехода . Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании – это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

6. Человеческий фактор . Даже самая лучшая управленческая система – это изменения во взаимоотношениях в коллективе:

§ большая нагрузка на отдельных сотрудников или, что чаще случается, на всех сотрудников компании, связанная с внедрением новой системы управления, с новыми контрольными процедурами.

§ новые взаимоотношения в коллективе, связанные с новыми контрольными процедурами, новым стилем работы компании.

§ возможное изменение штатного состава компании в связи с приходом новых специалистов и увольнением тех, кто не вписывается в новую систему.

§ обострение конфликтов в коллективе в связи с неготовностью некоторых сотрудников работать в новых условиях, связанных с внедрением управленческого учета:

· возможность контролировать сотрудников чаще и точнее,

· возможность оценивать каждого сотрудника по многим формальным параметрам,

· возможность сравнивать сотрудников между собой как по производительности, так и по экономическому вкладу/ущербу от их деятельности,

· более частые и разнообразные управляющие воздействия,

· введение процедур самоконтроля.

7. Недооценка случайных факторов . Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

8. Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

9. Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

Некоторые примеры ошибочно организованных элементов управленческого учета, реально существующих в российских организациях:

1. Руководитель иностранной компании, офис которой расположен в Москве, а производство - в Московской области требует, чтобы каждый день с 7-ми до 9-ти утра производилась инвентаризация склада хранения товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

Результаты инвентаризации заносятся в таблицу с указанием названия ТМЦ на иностранном языке. Вместе с данными по балансу, расчетному счету и данными по возможным платежам поставщикам пакет информации пересылается по факсу в Москву и в 9 утра предоставляется генеральному директору вместе со списком задолженностей по платежам, для принятия решения о том, кому платить в первую очередь.

1) избыточные ручные операции в результате пренебрежения электронным документооборотом :

a. производится полная инвентаризация, когда можно отслеживать только изменения состояния склада (получено, выдано в производство), а инвентаризацию делать гораздо реже;

b. отправка по факсу той информации, которая создана в компьютере. В результате возможны потери информации при пересылке, теряется возможность анализа и хранения информации;

2) временной горизонт планирования движения денежных средств и эквивалентов ограничен одним днем, что является серьезной ошибкой и может очень быстро привести к проблемам с денежными средствами.

2. Крупное иностранное предприятие по производству пищевых продуктов ведет учет в программе SAP/R3. Ежемесячно данные о прямых и косвенных расходах компании и объемах продаж заводятся в Microsoft Access. Данные перераспределяются между продуктами для расчета прибыльности по конкретным товарам, брендам и группам товаров. Расчет делается для анализа прибыльности продуктов и оценки возможности по снижению или повышению цены.

Основные ошибки в построении такой системы управленческого учета:

1) две программы с параллельным управленческим учетом . Не до конца используются возможности программы SAP R/3. Появление второй программы привязывает компанию к определенным специалистам по управленческому учету и программистам, увеличивает расходы компании и риск потери информации;

2) удвоение базы данных . Одна и та же информация переносится из одной программы в другую, причем достаточно редко. В результате процесс принятия управленческих решений становится привязанным к процессу переносу данных (становится прерывистым во времени), подверженным сбоям, расхождениям, появляется необходимость в сверке результатов.

Обработка информации в дополнительных программах рекомендуется только в исключительных случаях, когда:

· массив обрабатываемой информации небольшой,

· результат нужен от случая к случаю,

· результат можно проверить вручную.

4. Некоторые типичные системы управленческого учета

4.1. Сложности в классификации систем управленческого учета

На рынке существует большое количество систем управленческого учета. Это объясняется не столько острой конкуренцией на рынке, сколько другими причинами:

· особенность бизнеса в разных странах,

· различные виды учета в различных отраслях бизнеса,

· различные теоретические методы, лежащие в получении и анализе информации,

· размер бизнеса,

· степень конкуренции на том или ином рынке,

· ресурсами, которыми владеет компания и т.п.

Системы управленческого учета первоначально задумывались как специальные универсальные инструменты по автоматизации сбора информации, ее обработки и представления для принятия управленческих решений.

Создать что-то всеобъемлющее, удовлетворяющее абсолютно всем требованиям существующих бизнес структур, управляющее всеми возможными ресурсами компании оказалось достаточно сложно.

Со временем выяснилось, что полностью охватить все возможные бизнес процессы в одной управленческой программе практически невозможно. Многие программные комплексы настолько усложнились за счет включения в них максимально возможного количества бизнес-процессов, что внедрение их стало сложным, дорогостоящим, и требующим большого количества ресурсов. «Универсальные» программы не подходят ко всем бизнес-процессам, дороги и требуют сложной настройки «под клиента». Специализированные программы имеет небольшой рынок сбыта.

Разработчики бизнес-процессов и программ управленческого учета подстраиваются под эти требования по-разному. Некоторые компании, такие как SAP, самостоятельно создают отраслевые решения на базе единой платформы. Другие компании, как, например, Navision и Microsoft Business Solution позволяют своим партнерам самостоятельно разрабатывать отраслевые решения и сертифицируют их для использования другими партнерами.

В результате на рынке уже сейчас существует большое количество бизнес-решений, и идет процесс разработки новых, на различных платформах.

В настоящее время системы управленческого учета классифицируют самыми разными способами.

Например, системы можно квалифицировать по их потребительским свойствам, внутренней структуре, охвату бизнес процессов и т.п. .

Приведем некоторые классификации систем управленческого учета:

1. По отраслям деятельности:

· Нефтепеработка,

· Металлургия,

· Энергетика,

· Таможня и склад,

· Связь и т.п.

2. По основным целям учета :

· бюджетирование,

· планирования ресурсов,

· анализ затрат,

· оперативное руководство процессами,

· долгосрочный анализ структуры бизнеса, и т.п.

3. По территориальному признаку :

· региональные (локальные),

· интернациональные.

4. По структуре управлеления компанией:

· Управление по центрам финансовой ответственности,

· Управление по проектам

5. По возможностям использования различных валют :

· Многовалютные,

· Одновалютные.

6. По используемому методу учета затрат :

· Директ-костинг,

· Стандарт-костинг.

7. По тем видам деятельности , которые существуют в бухгалтерском учете:

· Операционная,

· Финансовая,

· Инвестиционнная.

8. По временному горизонту, в рамках которого осуществляется управление:

· Тактическая,

· Оперативная,

· Стратегическая.

9. По виду информации , которую обрабатывает система:

· Внешняя,

· Внутренняя.

10. По алгоритму , который используется в системе, управленческие системы могут иметь разные способы обработки данных:

· Систематизированный,

· Дифференцированный,

11. В зависимости от связи с финансовым и другими видами учета :

· Автономная,

· Интегрированная.

12. В зависимости от того, какой уровень управления обслуживает система :

· Высший менеджмент,

· Среднее звено менеджеров,

· Низшее звено менеджеров.

13. Если система управления охватывает не все предприятие, а только часть, то могут быть системы управления видами деятельности компании :

· Закупки,

· Продажи,

· Клиентские базы,

· Производство,

· Складирование,

· Доставка,

· Качество,

· Проектирование,

· Гарантийное и техническое обслуживание,

· Финансы и т.п.

Все эти способы классификации являются достаточно условными, поскольку:

1) большинство систем управленческого учета являются многофункциональными,

2) системы учета могут классифицироваться сразу по нескольким параметрам,

3) каждый из параметров в той или иной мере присутствует в любой управленческой систему,

4) многие параметры управленческих систем настраиваются на месте под требования конкретного клиента.

Рассмотрим для примера особенности некоторых, наиболее типичных системы управленческого учета и те практические вопросы, с которые возникают при их внедрении.

4.2. Управленческий учет, как возможность планирования и отражения финансовых результатов деятельности. Анализ бюджет/факт.

«Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы».

Закон Хеопса

Без плана невозможно двигаться, необходимо выбрать цель, задать направление движения и примерно оценить с какой скоростью двигаться. При этом желательно иметь конкретный маршрут движения.

Любой бизнесмен или производственник планирует свою деятельность. Компания в обязательном порядке планирует свои финансовые и аналитические (не финансовые) показатели. В процессе деятельности факт сравнивается с планом для принятия решений.

Одним из вариантов плана коммерческой компании является бюджет – совокупность доходов и расходов компании в различных разрезах. Если есть план и есть факт, то их надо каким-то образом сопоставлять и анализировать.

Простейшей компьютерной системой бюджетирования может считаться программа MS Excel или любые другие электронные таблицы.

В них можно заложить бюджеты, а также по мере поступления заносить фактические данные. В электронные таблицы довольно не сложно заложить простейшие операции сравнения или формулы для анализа. Полученные бюджеты можно легко изменять, редактировать, пересчитывать, пересылать по электронной почте, представлять в виде графиков. Первоначальные системы бюджетирования так и появляются.

Но такое бюджетирование не может устраивать в сложных ситуациях, когда:

· надо ограничить доступ к определенной информации или части бюджета,

· нужно распределить роли в системе бюджетирования (например, когда плановую информацию заносят одни люди, а фактическую – другие),

· нужно разделить права в системе бюджетирования (одни люди должны только видеть бюджеты, другие должны иметь возможность их редактирования),

· должен производиться сложный анализ бюджета, фактических данных, и расхождений,

· бюджеты надо консолидировать, обобщать и представлять в различных разрезах.

В связи с тем, что электронные таблицы не полностью удовлетворяют задачам бизнеса, по запросам менеджеров и руководителей организаций начали создаваться сложные системы анализа. Менеджмент во всем мире начал пользоваться программами бюджетирования вместо электронных таблиц.

Какие проблемы возникают при выборе системы бюджетирования и ее внедрении?

Назовем некоторые, общие, наиболее часто встречающиеся из них:

1. Программы бюджетирования рассчитаны на длительный срок использования. Они меняются или полностью обновляются гораздо реже, чем любое другое программное обеспечение. Если программа приобретается и начинает использоваться, то это значит, что не планируется ее замена или серьезная модернизация в течение длительного времени.

2. Соответственно, необходимо определиться: или начинать использовать хорошо зарекомендовавшую себя программу, которая уже несколько лет успешно использовалась, или идти на риск и брать на рынке что-то совершенно новое.

3. Программа должна быть максимально открыта для получения бюджетных и фактических данных из различных источников, соответственно, она должна легко интегрироваться с любым существующим или планируемым к использованию программным обеспечением.

4. Программа должна иметь возможность легко принять («закачать») данные из ранее использовавшейся бюджетной программы.

5. Программа должна быть достаточно открытой и прозрачной, чтобы ею могли легко воспользоваться любые исполнители для заведения/переноса фактической информации.

6. Программа должна быть современной и новой, чтобы удовлетворять изменяющимся требованиям управленческого учета.

7. Программа должна иметь определенные уровни защиты, чтобы не вся информация была доступна для исправления или просмотра. Ведь бюджеты напрямую связаны со стратегическими планами компании, в связи с чем и плановые, и фактические показатели компании могут представлять интерес как для конкурентов, так и для отдельных сотрудников компании.

8. Программа должна иметь возможность в реальном времени проанализировать, к чему приведет то или иное изменение в планах и бюджетах. Такая функциональность хорошо известна на Западе и носит название OLAP (Online Analytical Processing).

9. Программа должна иметь возможность работать с несколькими валютами и представлять отчеты в различных валютах.

10. Отчеты, которые представляет программа, должны быть полезными для компании.

11. Объем информации, который представляет программа, должен быть сворачиваем до того уровня, который необходим руководству компании.

12. Язык программирования должен быть достаточно известен, в противном случае вы неизбежно столкнетесь с проблемой поиска специалистов на рынке труда.

Первоочередной вопрос, с которым сталкивается руководитель компании при выборе системы бюджетирования, как выбрать новую программу и избежать рисков :

· программа может быть недоработанной и содержать ошибки,

· программа может быть настолько сложной, что пользоваться ею без специального обслуживающего сотрудника может оказаться невозможно,

· программа может работать с массой параметров и режимов, необходимых компании, за исключением одного – жизненно важного,

· система согласования бюджета может быть подробной и регламентированной настолько, что внесение изменений в процессе эксплуатации программы становится практически невозможно,

· система должна позволять выполнять прогнозирование и построение бюджета как суммированием планов снизу, так и разделением спущенных сверху планов (bottom-up или top-down forecasting),

· программа должна быть прозрачной в on-line режиме, т.е. программа должна не только давать отчеты, но и позволять дойти до конкретных первичных данных или документов (drill-down procedure),

· программа должна давать не только ту информацию, которая необходима для реализации целей компании, но и давать достаточный объем информации, который может понадобиться в будущем для эффективного управления,

· необходим разумный компромисс между регламентацией и гибкостью, т.е. подробная регламентация документооборота должна существовать и способствовать улучшению процедуры документооборота, но ни в коем случае не должна снижать или ограничивать гибкость компании или замедлять динамику осуществления бизнеса,

· внесение изменений в бюджет, с одной стороны, должно быть четко регламентировано (кто, что, когда, и по какой процедуре может менять), с другой стороны, должно быть очень оперативно.

Несколько советов, как лучше подготовиться к возможным проблемам:

1. Приобретая любое программное обеспечение ни в коем случае нельзя ориентироваться только на рекламные проспекты или презентации. Даже хорошо подготовленный и наглядный проект не всегда дает полное представление о программе. Поэтому надо максимально подробно изучить процессы, которые происходят в вашей организации и проверить, насколько они реализуемы в новой системе. Если есть вещи, которые нельзя реализовать, и система не является достаточно гибкой для них, то нужно быть готовым не только к тому, что часть бизнес процессов будет изменена в компании, но и к тому, что система не сможет воспринять новые бизнес процессы, которые вы захотите использовать в будущем. Отсутствие гибкости в системе не позволит что-либо серьезно изменить и может стать помехой в развитии бизнеса.

2. Необходимо приложить максимум усилий к изучению программного обеспечения до его приобретения. Один час, сэкономленный на изучении возможностей программы, часто оборачивается сотнями и тысячами часов, потраченных на доработку программы или изменение процедур работы компании.

3. Необходимо определиться с объемом первичных доработок в программе , без которых программа не может использоваться:

a. создание новых каталогов и справочников,

b. создание новых измерений/субконто.

c. создание первичных отчетов,

d. разработка ролей и прав доступа,

e. программирование бизнес-процедур,

f. программирование процедур переноса данных,

g. разработка процедур документооброта и т.п.

4. Необходимо заранее спрогнозировать доработки, которые придется делать в процессе эксплуатации программы :

· создание вторичных отчетов,

· отладка доработок,

· коррекция «багов» - ошибок программирования,

· установка новых версий программы,

· увеличение количества рабочих мест,

· получение новых гранул/разделов программы,

· доработка каталогов и справочников,

· уточнение прав доступа,

· устранение дублирования функций,

· настройка запретов с целью повышения надежности бизнес-процедур,

· каталогизирование справочников,

· доработка под изменяющиеся требования законодательства,

· исправление данных по результатам инвентаризации,

· отработка вновь появившихся процедур,

· устранение ошибок, допущенных в процессе эксплуатации,

· удаление случайных и ошибочных записей,

· архивирование объемов информации и т.п.

Эти доработки могут оказаться слишком сложными для компании, из-за которых она может даже отказаться от дальнейшего использования программы.

5. Необходимо определиться, какой объем информации будет показан в системе, а какой окажется за ее рамками.

4.3. Управленческий учет как возможность планирования и распределения ресурсов. ЕРП – системы

Любая работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.

Первый закон Паркинсона.

Очень часто программы планирования/бюджетирования имеют в себе не только элементы управления денежными ресурсами и бюджетами, но и элементы управления другими ресурсами (оборудование, персонал, энергия, площади и т.п.).

Такие программы, которые позволяют управлять большим количеством ресурсов, носят название ERP. Сокращение английского Enterprise Resource Planning (Программы по планированию ресурсов).

В настоящее время практически не существует программ чистого бюджетирования. Все программные ресурсы, которые появляются на рынке для управленческого учета, имеют в себе не только, а часто и не столько, возможность планировать бюджеты и сравнивать их с фактом, но и возможность планировать и анализировать массу других ресурсов компании.

Наиболее известные из них:

SAP R/3, Oracle, SUN, Scala, Navision Attain, MS Axapta, BAAN, JD Edwards OneWorld, Primavera, MS Project и т.п.

Перед любым руководителем, планирующим установить у себя систему управленческого учета, встает множество вопросов по системам управления ресурсами:

· какой программный продукт приобретать,

· какую версию программного продукта приобретать,

· в какой комплектации приобретать программный продукт,

· на какое количество пользователей приобретать сетевую версию продукта,

· у какого дистрибьютора приобретать продукт,

· какими силами дорабатывать программу при ее первичной установке (брать своих программистов или нанимать стороннюю организацию),

· какими силами обслуживать программный продукт в дальнейшем,

· как совместить новый программный продукт с уже существующими программными продуктами,

· как осуществлять переход на новый программный продукт технически,

· как организовать переход на новый продукт,

· как обучить персонал,

· как оценить все плюсы и минусы перехода на новый программный продукт,

· как преодолеть возможные психологические конфликты и т.п.

Какие основные особенности систем управления ресурсами (ERP) надо иметь в виду:

1. ERP очень индивидуальны . Соответственно, надо понимать, что программа делалась не для вашего бизнеса, возможно, не для вашей страны, и не для вас лично.

2. Все логические цепочки, последовательности работ, объемы потребляемых ресурсов и т.п. задают конкретные люди . Чем тщательнее и внимательнее они подойдут к работе, тем лучше и достовернее получится результат.

3. Нет идеальных ERP систем . Чем система более функциональна, тем более квалифицированным и опытным должен быть персонал, который с ней работает или ее обслуживает, и тем больше сложностей может возникнуть у вас в процессе эксплуатации программы.

4. Все, что выходит за рамки стандартной функциональности придется программировать или самостоятельно или с использованием внешних ресурсов.

5. В результате внедрения программы все равно останутся неопределенности , которые не зависят от самой компании. Не всегда можно предсказать, когда и как компания получит деньги или товар. Будет ли задержка с поставками или оплатами или нет.

Приведем некоторые наиболее типичные ошибки, совершаемые при приобретении систем управленческого учета:

1) Программа закупается определенным руководителем без учета того, что пользоваться ею придется совсем другим людям, у которых может быть совсем иной подход к управлению бизнесом, собственные цели и приоритеты в работе.

2) Закупается западная программа исходя из того , что само по себе наличие западной программы позволит вести учет и анализ по-западным канонам: оперативно, прозрачно, однозначно, управляемо.

3) Недооцениваются затраты на программу. Считается, что та стоимость, по которой приобрели программу, является окончательной. На практике доработки программы по стоимости часто в десятки раз превышают стоимость самой программы.

4) Недооцениваются сроки внедрения программы. Доработки программы могут занять в десятки раз больше времени, чем первоначальная установка программы. Во многих случаях процесс внедрения управленческой программы становится бесконечным.

5) Переоцениваются достоинства программы. В результате компания может потратить на программу гораздо больше сил и средств, чем получить выгод от ее использования.

6) Не учитывается психологическая неготовность коллектива работать в новых условиях и с новыми требованиями.

7) Не учитываются специфические особенности российского бизнеса . В результате приобретенный продукт может оказаться настолько непригодным к использованию в российских условиях, что от него придется отказаться.

Советы:

1. Старатьсяруководствоваться «ценой ошибки» и не ожидать, что программа даст больше, чем ликвидировать часть ошибок, которые делались ранее.

2. Оценить не только расходы по приобретению программы, но и обязательные расходы по ее первичной доработке, текущим доработкам, содержанию обслуживающего персонала, потере производительности, связанной с внедрением.

3. Внимательно оценить, насколько приобретение программы скажется на движении денежных средств и их эквивалентов в компании. Ведь изъятие из оборота даже нескольких процентов денежных средств может привести к значительным затруднениям в деятельности компании.

4.4. Учет доходов и расходов по различным продуктам и брендам с целью правильного ценообразования, скидок и объемов торговли

Расходы стремятся сравняться с доходами.

Второй закон Паркинсона

Одна из главных целей управленческого учета - не только знать, сколько потратила компания и сколько заработала, но на каком конкретно продукте заработала, почему именно столько, как долго это может продолжаться, и как улучшить ситуацию.

Любой продавец, должен иметь минимум два ориентира – максимальная цена, за которую он может продать продукт, и минимальная цена, которая позволяет оставаться в зоне прибыли.

Для анализа продуктов/видов деятельности и затрат, связанных с ними, одной бухгалтерской информации не достаточно. Необходимо иметь четкие группировки затрат, способы их отнесения к тем или иным продуктам или видам деятельности, возможности анализа затрат и их динамики и, естественно, рычаги, которые позволили бы изменять и долю и объемы того или иного продукта в общей деятельности компании.

При этом особую важность приобретает информация о себестоимости продукции.

Себестоимость продукции складывается из двух групп расходов:

· прямые расходы, которые однозначно ассоциируются с тем или иным видом деятельности (продуктом/брендом),

· косвенные, которые прямо не связаны с конретной продукцией, но необходимы для ее производства. Такие расходы могут называть накладными.

В связи с этим, себестоимость продукции подразделяется на:

Прямую (состоящую только из прямых расходов),

Полную, в которую включают все расходы, в той или иной мере связанные с производством или продажей продукта.

Пример.

Производственное предприятие внедрило у себя известную российскую программу учета со всеми блоками, необходимыми для учета себестоимости. Учет велся тщательно с соблюдением обязательного требования – все операции заводились в программу только через документы для получения не только финансовых показателей, но тщательного контроля аналитических (не финансовых показателей). Ввод финансовых операций в систему минуя соответствующий документ был строго запрещен. Однако когда назрела необходимость оценить себестоимость различных видов продукции, то выяснилось, что использовать получаемые из системы отчеты нельзя. Оказалось, что себестоимость двух совершенно аналогичных продуктов значительно отличается. Почему это произошло?

Некоторые из материалов, используемых в производстве, идут на производство не одного, а нескольких видов продукции. Указание нескольких видов продукции или разбивка расхода на несколько продуктов при составлении документа по выдаче материала в производство программой не были предусмотрены.

Соответственно, производственный бухгалтер, выдавая в производство материалы, записывал в графу «Продукт» или то, на что в основном использовался выдаваемый в производство материал, или то, что находилось в данный момент в производстве.

Если первая ошибка (отнесение по максимальному использованию) искажала себестоимость продукции незначительно, то вторая (отнесение по конкретному моменту) приводила к тому, что все 100 % расходов падали на один продукт, даже если вскоре происходила смена продукта.

Основываться только на прямой себестоимости нельзя, если нет оснований полагать, что косвенные расходы прямо пропорциональны прямой себестоимости.

Прямая себестоимость не позволяет ни оценить прибыльность продукта, ни определить минимальную цену, за которую можно продать продукт, ни сравнить два продукта по прибыльности.

Учет косвенных затрат требует решения двух независимых задач:

· перераспределение общепроизводственных/косвенных расходов между запасами готовой продукции и продукции, реализованной в отчетном периоде,

· разнесение общепроизводственных/косвенных расходов по подразделениям, видам продукции.

Получение полной себестоимости – в большинстве случаев сложная теоретическая и практическая задача. Для ее решения существует большое количество теоретических подходов, практических методик и программных продуктов.

4.5. Оперативное отражение финансовых результатов деятельности компании в различных разрезах (продукты, товары, отчетность) чаще, чем раз в месяц. Система оперативного управления компанией.

Многие руководители компаний стремятся к повышению общей эффективности и эффективности использования ресурсов.

Это требует динамичного подхода и максимальной оперативности в получении информации, ее обработке и принятии управляющих решений.

В настоящее время оперативное отражение результатов работы компании и подразделений становится все более насущной задачей.

Эта потребность полностью осознана не всеми компаниями и не сформирована как насущная рыночная потребность.

В большинстве организаций ее решают собственными силами, путем создания внутренней системы отчетности как по затратам, так и по продажам, часто в нефинансовых показателях. Такой подход далек от оперативного управления прибылью и всеми активами компании.

Для максимально оперативного управления компанией необходимо:

· объединение в единый блок финансового учета, бухгалтерского учета, и управленческого учета, процессов планирования и анализа,

· подключение к системе управленческого учета не только информации из самой компании, но и информации о внешних контактах и потенциальных сделках, например с помощью программ CRM - Client resource management,

· максимальный перевод документооборота компании в электронный вид и включение системы контроля документооборота в общий процесс управления,

· реорганизация происходящих в компании процессов для перевода их в on-line режим,

· переход на более частое, чем раз в месяц подведение итогов финансовой деятельности в различных разрезах (в идеале – on-line),

· введение вероятностных показателей в планирование,

· реализация возможности оперативного включения утвержденной бизнес-инициатив в общие планы компании и т.п.

Такие системы в настоящее время делаются индивидуально и на Западе получили название MIS (Managerment Information System).

С повсеместным внедрением компьютерных сетей, электронного документооборота, еженедельного планирования и подведения итогов спрос на оперативный управленческий и финансовый учет будет осознан и сформирован.

Комплексный и оперативный управленческий учет – это основное направление, в котором предстоит развиваться управленческому учету.

4. Заключение

Управленческий учет – это одна из составляющих бизнеса, не обязательно являющаяся главной. Это всего лишь инструмент, помогающий менеджерам управлять процессами в компании. Как этот инструмент будет работать, зависит не столько от качества инструмента, сколько от того, кто и как этим инструментом пользуется.

Перед началом постановки управленческого учета надо обязательно оценивать следующие вещи:

· насколько программа уменьшит ошибки в работе за счет улучшения качества принимаемых решений,

· насколько сложно установить программу,

· насколько сложно обслуживать программу своими силами,

· насколько сложно обслуживать программу силами внешних консультантов,

· сколько доработок потребуется сделать,

· насколько трудно обучить сотрудников работе с программой,

· что будет вводиться на входе,

· какие алгоритмы используются в программе.

Некоторые наиболее важные моменты, которые необходимо учесть при постановке управленческого учета:

1. Бизнесу для принятия решений в современной обстановке требуется все более точная, подробная и своевременная информация.

2. В настоящее время практически все бухгалтерские программы в той или иной мере имеют элементы управленческого учета. При этом все программы управленческого учета в той или иной мере имеют возможность планирования/бюджетирования, распределения затрат и анализа.

3. Идеальной, т.е. абсолютно подходящей для конкретного бизнеса управленческой программы не существует.

4. Ни одна, даже самая сложная программа не заменит на 100% интуицию и знания опытного руководителя.

5. Потенциальные выгоды от использования управленческого учета должны превосходить связанные с таким учетом расходы еще на этапе планирования.

6. Внедрение системы управленческого учета не следует поручать работникам бухгалтерии. Приоритет в принятии решения должен принадлежать руководителю.

7. Количество программных продуктов, используемых для управленческого учета, должно быть минимально для минимизации операций по обмену и согласованию.

8. Даже самые сложные программы не могут в настоящее время учесть одновременно все аспекты принимаемого менеджером решения:

a. Насколько это увеличит прибыль компании.

b. Насколько это скажется на движении наличности.

c. Насколько это скажется на качестве продукции.

d. Насколько это скажется на производительности.

e. Насколько это скажется на персонале и взаимоотношениях в коллективе.

f. Насколько это изменит позицию компании на рынке.

g. Насколько положительно это скажется на перспективах компании.

9. Сам по себе инструмент или программный продукт не может решить проблему управленческого учета. Это только инструмент, его необходимо научить совершать нужные операции, а для этого нужны как специалисты по инструменту (программисты), так и специалисты по учету, так и квалифицированные руководители.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия.

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, надо четко определить, какие подразделения могут представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ, поэтому такая структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций и т.д.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности.

Для каждого центра ответственности необходимо разработать показатели, характеризующие эффективность его деятельности, регламент сбора, обработки и хранения полученной информации, а также формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета.

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:

Виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

Виды доходов;

Центры финансовой ответственности;

Места возникновения затрат;

Виды (экономические элементы) затрат;

Статьи калькуляции;

Виды активов;

Виды обязательств;

Виды собственного капитала;

Проекты;

Направления инвестиций;

Основные и вспомогательные бизнес-процессы;

Типы клиентов;

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций.

Учетная политика содержит общие критерии ведения управленческого учета конкретного предприятия: валюта учета; методы оценки запасов; методы учета затрат, калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат; принципы отражения доходов и расходов, курсовой разницы, начислений и резервов; определение уровня существенности и т.п.

Учетная политика обеспечивает непрерывность и преемственность управленческого учета.

В результате предприятие получает пакет документации, который регламентирует правила и методы ведения управленческого учета.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии.

На российских предприятиях управленческий учет - это прежде всего система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.

Для построения системы управленческого учета необходимо выделить отдельные подразделения, например экономический отдел, службу логистики, отдел продаж. Затем необходимо определить информационные потоки внутри компании и ответственных за представление оперативных сведений. Это могут быть не только руководители отдельных подразделений, но и ведущие специалисты. Именно эти люди формируют команду компании и необходимы для эффективной работы новой системы управленческого учета.

Управленческий учет обеспечивает руководство компанией информацией, нужной для принятия управленческих решений и менеджмента.

Корректно поставленный управленческий учет с нуля позволяет получить всю необходимую информацию для расстановки приоритетов в бизнесе компании и для возможности прогнозирования и планирования дальнейшей работы, а также дает базу для оценки перспективности различных рыночных возможностей и обеспечивает инструментами контроля за исполнением принятых решений.

Опыт показывает, что основная масса предприятий начинает решать вопрос постановки управленческого учета на предприятии с каких-то отдельных блоков или направлений, в то время как эту работу надо начинать с самого главного, а именно разработать подробную учетную политику и форматы отчетов для руководства, двигаясь сверху вниз. Любой другой подход даст фрагментарный результат и превратится в постоянный процесс доделывания чего-то.

Следующим шагом, где происходит значительное количество ошибок – это внедрение программного продукта. Во-первых, эти ошибки допускаются из-за того, что не были положены на бумагу учетная политика для управленческих целей и формы отчетности. Во-вторых, компании, занимающиеся внедрением, хотят продать то, что они уже умеют делать, а не то, что нужно предприятию.

Чтобы не наступить на те же грабли, следует очень тщательно подойти к вопросу выбора консультанта по вопросу как методологии, как и внедрении.

Наша компания уже осуществила много успешных разработок и внедрений для предприятий различных отраслей, поэтому стоит присмотреться к нашим ценам и условиям

Цена на постановку и ведение управленческого учета

Окончательная цена на услугу зависит от требований руководства, от характера деятельности предприятия, от сложности бизнес цикла и детализации учета. Также принимается во внимание методика калькуляции себестоимости, которая будет применена.

Постановка управленческого учета с нуля – это сложный процесс, и если у Вас нет такого опыта, не стоит экспериментировать на своем предприятии. Это отвлечет много времени и денег, но вероятнее всего не принесет полноценного результата.