Анализ и оценка кадрового состава организации. Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации
Таблица 2
Анализ кадрового состава ЗАО «Сити-XXI»
| Показатели | ||||
| Руководители | ||||
| Специалисты | ||||
| Возрастной состав персонала: | ||||
| 20 – 30 лет | ||||
| Средний возраст работающих | ||||
| Структура персонала по полу: | ||||
| Распределение персонала по стажу: | ||||
| Уровень профессиональной подготовки | ||||
| Высшее образование | ||||
| Неполное высшее |
Динамика численности персонала ЗАО «Сити-XXI»
Рисунок 2
Наибольший удельный вес в структуре персонала, как показано на рисунке 3, занимают специалисты: 97,1 % в 2003, 97,0 % в 2004гг. и 96,7 % в 2005г.
Рисунок 3
В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % женщин в 2005г. против 24 % мужчин (рис.4). Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по половому признаку
Рисунок 4
Положительным моментом является увеличение доли сотрудников компании с высшим образованием – с 85 % в 2003г. до 90 % в 2005г., что свидетельствует о высокой квалификации кадров. Остальные сотрудники компании имеют неполное высшее образование (рис.5).
Уровень профессиональной подготовки персонала ЗАО «Сити-XXI»
Рисунок 5
В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой обра-зовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств организации. Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет (рис.6).
Структура персонала ЗАО «Сити-XXI» по стажу работы
Рисунок 6
Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI» в 2003-2005гг. составил 29 лет (рис.7).
Средний возраст персонала ЗАО «Сити-XXI»
Рисунок 7
Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, начальники отделов.
2.3 Анализ системы управления персоналом в организации
Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в компании ЗАО «Сити-XXI» ведет генеральный директор и отдел кадров. Генеральный директор может:- принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; поощрять работников; налагать взыскания на работников при необходимости.
- отвечает за профессиональный уровень сотрудников; организует тренинги по обучению и развитию персонала; занимается предварительным отбором персонала; проводит оценку и аттестацию персонала; отвечает за трудовую дисциплину персонала.
- готовит предложения по совершенствованию структуры Компании и составлению штатного расписания; ведет учет численности сотрудников Компании; ведет анализ состава, деловых качеств специалистов Компании с целью их рационального использования; осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях; проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению; организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка; ведет работу по замещению вакантных должностей в компании; осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы; хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек; регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу; составляет и подписывает отчеты в военкомат; ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции; ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах; разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка; разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам; знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись; консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства; осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами; организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников; ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков; занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений; ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.
Ассоциация КАМИ
Отрасль:
Оптовая торговля промышленного оборудования
Компетенция:
Решение:
Управление производственным предприятием 1.3
Ассоциация «КАМИ» - является объединением ведущих поставщиков промышленного оборудования, промышленных предприятий России, производителей оборудования, отраслевых ВУЗов и НИИ. Потребностью предприятия являлось внедрение специализированной схемы управленческого и бухгалтерского учета на базе функций решения 1С Управление производственным предприятием.
ОАО «ЭЛТЕЗА»
Отрасль:
Производство электротехнического оборудования
Компетенция:
Бухгалтерский учет
Решение:
1С: Управление производственным предприятием 1.3
ОАО «ЭЛТЕЗА» - это многопрофильная компания, имеющая все технические и технологические возможности для выпуска современного электротехнического оборудования, электронных и микропроцессорных устройств, а также систем управления движением поездов и обеспечения безопасности железнодорожных перевозок. Специалистами компании был реализованн ряд проектов в таких областях как: работа с контролируемыми сделками, расчет себестоимости, работа с давальческим сырьем.
ЭНЕРГОТЕХМОНТАЖ
Отрасль:
Строительство
Компетенция:
Управленческий учет. Документооборот
Решение:
1С:Управление производственным предприятием, 1С:Документоборот
Группа компаний «Энерготехмонтаж» - высокопрофессиональное и стремительно развивающееся предприятие в области энергоснабжения, теплоснабжения, водоснабжения, газификации и дорожного строительства. Производилась дороботка и внедрение конфигурации Управление производственным предприятием, Документооборот.
ВИМКОМ
Отрасль:
Телекомуникации
Компетенция:
Управленческий учет. Бухгалтерский учет, Расчет заработной платы
Решение:
1С: Управление производственным предприятием, 1С: Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом
Компания «Вимком» - специализируется на решениях по созданию мультисервисных широкополосных сетей, оказывает полный комплекс услуг от предпроектного обследования до строительства и технической поддержки. В ходе проекта были выполнены доработки управленческой информационной системы на базе конфигураци и 1С:Управление производственным предприятием, проведена интеграция с конфигурациями 1С:Зарплата и управление персоналом и 1С:Бухгалтерия предприятия.
ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР"
Отрасль:
Проектная дейтельность и консалтинг
Компетенция:
Складской учет, производственный учет, аренда
Решение:
1С:Управление небольшой фирмой
ЗАО "ПРОКОНТЕЙНЕР" - крупнейший в России поставщик рефконтейнеров. Компания, специализирующаяся на сервисе рефрижераторных контейнерных агрегатов. Производилась костамизация программного продукта 1С:УНФ. Под нужды заказчика дорабатывались блоки складского учета, сервисных работ, производства и аренды. Особенностью учета компании было присвоение идентификационных номеров оборудованию и отслеживание полного цикла его жизни.
ООО «ВТС ДЖЕТС»
Отрасль:
Обслуживание и ремонт авиационной техники
Компетенция:
Управленческий и оперативный учет
Решение:
1С:Управление небольшой фирмой 1.6
Компания ООО «ВТС Джетс» осуществляет сервисные работы по ремонту и обслуживанию авиационных судов. В системе требовалось реализовать бизнес цепочку документов для отражения операций. В компании была произведена костамизация программного продукта 1С:УНФ. В системе дорабатывались блоки сервисных работ, учета персонала, складского учета и блок ценообразования. Информационная система была приведена к стандартам качества ISO 9001, которые используются в работе заказчиком.
Компания "FAIR PAY"
Отрасль:
Производство
Компетенция:
Управленческий учет. Бухгалтерский учет, расчет заработной платы
Решение:
1С:Управление торговлей, 1С:Бухгалтерия предприятия, 1С Зарплата и управление персоналом
Компания "FAIR PAY" представляет платежные терминалы собственного производства. Помимо платежных автоматов собственного производства по приему наличных платежей компания производит Интернет-киоски и Контент-киоск. Была проведена комплексная автоматизация управленческого, бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта был осуществлен перенос данных из ранее используемой программы складского учета, выполнен комплекс дороботок используемых конфигураций под потребности компании. Проведено обучение сотрудников.
ООО «ЕВРОМАСТЕР»
Отрасль:
Производство
Компетенция:
Управленческий учет, Бухгалтерский учет
Решение:
1С:Управление торговлей 10.3
ООО «ЕВРОМАСТЕР» - один из крупнейших производителей товарного бетона на юге Московской области. Основной принцип работы компании заключается в максималь ном учете всех интересов партнеров при разработке вариантов производства, условий поставки, цен, сроков и видов оплаты. Выполнена комплексная автоматизац ия рабочих мест диспетчера и оператора, с возможностью идентификации заказов по штрихкодам в талонах на погрузку и интеграцией учетной программы с системой управления заводом. А так же произведена автоматизация рабочего места менеджера по продажам.
ГРУППА КОМПАНИЙ «МАТРИКС»
Отрасль:
Производство
Компетенция:
Оперативный, кадровый, регламентированный учет
Решение:
1С:Комплексная автоматизация
Группа компаний «МАТРИКС» - многопрофильное инжиниринговое и производственное предприятие, выполняющее работы и оказывающее услуги по созданию, реконструкции и модернизации АСУ ТП объектов в различных отраслях промышленности. Внедрение 1С:Комплексная автоматизация. В ходе проекта были решены следующие задачи: доработка конфигурации под нужды компании, перенос данных из ранее используемых учетных систем, установка и настройка конфигурации, обучение сотрудников компании «МАТРИКС» работе с новой информационной системой.
СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО"
Отрасль:
Компетенция:
Решение:
1С:Зарплата и управление персоналом, 1С:Бухгалтерия предприятия
СХП ООО "МОЛОКО ТЫРНОВО" - производство молочной продукции. В компании была проведена автоматизация бухгалтерского учета и расчета заработной платы. В рамках проекта была разработана методология применения информационной системы с учетом отраслевой специфики.
ОАО "ОСТАНКИНСКИЙ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАБЩИЙ КОМБИНАТ" (ОАО "ОМПК")
Отрасль:
Производство
Компетенция:
Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет
Решение:
1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятием
ОАО «Останкинский мясоперерабатывающий комбинат» (ОАО «ОМПК») - ведущий производитель продуктов мясопереработки и полуфабрикатов в центральной России. Под нужны заказчика доработан блок "Инвентаризация", перечень отчетов, настроен не типовой обмен между ПП.
ООО "БРОК-БЕТОН"
Отрасль:
Производство
Компетенция:
Торговля, производство, оперативный учет.
Решение:
ИТС КОНСУЛЬТАНТ: Управление бетонным заводом
ООО "БРОК-БЕТОН"- производство товарного бетона всех марок, растворов, пескобетонов, стеновых, фундаментных и облицовочных блоков, колодезных колец и различной ландшафтной продукции (брусчатка, бордюры и т.д.). В ходе проекта были автоматизированы участки: оперативный учет фактических затрат на производство, учет транспорта, учет документов, контроль поступления и выбытия материалов и готовой продукции.
ООО "МФО АЛЬЯНС"
Отрасль:
Компетенция:
Бухгалтерский, управленческий и кадровый учет
Решение:
1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление предприятия, Управление микрофинансовой организацией.
ООО "МФО-АЛЬЯНС"- Финансовое посредничество, тендерные займы, банковские гарантии. Под нужды заказчика доработаны программные продукты "Банковские гарантии", "Тендерные займы". Для заказчика был реализован проект по доработке существующей информационной системы. Целью проекта являлось адаптация информационной системы под новые направление дейтельности компании, а так же оптимизации существующих контуров автоматизации. В ходе проекта все цели были достигнуты.
ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"
Отрасль:
Компетенция:
Кадровый учет
Решение:
1С:Зарплата и управление персоналом 3.0
ООО МФО "ДЖЕТ МАНИ МИКРОФИНАНС"- предоставляет высокотехнологичные и качественные услуги в области микрофинансирования с использованием современного арсенала банковских технологий кредитования и IT средств. Выполнен переход с 1С: Зарплата и управление персоналом редакции 2.5 до редакции 3.0 с сохранением документов и доработок
ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ"
Отрасль:
Компетенция:
Бухгалтерский, управленческий учет
Решение:
1С:Бухгалтерия предприятия, 1С:Зарплата и управление персоналом
ПАО "ВОЛГА КАПИТАЛ" - инфраструктурная компания, которая работает на финансовом рынке, осуществляя деятельность маркетмейкера, специализируется на биржевых сделках и прямых инвестициях в собственные проекты. Компания является поставщиком ликвидности для всех участников рынка на биржах NYSE, CME, Московская Биржа. Выполняется комплексное сервисное обслуживание системы информационных баз компании.
ООО "СТРОЙДОМСЕРВИС"
Отрасль:
Строительство
Компетенция:
Производство
Решение:
ИТС Консультант: Управление бетонным заводом
"ООО «СтройДомСервис» является одним из крупнейших застройщиков на территории Новой Москвы. Компания осуществляет полный комплекс услуг, связанных с девелопментом и реализацией крупных инвестиционных проектов. Главной отличительной чертой компании «Инвесттраст» является комплексное освоение территори и, а также использование передовых технологий. На предприятии были решены следующие задачи: оперативный контроль над всеми этапами работы завода, увеличение прозрачности процессов происходящих на предприятии, контроль качества продукции и обслуживания, интеграция работы завода в общую информационн ую систему, интеграция с платежной системой."
Рассмотрим общую численность персонала ГОУ ДПО «РЦМО» (табл. 4).
Таблица 4
Общая численность персонала организации за 2010 год
|
Должность |
Количество |
|
Директор | |
|
Заместитель директора | |
|
Секретарь | |
|
Главный бухгалтер | |
|
Ведущий бухгалтер | |
|
Бухгалтер | |
|
Начальник отдела мониторинга и статистики в образовании | |
|
Начальник отдела информационно-методического сопровождения государственной аккредитации | |
|
Начальник отдела сопровождения государственной итоговой аттестации | |
|
Начальник учебно-методического отдела | |
|
Начальник отдела сопровождения единого государственного экзамена | |
|
Старший методист | |
|
Методист | |
|
Лаборант | |
|
Программист | |
|
Заведующий АХЧ | |
|
Менеджер по АХЧ (водитель) | |
|
Уборщица | |
|
Итого |
В данный момент в организации числится 38 сотрудников, количество которых определено штатным расписанием. Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов Центра.
Таблица 5
Возрастная структура рабочей силы гоу дпо «рцмо» за 2010 год
Рис. 2. Диаграмма распределения сотрудников по возрасту.
Структура распределения сотрудников по полу представлена на рисунке 3.
Согласно должностным инструкциям начальники отделов имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее трех лет. Методисты и лаборанты работающие в организации также имеют высшее профессиональное образование и стаж работы не менее двух лет. На должность водителя назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: права категории В, стаж вождения от 2 лет. Менеджер относится к категории специалистов.
Рис. 3. Диаграмма распределения сотрудников по полу.
На должность менеджера назначается лицо, имеющее среднее (полное) образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет. Делопроизводитель относится к категории технических исполнителей. На должность делопроизводителя назначается лицо, имеющее начальное профессиональное образование, без предъявления требований к стажу работы, или среднее (полное) общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы. Уборщик служебных помещений относится к категории рабочих.
Таблица 6
Распределение сотрудников организации по образованию
На рисунке 4 представлена диаграмма распределения сотрудников по образованию. 58% сотрудников имеют высшее педагогическое профессиональное образование, 8% - высшее управленческое, 8% - высшее техническое, 10% - различные категории бухгалтеров, 16% - полное среднее образование.
Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников РЦМО по образованию.
1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
Кпр = 22/38 = 0,58 = 58% (1)
2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
Кв = 15/38 = 0,39 = 39% (2)
3. Коэффициент текучести кадро в (К тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
Ктк = 15/38 = 0,39 = 39% (3)
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:
Кп = 14/38 = 0,37 = 37% (4)
5. Коэффициент внутренней мобильности (К вм) рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднесписочной численности персонала предприятия:
Квм = 4/38 = 0,11 = 11% (5)
Анализ качественного состава кадров |
Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов |
во многом определяет и уровень эффективности функционирования той |
или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих |
работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня |
зависят качество принимаемых решений и результаты их реа- |
лизации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работ- |
ников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим |
социально-демографическим признакам. |
Важным фактором качественного состава кадров управления является также |
оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должнос- |
тях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и |
женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются |
с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования иквалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов
с высшимобразованием идр.
Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приведен в табл. 9.
Таблица 9
Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям
Должности | |||||
требующие замещения | не требую- |
||||
Показатель | |||||
специалис- | младшими |
||||
специалис- |
|||||
образования |
|||||
Количество должностей | |||||
Замещено работниками: | |||||
с высшим образованием | |||||
со средним специальным | |||||
образованием | |||||
Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3) | |||||
Не имеют высшего или среднего | |||||
специального образования | |||||
Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5) | |||||
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд ) рассчитывается так:
П (2, I) + П(3, II)
П Д = П(1, I) + П(1, II) 100 %,
где П - число на пересечении строки (1 – 5) и графы (I – III) табл. 9.
Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:
П = 329 +199 100 % ≈ 42 %.
Д 800 + 437
Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.
Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификацион- ного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.
Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:
♦ функциональное описание работиливидовдеятельности нарабочемместе;
♦ определениеуровняобразованияработника, необходимогодлявыполненияфункций поданнойдолжности;
♦ специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональныхобязанностей;
♦ стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.
Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификаци- онную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.
Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно-
го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.
Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками .
Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четыре года:
ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни- ко-экономических показателей;
интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;
стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.
Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, аповторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей . При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.
Таким образом, основная цель работы с кадрами управления - сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.
Основными направлениями совершенствования качественного состава руково-
дящих работников и специалистов , а также создания цельного управленческого коллектива являются:
♦ организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;
♦ организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
♦ организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);
♦ повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.
Работа с молодыми специалистами |
Важнымисточникомпополненияруководящихиинженерно-технических |
кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с |
высшимобразованием. |
Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения сту- |
дентов их производственная подготовка осуществлялась совместно |
с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с произ- |
водственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За |
время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей |
профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками |
профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на |
производстве - технологической, эксплуатационной, управленческой, кон- |
структорской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу |
наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на |
основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной |
ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных |
претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля. |
В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков в |
полученной специальности у выпускников высших учебных заведений, повышения |
их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования |
специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту |
распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по резуль- |
татам которой определяется его дальнейшая деловая карьера. |
Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших |
учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является |
обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дейст- |
вия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие мате- |
риальной базы учебных заведений. |
Работа с молодыми специалистами в организациях и на предприятиях прово- |
дится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответст- |
вующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и ор- |
ганизаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей |
по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов |
и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных |
заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.
Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий
и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.
Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом
и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.
Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.
Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки
и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.
В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.
Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.
Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование
Оформление на работу. Для выпускников вузов - приказ о стажировке, для выпускников техникумов - о наставничестве.
Инструкция по технике безопасности
Молодой специалист
Отдел кадров завода
Председатель совета молодых специалистов.
Взятие на учет. Собеседование
Профессиональная адаптация
Стажировка | Рассмотрение | |||||
Составление | и принятие | в научно- | Повышение |
|||
в течение | ||||||
технических | нализаторской | |||||
наставни- | комиссии после | и изобрета- | ||||
стажировке | завершения | |||||
тельской работе |
||||||
стажировки | ||||||
Социальная адаптация
Включение в резерв на выдвижение
Профессиональное выдвижение
Рис 11. Схема работы с молодыми специалистами
УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛ КАДРОВЫЙ
Организация работы с мастерами
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.
Наиболее многочисленным отрядом командиров производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обяза-
тельств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.
На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебнокурсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.
Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи- наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля заработой с мастерами.
Научно-практические основы подбора |
и расстановки кадров управления |
В организации управления кадрами различают процессы подбора, под- |
готовки, расстановки, повышения квалификации и использования ра- |
ботников на производстве. Под подбором кадров управления понимают |
процесс их изучения с целью определения пригодности работников |
к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. |
Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имею- |
щихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к |
управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает от- |
бор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение |
ими необходимой подготовки в составе резерва. |
В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения
и расстановки кадров управления : свободный подбор; удовлетворение формальнымкритериям; конкурс.
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятийиорганизацийпопоискукандидатовнавакантныеуправленческиедолжности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.
Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ-
ствии с последними - например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.
Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредствомвыборов .
Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала , которые условно обозначаются как модель эталона, модель “прополки” и модель делегирования .
Модель эталона, или модель “претендент - рекомендатель”, представляет со-
бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.
На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:
общие требования;
функциональные права и обязанности работника.
Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально-
го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.
Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления .
Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности - “претендент”, после чего их сравнивают. Если “претендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.
Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать .
Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения “претендент - рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.
Модель формирования кадров управления, или модель “прополки” , применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “прополкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.
1. Краткая характеристика деятельности Иркутской ГЭС
ОАО «Иркутскэнерго» является акционерным обществом, учрежденным в соответствии с Указом Президента РФ « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01. 07. 92 г.
Полное наименование общества Иркутское Открытое Акционерное Общество энергетики и электрификации, оно являет независимым производителем электроэнергии.
Основные виды деятельности:
1. Производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии.
2. Эксплуатация, монтаж наладка, ремонт и реконструкция энергообектов и оборудования.
3. Создание и освоение навой техники и технологий.
4. Оказание услуг, связанных с реализацией энергии.
5. Деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей.
6. Внешнеэкономическая деятельность.
Иркутская энергосистема – одна из крупнейших энергосистем России.
Доля ОАО «Иркутскэнерго» в производстве России составляет:
· По электроэнергии – 3 место
· По теплоэнергии – 4 место
Также является лидером в электроэнергетики Сибири, тарифы ОАО «Иркутскэнерго» самые низкие по России и в Сибирском регионе см. рис. 2.1.
Сравнительный анализ по Сибири 2004 г.
Рис. 2.1. Тарифы на энергию в Сибири
1.1 Анализ основных технико-экономических показателей
Иркутская ГЭС является филиалом Открытого Акционерного Общества «Иркутскэнерго» и первой ступенью Ангарского каскада.
Основной технологический процесс Иркутской ГЭС - выработка электроэнергии для потребителей Иркутской области и теплоэнергии для жителей первого поселка ГЭС с электрокотельной, работающей в автоматическом режиме. На предприятии работают 140 человек, которые обеспечивают оперативное управление станцией, эксплуатацию и текущее обслуживание электротехнического оборудования, релейной защиты и автоматики, средств связи, гидромеханического и грузоподъемного оборудования, надзор за гидротехническими сооружениями, производственными зданиями и территорией.
Крупнейшими потребителями электроэнергии на внутреннем рынке являются предприятия цветной и черной металлургии, нефтеперерабатывающая, целлюлозно-бумажная и деревообрабатывающая промышленность, а также крупные оптовые потребители-перепродавцы энергии. Более 80% всей вырабатываемой электроэнергии в области приходится на гидроэлектростанции. Доля выработки Иркутской ГЭС составляет 7%.
Цель и направление деятельности Иркутской ГЭС.
1. Обеспечение надежного функционирования и развития Иркутской энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций Иркутской области.
2. Получение прибыли
3. Для достижения целей Иркутская ГЭС, осуществляет следующие виды деятельности (функции):
· Деятельность по производству электрической и тепловой энергии
· Деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей
· Деятельность по эксплуатации гидротехнических сооружений
· Проектирование, ремонт и эксплуатация подъемных сооружений, котлов
· Деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, реконструкции и ликвидации опасного производственного объекта
· Деятельность по подготовке и переподготовке опасного производственного объекта в не образовательных учреждениях
· Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи
· Деятельность в области пожарной безопасности
· Медицинская деятельность
· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ
Характеристика Иркутской ГЭС
1. тип гидроэлектростанции – русловая совмещенного типа;
2. установленная мощность ГЭС - 662,4 МВт;
3. количество установленных агрегатов – 8 ед.по 82,8 тыс.кВт;
4. тип турбин - повоpотно-лопастные;
5. возбуждение генераторов - тиристорное
6. диаметр рабочего колеса - 7.2 м;
7. длина напорного фронта – 5440 м, в т.ч.плотины-2740м, отводя-
щий канал-2200 м, подводящий канал – 500 м;
8. в составе сооружений входит - здание ГЭС совмещенное с водопропускными отверстиями (холостые водосбросы),мосты верхнего и нижнего бьефов, земляные плотины (левобережная, островная, русловая и правобережная) с автодорогой, ж/б лотками ливневой канализации, подводящий и отводящий каналы, сопрягающие сооружения (подпорные стенки); ОРУ 110 и 220 кВ.; в составе отводящего канала имеются водобой с расщепителями (84 м),ряжевая рисберма (50 м), каменно-набросной участок с водобойным ковшом.
9. на ГЭС установлено 921 единиц измерительной аппаратуры.
10.на ГЭС количество воздушных линий (ВЛ)превышает количество
агрегатных блоков.
11.Гидростанция имеет автотранспортный цех, ведомственную военизированную охрану, участок дальней связи, обслуживает магистральную
автодорогу и объект "очистка хозяйственно-бытовых стоков Иркутской
ГЭС"КНС-8";
12. Электрокотельная на поселке ГЭС.
2.1.2 Анализ трудовых показателей
1. На Иркутской ГЭС используется 21 разрядная Единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная Единая система оплаты труда непромышленного персонала.
2. По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.
3. Тарификация работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим производится по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.
4. Конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от финансовых результатов предприятия, а принципы их установления формируются в Положении о премировании персонала Иркутской ГЭС.
5. Работникам Иркутской ГЭС выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.
6. Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в филиале: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.
7. Начисленная, но своевременно не выплаченная заработная плата индексируется на величину фактического индекса роста потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.
Единая система оплаты труда работников непромышленной деятельности и промышленно – производственного персонала
ОАО «Иркутскэнерго».
Единый порядок организации оплаты труда применяется с целью осуществления скоординированной политики в области оплаты труда, упорядочения соотношения в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.
Основой единой системы оплаты труда является единая тарифная сетка оплаты труда, по корой определяются тарифные ставки и оклады согласно тарификации работ и присвоенной квалификации работникам по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, в соответствии с
«Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».
1. ЕТС работникам непромышленной деятельности устанавливается из расчета месячной тарифной ставки рабочего первого разряда с последующей дифференциацией по 18 разрядам. Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1. 01. 2005 г. В размере 1293 рубля.
2. оплата труда водителям автомобилей устанавливается в соответствии с Положением об оплате труда работников промышленно – производственного персонала.
3. Оплата труда заместителям руководителей устанавливается на 10 – 30 %, помощникам руководителей на 30 – 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя.
4. специалисты (инженер, экономист, бухгалтер, юрисконсульт), не имеющие высшего или среднего профессионального образования тарифицируются на один разряд ниже предусмотренной для указанной категории работников.
5. руководитель филиала имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах имеющихся средств на оплату труда.
6. для работников работающих во вредных условиях труда, устанавливаются доплаты в соответствии с «Положением об оценки условий труда и предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работников ОАО «Иркутскэнерго». Доплаты в размере свыше 12% разрешается устанавливать после утверждения генеральным директором представленных филиалами обоснований.
7. бригадирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство бригадой до 10% тарифной ставки.
8. Отклонение от ЕТС рассматривается как нарушение штатно – финансовой дисциплины.
9. Уровень тарифных ставок и должностных окладов работников не промышленного персонала повышается пропорционально изменению тарифных ставок и окладов работников, занятых в производственной деятельности.
10. ЕТС работникам промышленно – производственного персонала: устанавливается из расчета месячной тарифной ставки работника первой ступени оплаты труда с последовательным увеличением между ступенями на 12%.
Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, занятого на эксплуатации, ремонте, строительстве объектов промышленного назначения общества, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1.01.2005 г. В размере 2019 руб.