V činnosti podnikatelského subjektu se využívají různé plány. Jejich klasifikace podléhá úkolům systemizace podle typických charakteristik, což umožňuje určit místo každého z nich a určit roli podle jejich zamýšleného účelu. Stanovení podobností a rozdílů mezi typy plánů prostřednictvím jejich klasifikace vám umožní lépe porozumět podstatě plánování.

Plány jsou klasifikovány následovně.

1. Podle času:

dlouhodobé (10-25 let);

střednědobé (na 3-10 let);

krátkodobé (na 1-3 roky);

aktuální (na 1 rok, včetně sezónních);

v provozu (do 1 roku).

2. Podle předmětů podnikání:

státní, včetně krajských, republikových, krajských a municipálních;

vnitropodnikové.

V současné době vlády mnoha ekonomicky vyspělých zemí světa uplatňují plány v řízení socioekonomického rozvoje. Plánuje se v USA, Japonsku, Francii. Velká Británie. Německo. Kanadě a nyní v EU. Kromě toho existuje velká skupina různé regionální plány, včetně místních. Zvláštní místo ve státním plánování zaujímají programy sociálního a ekonomického rozvoje.

Vnitropodnikové plánování znamená vypracování plánů v rámci jednotlivé firmy, včetně jejích podniků. Plán této úrovně se od státního liší větším determinismem, nátlakem, manévrovatelností a zaměřením na hospodářské výsledky.

3 . Podle stupně definice parametrů:

deterministický (s dobře definovanými parametry);

pravděpodobnostní (s fuzzy parametry).

4. Na základě časové orientace:

reaktivní, to znamená zaměřené na upevnění úspěchů minulosti;

neaktivní, tj. inertní v plánovaných akcích;

preaktivní, tedy s vysokou aktivitou směřující k výrazné proměně reality.

5 . Po domluvě:

směrnice, závazná;

indikativní, tedy doporučující k realizaci. Jak již bylo zmíněno, na firemní úrovni jsou přijímány především direktivní plány a na státní úrovni indikativní. Existují ale výjimky, například rozpočet země nebo daňové plány.

6. Podle měřítka cílů:

strategické, zajišťující globální cíle;

podnikatelské plány, tedy zaměřené na dosažení jedné transakce, operace nebo ve vztahu k malé firmě, zaměřené na krátkou dobu.

7 . Pro konkrétní instalaci:

funkční, určeno k realizaci manažerská rozhodnutí v oboru činnosti firmy, která vykonává určitou funkci. Tyto plány hrají v managementu zvláštní roli, proto má smysl je oddělit do samostatné klasifikace;

neopakující se, vznikají při realizaci jakéhokoli projektu nebo programu a hrají podpůrnou roli při realizaci celkové strategie. Jednorázové plány mohou být: program a projekt. Programový plán je vytvořen za účelem koordinace různé druhyčinnosti při realizaci komplexního programu. Projektový plán může být součástí programového plánu a slouží k řízení méně složitých procesů, jako je plán rozložení distribuční sítě, projekt reklamní kampaně;

stabilní, tj. obsahující vypracování konkrétních pokynů pro pravidelně se opakující operace typického charakteru. Jsou souborem pravidel, návodů a doporučení pro realizaci standardní typyčinnosti. Patří mezi ně pokyny, pravidla a pokyny.

8. Podle funkcí činnosti se jedná o tzv. funkční plány:

marketing, včetně prodeje;

zisk a ziskovost;

investice, včetně dlouhodobých hmotných;

náklady na výrobu a oběh;

personál;

finance atd.

9. Ve vztahu ke skutečnosti:

základní, tj. oficiálně přijaté vedením;

pravděpodobnostní (náhodné), představují alternativní postup, který bude proveden v případě nepředvídané události (událostí), která není zahrnuta v hlavním plánu. Je nezbytný pro firmy působící ve složitém a dynamickém vnějším prostředí. Realizací plánu bývá pověřen speciální „krizový“ tým, který svou práci zahajuje až v případě krizové situace.

Jakákoli vědecká klasifikace v sobě nese prvek konvenčnosti. Ve skutečnosti může být obtížné klasifikovat jeden jev kvůli neostrým hranicím jeho rysů. Ano, není to povinné. Z pohledu praktická aplikace důležitá není čistota vědecké klasifikace plánu, ale jeho skutečná užitečnost jako prostředku k dosažení požadovaných výsledků. Proto v praxi existuje mnoho plánů, které je obtížné zařadit, ale oni nesporná výhoda je požadavek na život a soulad s podmínkami tržního prostředí.

V současná praxe plánování používá různé plány. Největší oblibu si v posledních letech získávají indikativní a strategické plány a také plány podnikatelské.

Indikativní plánování (IP) je v současnosti důležitým nástrojem státní orientace ekonomiky. Podnikatelé, vedoucí podniků podniků a sdružení potřebují přesné směrnice, které určují směr rozvoje aktivit, aby posílili svou konkurenceschopnost a řešili rozsáhlé problémy země. Indikativní plánování na úrovni státu je makroekonomickým zdůvodněním ekonomických ukazatelů a regulačních opatření ekonomické procesy v zemi s neměnností principu nezávislosti podnikatelského subjektu.

Charakteristické rysy indikativního státního plánování jsou:

vývoj ekonomických vztahů na státní úrovni;

demokratický vliv státu na tržní vztahy, na podnikatelské prostředí;

koordinace akcí a zájmů státu a dalších podnikatelských subjektů;

využití státních paternalistických nástrojů při plánování;

koordinace využívání veřejných zdrojů;

vytvoření systému makro- a mikroplánů pro nejvyšší úroveň vertikální, které je založeno na makroplánování a horizontálně existují mikroplány pro dodávky, investice, spolupráci atd.;

odraz hospodářská politika států, včetně strukturálních a průmyslových;

vývoj obecných obrysů budoucnosti;

proces utváření parametrů (ukazatelů) vývoje a opatření k jejich dosažení;

využívání výhod ekonomických regulátorů;

orientace firem nestátního sektoru na plnění pro stát důležitých úkolů;

schopnost zahrnout pracovní místa pro veřejný sektor;

možnost zahrnout do plánu: a) kontrolní čísla, která mají informační hodnotu pro samostatně fungující ekonomické subjekty, b) vládní zakázky, včetně pro meziodvětvové a mezirepublikové dodávky, c) limity ekonomických regulátorů (ceny, daně, úroky sazby, standardy atd.).);

vztah ke strategickému plánování;

herní model pro nalezení ekonomické rovnováhy v zemi;

snaha vyhnout se velké makroekonomické nerovnováze, která se řeší prostřednictvím daňových sazeb, měnových parametrů a rozpočtových výdajů.

Zkušenosti s indikativním plánováním v jiných zemích jsou poučné. Například praxe Francie v této oblasti se stala předmětem studia mnoha ekonomicky vyspělých zemí. Ve Francii provádí IP plánovací výbor, který se skládá z přibližně 150 profesionálních plánovačů. Výbor se skládá z vertikálních (sektorových) a horizontálních (finančních, ekonomických, regionálních) divizí, které aktivně spolupracují s ostatními resorty vlády, včetně Ministerstva financí a Výboru pro statistiku. Proces plánování zahrnuje tři hlavní kroky:

• 1. etapa -- stanovení plánovaných cílů a programování globálních makroekonomických ukazatelů;
• 2. etapa -- dezagregace makroekonomických ukazatelů;
• 3. etapa - koordinace indikátorů plánu a kontrola jejich kompatibility a vyváženosti.

V 1. etapě IP jsou zpracovány dvě prognózy „vývoje výroby a zajištění národní bezpečnosti“. První z nich odhaluje hlavní směry hospodářského rozvoje země, které jsou schopny zaručit růst produkce národního produktu ve významném časovém horizontu, zpravidla deseti letech. V téže souvislosti jsou stanoveny ukazatele agregátní poptávky. Druhá prognóza obsahuje data prognózy pro poslední rok indikativního plánování. Paralelně se vypočítávají míry růstu hlavních ekonomických toků (ukazatelů) a testují se na kompatibilitu.

Tyto prognózy jsou vypracovány podle klasické schéma: ukazatele produkce a domácí výdaje jsou predikovány exogenně, tj. vnějšími faktory, načež se studují podmínky pro dosažení jejich rovnováhy. Poté je sestaven souhrnná ekonomická tabulka, která zdůrazňuje:

rozšířená odvětví země (prvovýroba, průmysl, zemědělství, služby);

Následuje hodnocení pracovní zdroje a kapitál. V závěrečné fázi první fáze plánování jsou využívány nástroje národního účetního systému se zavedením pěti kategorií ekonomických subjektů, dvou kategorií transakcí a tří kategorií účtů.

Ve 2. etapě OŠ jsou plánované ukazatele vypočítané v předchozí etapě rozčleněny. Provádí se postupně, v několika směrech. Nejprve je tedy souhrnná ekonomická tabulka podrobně popsána v části 16 „čistých“ odvětví a 35 regionů a poté je provedena dezagregace podle 14 kategorií ekonomických subjektů a 10 typů finančních transakcí.

Ve 3. etapě IP začínají pracovat četné odborné komise vytvořené plánovacím výborem. Provádějí „modernizaci“ výpočtů. V komisích jsou obvykle zástupci průmyslu, podnikatelé a odbory. Celkový počet odborníků může dosáhnout až 5 tisíc lidí. S obsáhlými informacemi provedou komise další upřesnění plánovaných parametrů. Ale jejich hlavním účelem je testovat plánované parametry na kompatibilitu, rovnováhu zdrojů a soulad s makroekonomickými cíli. Klíčovým úkolem odborných komisí je vypracovat směrnice pro manažery veřejných a soukromých společností, které by měly na jedné straně odrážet zájmy podnikatelů a na straně druhé zájmy státu, zprostředkované v hlavních ukazatelích národního plánu země.

Francouzské indikativní plánování je metodicky založeno na agregovaných dynamických modelech dlouhodobého předpovědi a statické koncepci národních účtů, což zaručuje vysokou spolehlivost plánovaných ukazatelů.

Otázky indikativního plánování pro Rusko jsou v současnosti velmi aktuální. Země potřebuje vzduch nový systém plánování a prognózování, organicky propojující regiony a centrum, činnost podniků různých forem vlastnictví, dlouhodobé a krátkodobé plány různé úrovně, ekonomické a sociální parametry fungování. Proto mnoho předních odborníků v oblasti ekonomie uvažuje potřebnou tvorbu takový IP systém a ekonomické konference V posledních letech si země všimla důležitosti rozvoje metodických nástrojů duševního vlastnictví a také přijetí zákona o jejich uplatňování. V Rusku může být IP na státní úrovni využíváno s ohledem na přítomnost významných domácích zkušeností s metodickou prací v oblasti plánování. Při kontrole budoucích indikativních plánů rovnováhy a vzájemného působení indikátorů lze tedy použít integrované ekonomické a matematické modely vypracované v systému Státního plánovacího výboru SSSR, zejména dynamický model bilance vstupů a výstupů. Nyní země aktivně hledá budoucí systém takového plánování.

Základy plánování v organizaci

Plánování- jedná se o proces vědeckého rozvoje a provádění souboru opatření, která určují směr a tempo rozvoje organizace, zajišťují její soulad s potřebami trhu a na základě toho zvýšení tržeb a zisku maximalizace.

Hlavní úkoly v procesu plánování jsou řešeny:

1. identifikace směrů vývoje spotřebitelské poptávky po výrobcích vyráběných podnikem;

2. zvýšení objemu prodeje výrobků společnosti, zisků a rentability výroby;

3. zvyšování konkurenceschopnosti výrobků zlepšováním jejich kvality, osvojováním si nových typů výrobků a jejich cen;

4. snížení nákladů na základě lepšího využití výrobních zdrojů podniku;

5. Vytváření nových pracovních míst pro zajištění sociální stability

Funkce plánování:

1. Stanovení produkčních úkolů pro podnikový tým a stanovení způsobů jejich řešení

2. Formování potřeb podniku, jeho dělby a služby práce, materiálu, finanční zdroje

3. Koordinace činnosti jednotlivých služeb a divizí podniku atp.

Typy plánování:

1. Technické a ekonomické plánování zajišťuje vypracování soustavy ukazatelů rozvoje techniky a ekonomiky organizace. V průběhu tohoto plánování jsou podloženy optimální objemy výroby, vybrány potřebné výrobní zdroje a stanoveny racionální normy pro jejich využití a stanoveny konečné finanční a ekonomické ukazatele výkonnosti.

2. Provozní a výrobní plánování zahrnuje následné rozpracování technických a ekonomických plánů organizace. Zajišťuje stanovení aktuálních výrobních cílů pro různé konstrukční celky a úpravu plánovaných cílů ve výrobním procesu.

3. operační plánování představuje výběr prostředků pro řešení problémů, které jsou definovány vyšším managementem.

4. taktické plánování zahrnuje zdůvodnění úkolů a prostředků nezbytných k dosažení strategických cílů (například získání vedoucí pozice na trhu apod.). Taktické plánování může pokrýt krátkodobý a střednědobý horizont.

5. Strategické plánování zaměřené na rozvoj celkové strategie organizace a stanovení jejích hlavních cílů, řízení strategicky důležitých faktorů činnosti, definování marketingové strategie na trhu pro jednotlivé produkty, identifikaci strategických vyhlídek pro financování kapitálových investic , atd. .d. Délka plánovacího období, které zahrnuje strategické plánování, je obvykle 10-15 let

6. Regulační plánování zajišťuje přiměřenou volbu prostředků, úkolů a cílů organizace a nemá stanovené časové limity.

7. Plánování trhu je založeno na interakci poptávky, nabídky a cen produkovaného zboží a služeb.

8. indikativní plánování je státní regulace cen a tarifů, stávající druhy a sazby daní, minimální mzda.

9. centralizované (směrnice) stanoví, že vyšším řídícím orgánem zřizuje podřízená organizace plány ukazatelů přirozených objemů produkce, nomenklatury a dodacích lhůt

10. krátkodobé plánování provádí po dobu 1 až 3 let. Jeho zvláštnost spočívá v tom, že ukazatele příštího roku se upravují čtvrtletně a druhý a třetí rok - každých šest měsíců nebo ročně. Krátkodobé plánování je základem toho současného, ​​ve kterém jsou stanoveny ukazatele na rok v členění na čtvrtletí. V rámci tohoto plánování je vypracován program pro pohyb produktu a všech výrobních faktorů s uvedením konkrétních dat a služeb odpovědných za konkrétní typ činnosti.

11. Střednědobé plánování pokrývá období 3 až 5 let a specifikuje milníky definované dlouhodobým plánem.

12. Dlouhodobé plánování (5-10 let) vytváří základ pro ekonomické zdůvodnění rozvoje podnikatelského subjektu na určité období a jeho výsledkem jsou plány podniku pro různé aspekty jeho činnosti (výroba, prodej, náklady, finance atd.). .).

Zásady plánování.

Poskytnout efektivní práce organizace a snížit možnost negativních výsledků plánování, měla by být založena na následujícím zásady:

Princip nutnosti plánování stanoví povinné uplatňování plánů při provádění jakéhokoli druhu pracovní činnost. Shoda je v souladu s požadavky racionální použití omezené zdroje ve všech organizacích.

Princip kontinuity spočívá v tom, že v každé organizaci musí být plánovací procesy prováděny neustále a vypracované plány se musí neustále vzájemně nahrazovat.

Princip jednoty zahrnuje vypracování obecného nebo konsolidovaného plánu sociálně-ekonomického rozvoje organizace (plány jednotlivých strukturních celků musí navazovat na sebe a na jeden plán sociálně-ekonomického rozvoje).

Princip flexibility zahrnuje možnost úpravy již vypracovaných plánovaných ukazatelů.

Princip přesnosti určeno vlivem různých vnitřních a vnější faktory Plány by proto měly být konkretizovány a rozpracovány do té míry, do jaké to podmínky pro fungování podnikatelského subjektu umožňují.

Princip optimality na základě výběru nejlepší možnost několik možných ve všech fázích plánování.

Princip participace zahrnuje aktivní vliv personálu na proces plánování.

Princip efektivnosti vyžaduje vypracování takové varianty plánu, která při stávajících omezeních použitých zdrojů poskytuje největší ekonomický efekt.

Metody plánování

Implementace zásad plánování se provádí pomocí různých metod:

ü rovnováha,

ü normativní,

ü systémové analytické,

ü síť,

ü programový cíl,

ü ekonomické a matematické atd.

Grafická metoda může mít různé podoby: síťová, lineární (která je sestavena v souřadnicových osách, kde x je čas práce, y je druh práce) atd.

Metoda program-cíl Vyvíjí se při vývoji složitých projektů, na kterých se podílí mnoho interpretů.

Ekonomické a matematické modely se při plánování používají v různých modifikacích: model je sestaven z řady ukazatelů a koeficientů.

Plánování je „jedna z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů, jak jich dosáhnout“, to znamená funkce spojená s určováním cílů a cílů organizace, jakož i nezbytných zdrojů. k dosažení těchto cílů. Plánování je ve skutečnosti jedním ze způsobů, jak management zajišťuje, že úsilí všech členů organizace směřuje k dosažení jejích celkových cílů. To znamená, že prostřednictvím plánování se vedení organizace snaží stanovit hlavní směry úsilí a rozhodování, které zajistí jednotu účelu pro všechny její členy.

V managementu zaujímá centrální místo plánování, které ztělesňuje organizující začátek celého procesu realizace cílů organizace.

Podstatou plánování je zdůvodnění cílů a způsobů jejich dosažení na základě identifikace souboru úkolů a práce, jakož i stanovení účinných metod a metod, zdrojů všeho druhu nezbytných k plnění těchto úkolů a navázání jejich vzájemného působení.

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Hlavními principy plánování jsou princip jednoty, princip participace, princip kontinuity, princip flexibility a princip přesnosti.

Princip jednoty spočívá v tom, že organizace je celistvý systém, jeho součásti se musí vyvíjet jedním směrem, to znamená, že plány každé jednotky musí být propojeny s plány celé organizace.

Princip participace znamená, že každý člen organizace se stává účastníkem plánovaných aktivit bez ohledu na své postavení, tzn. plánovací proces musí zahrnovat všechny, kterých se týká. Plánování založené na principu participace se nazývá „parsitativní“.

Princip kontinuity znamená, že plánovací proces v podnicích musí být prováděn neustále, což je nutné vzhledem k tomu, že vnější prostředí organizace je nejisté a proměnlivé, a proto musí podnik upravovat a upřesňovat plány s přihlédnutím k tyto změny.

Principem flexibility je zajistit možnost změny směru plánů v důsledku nepředvídaných okolností.

Zásadou přesnosti je, že každý plán by měl být vypracován s co největší přesností.

Často jsou tyto principy doplněny o princip komplexnosti (závislost rozvoje organizace na komplexním systému plánovaných ukazatelů - úroveň rozvoje technologie, technologie, organizace výroby, využití pracovních zdrojů, pracovní motivace, rentabilita a další faktory), princip efektivnosti (rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při stávajících omezeních použitých zdrojů poskytuje největší efektivitu činnosti), princip optimality (potřeba vybrat nejlepší možnost ve všech fázích plánování z několika možných alternativ, princip proporcionality (vyvážené zohlednění zdrojů a schopností organizace), princip vědeckého charakteru (s přihlédnutím k nejnovějším výsledkům vědy a techniky) ) a další.

Plánování lze klasifikovat různými způsoby:

Podle stupně pokrytí oblastí činnosti existují:

Všeobecné plánování (plánování všech oblastí podniku);

Soukromé plánování (plánování určitých oblastí činnosti).

Strategické plánování (hledání nových příležitostí, vytváření určitých předpokladů);

Operativní (realizace příležitostí a kontrola aktuálního průběhu výroby);

Aktuální plánování (plánování, které propojuje všechny oblasti podniku a práci všech jeho strukturálních divizí na nadcházející finanční rok).

Podle objektů fungování existují:

Plánování produkce; - plánování prodeje;

Finanční plánování; - personální plánování.

Podle období (pokrytí časového období) přidělte:

Krátkodobé nebo běžné (od měsíce do 1 roku)

Střednědobá, (od 1 roku do 5 let)

Dlouhodobé plánování (více než 5 let).

Pokud je to možné, proveďte změny:

Rigid (nezahrnuje provádění změn);

Flexibilní (při takovém plánování jsou možné změny).

Strategické plánování je „výstavba systému managementu, který poskytuje organizaci dlouhodobou konkurenční výhodu v oblasti managementu“. To znamená, že strategické plánování si klade za cíl poskytnout komplexní vědecké zdůvodnění problémů, kterým může podnik čelit v nadcházejícím období, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje podniku pro plánovací období. Strategické plánování udává směr organizaci a umožňuje jí lépe porozumět struktuře marketingového výzkumu, průzkumu zákazníků, plánování produktů, propagace a marketingu a plánování cen.

Operativní plánování pokrývá nejčastěji pětileté období jako nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Ti „formulují hlavní úkoly pro nastavené období, například výrobní strategie podniku jako celku a každé divize; strategie prodeje služeb; finanční strategie personální politika; stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování“. Takové plánování zajišťuje rozvoj v určité posloupnosti opatření směřujících k dosažení cílů vytyčených dlouhodobým programem rozvoje.

Aktuální plánování probíhá prostřednictvím podrobného vypracování (zpravidla na jeden rok) operačních plánů pro společnost jako celek a její jednotlivé divize, zejména marketingové programy, plány pro vědecký výzkum, plány výroby, logistika.

2. Průběžné plánování v organizaci

Současné plánování, jak již bylo uvedeno, je plánování až na jeden rok.

Aktuální plánování probíhá prostřednictvím podrobného zpracování operačních plánů na období do jednoho roku pro společnost jako celek a její jednotlivé divize v mezinárodním měřítku, zejména marketingové programy, výzkumné plány, výrobní plány, logistika.

Hlavní odkazy aktuální plán výroby jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které jsou podrobnou specifikací cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Kalendářní plány počítají s náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení personálu údržby. Současné plánování je tak vtěleno do krátkodobých a operativních plánů, které propojují všechny oblasti činnosti organizace a jejích divizí na nadcházející období.

Krátkodobé plány na podnikové úrovni jsou zpracovávány formou výrobních programů na období několika týdnů až jednoho roku. Týkají se objemu výkonů, materiálně-technických dodávek, postupu při používání zařízení atd. Při změně poptávky, výpadcích dodávek, narušení výrobního procesu lze upravit programy.

Výrobní program vychází z prognózy prodeje, která vychází z přijatých zakázek, hodnoty tržeb za uplynulé období, zhodnocení situace na trhu atd., dále z disponibilního personálu, výrobních kapacit, zásob surovin materiály a materiály. Je základem pro sestavení aktuálních odhadů (rozpočtů) spotřeby zdrojů s přihlédnutím k jejich dostupným rezervám, očekávaným zásobám a manévrovacímu prostoru.

Výrobní programy v podstatě obsahují rozhodnutí, jak provozovat technologický systém podniku v závislosti na měnící se poptávce trhu a zajistit výrobu potřebných výrobků a služeb s minimálními náklady.

Operační plány - vlastní výrobní programy, úkoly pro pracoviště a týmy, tj. tvořené pododděleními na základě části programu, která se jich týká. Nejběžnější prvky takového plánu jsou:

1) kalendářní plán, který určuje pořadí a načasování uvedení na trh, zpracování a uvolnění každého typu produktu a jeho šarží podle dne v týdnu; trasy jejich pohybu, zatížení zařízení; potřeba nářadí atd.;

2) úkoly denní směny obsahující informace o objemu konkrétních typů výrobků, které se mají v této a přilehlých prodejnách vyrábět;

3) harmonogram pohybu výrobků a jejich jednotlivých částí v rámci technologického procesu.

Kromě toho mnoho zdrojů uvádí, že aktuální nebo provozní plánování je také to, co manažer podniku denně dělá. Zahrnuje plánování práce podniku na krátkou dobu. Může to být buď den nebo měsíc, čtvrt, půl roku nebo i rok. Záleží na strategických a taktických cílech podniku.

Průběžné plánování je obvykle řízeno potřebou reagovat na mnoho faktorů. Například by měla existovat okamžitá reakce manažera na skutečnost, že nastanou okolnosti vyšší moci, které mohou způsobit ztráty na životech. Patří sem přírodní katastrofy (povodně, požáry, zemětřesení atd.). Vyšší moc zahrnuje i stávky. Manažer musí rychle reagovat na vzniklé mimořádné události, na změny vnějšího nebo vnitřního prostředí podniku, aby zabránil nežádoucím důsledkům nebo získal pro podnik maximální prospěch. To zahrnuje řešení aktuálních problémů a úkolů, jako jsou konflikty.

Při současném plánování, na rozdíl od strategického plánování, neexistuje žádný významný časový odstup mezi fixací na úrovni vědomí akce, která má být provedena, a realizací takové akce v reálném režimu. Manažer si musí být vědom toho, že reakce operačního plánování a operační akce mohou mít velmi důležité strategické důsledky. Musí být schopen prodloužit důsledky operativního rozhodnutí, současného plánování, operativní akce na budoucí časové období. Jinak mohou nastat jevy nebo situace, které jsou pro podnik velmi nebezpečné.

V tomto případě se současný proces plánování skládá z několika fází:

Identifikace problému;

Identifikace možných akcí;

Předběžný výběr jedné z určitých možných akcí;

Analýza možných důsledků;

konečná volba akce.

Kromě toho musí být manažer schopen vidět nejen aktuální okamžik, ale také předvídat dopad rozhodnutí na budoucí časové období. To znamená, že manažer musí být schopen sestavit strategické plány, organizovat taktické plánování a zapojit se do aktuálního plánování.

To znamená, že hlavní věcí pro současné plánování je jeho vzájemná závislost se strategickým plánováním. Při sestavování aktuálních plánů je třeba vzít v úvahu základní hodnoty a poslání společnosti, ale reakce současného plánování a operativní činnosti mohou mít velmi důležité strategické důsledky. Po realizaci strategického cíle musí být navíc nahrazen dalším strategickým cílem a odpovídající organizací současného plánování.

Úspěšné strategické plánování je neoddělitelně spjato s průběžným plánováním, což je detailní práce na konkretizaci strategie. Každodenní prací manažera je neustále činit mnoho rozhodnutí, z nichž každé je doprovázeno postupem průběžného plánování jejich realizace.

operační plánování- typ plánování, který zahrnuje vypracování plánů na krátká časová období, představující dříve plánovanou práci v nejpodrobnější podobě. Výrobní program podniku je rozpracován na desetiletí, týden, den a směnu. Operativní plánování je poslední fází celkového plánovacího procesu v podniku.

Klíčovým cílem operativního plánování je organizace jednotné výroby produktů splňujících určitá kvalitativní kritéria v daných objemech.

Jaký je rozdíl mezi operačním plánováním a strategickým plánováním?

Existuje několik rozlišovacích znaků:

1. 1. Operativní plánování provádějí manažeři nižší a střední úrovně, zatímco strategické plánování je v kompetenci vrcholových manažerů.

1. 2. Operativní rozhodnutí jsou rutinní a dělají se denně, zatímco strategická rozhodnutí trvají delší dobu.

1. 3. Operativní plánování nevyžaduje vývoj alternativ, které jsou pro strategické plány povinné.

1. 4. Strategické plánování uvažuje mimo jiné o externích informačních zdrojích, zatímco operační plánování pouze o interních.

Jaké jsou úkoly operačního plánování?

Základním úkolem, který by mělo operativní plánování řešit, je organizace práce zaměstnanců firmy tak, aby výroba byla efektivní. Existuje také řada úkolů druhého stupně důležitosti:

• Tvorba komplexní výroby.

• Efektivní využití pracovní doby.

• Dokončení úloh uvolnění hotové výrobky.

Volba způsobu plánování závisí na specifikách výroby. Existují 4 způsoby provozního plánování:

1. 1. Objemová metoda umožňuje „rozložit“ roční plán na krátkodobější složky. Výsledkem operativního plánování jsou plány na měsíc, týden, dokonce i hodinu. Čím podrobnější bude rozložení plánovaného objemu výroby, tím snazší bude kontrola efektivity práce. Objemová metoda zahrnuje nejen distribuci plánů, ale také optimalizaci výrobních aktiv.

1. 2. Metoda kalendáře umožňuje určit konkrétní načasování zahájení výroby konkrétního produktu a ukončení jeho výroby. Pomocí kalendářní metody se vypočítá doba trvání výrobního cyklu. Na druhé straně tvoří základ měsíčního výrobního programu dílny.

1. 3. Smíšená metoda zahrnuje současné plánování doby trvání výrobního cyklu a objemu práce vykonané za určité období.

1. 4. Dynamická metoda uvažuje o interakci takových ukazatelů, jako jsou termíny, objemy, dynamika produkce. Předpokládá se, že tato metoda umožňuje co nejspolehlivější a nejúplnější zohlednění výrobních možností společnosti. Hlavním nástrojem používaným v dynamické metodě je harmonogram plnění zákaznických objednávek. .

Klasifikace operačního plánování

Existují dvě hlavní klasifikace operačního plánování - navrhují jej rozdělit tímto způsobem:

plánování spočívá v distribuci roční plány mezi divizemi, jakož i v přinášení plánovaných čísel každému vykonavateli práce. Plánování je založeno na datech, jako je složitost práce a dodací lhůta produktů. Aktuální plánování Spočívá v operativní kontrole a regulaci výdajů na materiál a výkon.

Podle jiného členění je operativní plánování intershop a intrashop. Plánování intershopu zahrnuje regulaci výkonu práce všemi prodejnami a také koordinaci činností podpůrných služeb. Plánování mezi obchody je založeno na datech, jako je kniha objednávek a hlavní plán implementace. Plánování v obchodě spočívá v plánování práce výrobních linek a výrobních míst.

Buďte si vědomi všech důležité události United Traders – přihlaste se k odběru našich

Plánování je nejdůležitější funkcí managementu, která se stejně jako management modifikuje v procesu ekonomického rozvoje.

Centralizovaný systém ekonomického plánování odpovídá adekvátnímu systému národohospodářského plánování. Přechod na koncepci řízení trhu si proto vyžádal revizi všech prvků plánování.

Systém ekonomického řízení se v naší zemi vyvíjel pod vlivem řady specifických faktorů:

· Monopol státních podniků z důvodu převahy státního majetku;

· Rigidní systém navazování ekonomických vztahů mezi podniky;

· omezení nezávislosti podnikatelských subjektů;

Koncentrace výroby, orientace průmyslová specializace nikoli na soběstačnosti, ale na národní ekonomické efektivitě;

· Blízkost jednotného národohospodářského komplexu země.

Plánování jako forma vlivu státu na ekonomiku existuje téměř ve všech zemích. Organicky zapadá do tržního mechanismu řízení. Je důležité určit, co a jak má plánovat stát a co - samotné podniky (subjekty plánování).

K vyřešení tohoto problému je nutné zvážit typy plánování:

1. Z hlediska závazných plánovacích cílů:

směrnice;

· indikativní plánování.

Direktivní plánování je rozhodovací proces, který je závazný pro objekty plánování. Celý systém socialistického národohospodářského plánování měl výhradně direktivní charakter. Za nesplnění plánovaných cílů proto nesli vedoucí podniků disciplinární a někdy i trestněprávní odpovědnost. Direktivní plány jsou zpravidla cílené a charakterizované přílišnou podrobností.

Indikativní plánování je celosvětově nejběžnější formou státního plánování makroekonomického rozvoje. Indikativní plánování je opakem direktivního plánování, protože indikativní plán není závazný. Obecně platí, že indikativní plánování má směrný a doporučující charakter.

V průběhu činností se při přípravě dlouhodobých plánů využívá indikativní plánování, v běžném plánování direktivní plánování. Tyto dva plány by se měly doplňovat a být organicky propojeny.

2. V závislosti na období, na které je plán vypracován, a na míře podrobnosti plánovaných výpočtů je obvyklé rozlišovat mezi:

· dlouhodobé plánování (perspektivní);

střednědobé plánování;

krátkodobé plánování (aktuální).

Dopředné plánování pokrývá období více než 5 let, například 10, 15 a 20 let. Tyto plány jsou navrženy tak, aby určily dlouhodobou strategii podniku, včetně sociálního, ekonomického, vědeckého a technologického rozvoje.

Dopředné plánování by se mělo odlišovat od prognózování. Formou představují stejný proces, ale obsahově se liší. Prognózování je proces předvídání, vybudovaný na pravděpodobnostním, vědecky podloženém úsudku o perspektivách rozvoje podniku v budoucnosti, jeho možném stavu. Prognóza vám umožňuje identifikovat alternativní možnosti vývoj plánovaného procesu nebo objektu a zdůvodněte volbu nejvhodnější varianty. V tomto smyslu je prognózování jednou z fází dlouhodobého plánování.

Bez tohoto atributu by bylo budoucí plánování jen dohady, nikoli vědecká prognóza.

Střednědobé plánování se provádí na období 1 až 5 let. V některých podnicích je střednědobé plánování kombinováno se současným. V tomto případě je sestaven tzv. klouzavý pětiletý plán, ve kterém je první rok rozpracován na úroveň aktuálního plánu a jedná se v podstatě o krátkodobý plán.

Aktuální plánování pokrývá období do jednoho roku, včetně pololetního, čtvrtletního, měsíčního, týdenního (desetidenního) a denního plánování.

· strategické plánování;

· taktické plánování;

provozní plánování;

· obchodní plánování.

Strategické plánování je zpravidla dlouhodobě zaměřeno a určuje hlavní směry rozvoje podniku.

Prostřednictvím strategického plánování jsou přijímána rozhodnutí o tom, jak rozšířit obchodní aktivity, vytvořit nové oblasti podnikání, stimulovat proces uspokojování potřeb zákazníků, jaké úsilí je třeba vynaložit pro splnění poptávky na trhu, na kterých trzích je lepší působit, jaké produkty vyrábět či jaké služby poskytovat, s jakými partnery obchodovat atp.

Hlavním cílem strategického plánování je vytvořit potenciál pro přežití podniku v dynamicky se měnícím vnějším i vnitřním prostředí, které generuje nejistotu do budoucna.

Taktické plánování. Pokud je strategické plánování považováno za hledání nových podnikových příležitostí, pak za taktické plánování je třeba považovat proces vytváření předpokladů pro realizaci těchto nových příležitostí a plánování operativního kalendáře – proces jejich realizace.

V důsledku taktického plánování je vypracován plán hospodářského a sociálního rozvoje podniku, představující program výrobní, hospodářské a sociální činnosti podniku na odpovídající období.

Taktické plánování pokrývá krátkodobý a střednědobý horizont. Pokud jde o předměty a předměty tohoto plánování, mohou být velmi odlišné. Přitom je třeba mít na paměti jedno pravidlo: jediný způsob, jak učinit proces taktického plánování kontrolovatelným, je plánovat pouze hlavní typy produktů a nákladů, základní funkce. Ale s jinou strukturou plánů je třeba dodržet závislost: „náklady - výstup - cena zisku“. Jinak se taktické plánování stane nepraktickým.

Provozní plánování. Operační plánování (OKP) je poslední fází plánování ekonomická aktivita firmy. Hlavním úkolem OKP je specifikovat ukazatele taktického plánu, aby bylo možné organizovat systematickou každodenní a rytmickou práci podniku a jeho strukturálních útvarů.

V procesu provozního plánování jsou prováděny následující plánované funkce:

· Doba provádění jednotlivých operací pro výrobu montážních celků výrobků a výrobků jako celku je stanovena stanovením souvisejících termínů pro předání položek dílnami-dodavateli jejich spotřebitelům;

· Operativní příprava výroby se provádí objednáním a dodáním na pracoviště materiálů, přířezů, nástrojů, přístrojů a dalšího vybavení nezbytného pro plnění plánu výroby;

· Je prováděno systematické účtování, kontrola, analýza a regulace výrobního procesu, zamezující nebo eliminující jeho odchylky od plánovaného.

Provozní plánování spojuje všechny tyto prvky podniku do jediného výrobního organismu, včetně technický trénink výroba, logistika výroby, vytváření a udržování potřebných zásob materiálových zdrojů, uvádění výrobků na trh atd.

Obchodní plánování. Podnikatelský plán je navržen tak, aby posoudil proveditelnost zavedení konkrétní akce. To platí zejména pro inovace, které vyžadují velké investice pro jejich realizaci.

Obchodní plán investičního projektu je vypracován tak, aby odůvodnil:

· aktuální a dlouhodobé plánování rozvoje podniku, rozvoj (výběr) nových aktivit;

· Možnosti získání investičních a úvěrových zdrojů, jakož i návratnosti vypůjčených prostředků;

Návrhy na vytvoření společných a zahraniční podniky;

· Účelnost poskytování státních podpůrných opatření.

4. V teorii a praxi plánování lze rozlišit i jiné typy plánování, které pokrývají hlavní i vedlejší aspekty tohoto procesu.

Plánování lze zejména rozdělit do následujících kategorií:

I. Podle stupně krytí:

· obecné plánování pokrývající všechny aspekty problému;

částečné plánování, pokrývající pouze určité oblasti a parametry;

II. Pro plánování objektů:

plánování cílů související s definicí strategických a taktických cílů;

· plánování prostředků, týkající se stanovení prostředků k dosažení stanovených cílů (plánování takových potenciálů jako je vybavení, personál, finance, informace);

· plánování programů, týkající se vývoje a realizace specifických programů, jako jsou výrobní a marketingové programy;

plánování činností, například speciální prodej, nábor;

III. Podle oblastí plánování:

plánování prodeje (prodejní cíle, akční programy, marketingové náklady, rozvoj prodeje);

plánování výroby (výrobní program, příprava výroby, postup výroby);

personální plánování (potřeby, přijímání, rekvalifikace, propouštění);

plánování akvizic (potřeby, nákupy, prodej přebytečných zásob);

plánování investic, financí atd.

IV. Hloubka plánování:

Souhrnné plánování omezené na dané kontury, například plánování dílny jako součet výrobních míst;

Detailní plánování např. s podrobný výpočet a popis plánovaného procesu nebo zařízení;

V. Včasnou koordinací soukromých plánů:

Sekvenční plánování, ve kterém je proces vytváření různých plánů jedním dlouhým, koordinovaným, postupně realizovaným procesem, který se skládá z několika fází;

Simultánní plánování, při kterém se parametry všech plánů určují současně v jediném plánovacím aktu;

VI. Účtování změn dat:

Pevné plánování;

· flexibilní plánování;

VII. V časovém pořadí:

uspořádané (aktuální) plánování, ve kterém je na dokončení jednoho plánu vypracován další plán (plány se střídají postupně jeden po druhém);

klouzavé plánování, při kterém se po určitém plánovaném období prodlužuje plán na další období;

Mimořádné (případné) plánování, při kterém se plánování provádí podle potřeby, například při rekonstrukci nebo rehabilitaci podniku.

Faktory ovlivňující volbu formy plánování.

V praxi podniky využívají různé typy plánování a nejčastěji jejich kombinaci. Soubor různých typů plánování, aplikovaných současně na konkrétní ekonomický subjekt, se nazývá forma plánování.

Volba té či oné formy plánování závisí na mnoha faktorech. Dominantní postavení mezi nimi zaujímají specifika podniku. Například oděvní firma plánuje své produkty na dobu ne delší než 1-2 roky a loděnice na minimálně 5-10 let.

Mezi mnoha faktory ovlivňujícími formu plánování lze rozlišit tři hlavní:

a) Faktory dané specifiky firmy (koncentrace kapitálu, úroveň mechanizace a automatizace řízení firmy, geografická poloha firmy atd.)

Nejdůležitějším z faktorů určujících vnitropodnikové plánování je koncentrace kapitálu. Například, minimální velikost fixní výrobní aktiva v několika odvětvích amerického průmyslu jsou stovky milionů dolarů. Koncentraci kapitálu zvyšují procesy diverzifikace a internacionalizace kapitálu.

Vliv vědeckotechnického pokroku na výrobní proces a jeho řízení se projevuje v komplikaci dělby práce a vyráběného produktu a v důsledku toho v komplikaci organizační a technické struktury podniku a sdružení.

Struktura největších společností zahrnuje desítky vědeckých laboratoří, stovky výrobních jednotek, komplexní systém logistické poskytování a marketing hotových výrobků, včetně obchodních zástupců a podniků technických služeb pro spotřebitele jejich výrobků. To klade přísné požadavky na koordinaci účastníků výroby, nutnost plánovat jejich společné úsilí.

Neméně důležitý je fakt, že v V poslední době V ekonomikách mnoha zemí dochází k výraznému zpoždění tempa růstu solventnosti obyvatelstva oproti tempu růstu výrobních kapacit.

Tato okolnost vede k posílení role prodeje v činnosti firem. V tomto případě se stává marketing nejdůležitější objekt podnikové plánování.

Mechanizace a automatizace řízení má významný vliv na proces vnitropodnikového plánování, což se odráží ve formách a metodách plánování. Protože umožňuje zlepšit míru konzistence a vyváženosti plánů pro různé funkční oblasti výrobních a ekonomických činností a strukturálních dělení podniku, zvyšuje celkovou kulturu plánované práce atd.

b) Faktory vnější prostředí.

Vnější prostředí ovlivňuje podobu plánování prostřednictvím dvou skupin faktorů: přímého a nepřímého vlivu.

Do skupiny faktorů přímého vlivu patří takové faktory, které určují přímý dopad na plánovaná rozhodnutí učiněná ve formuláři různé podmínky a omezení. Subjekty takového vlivu mohou být dodavatelé a spotřebitelé, konkurenti, odbory, ústřední a místní orgány. státní moc atd.

Do skupiny nepřímého vlivu patří faktory, které nemají jednoznačný vliv na plánované rozhodnutí.

Mohou však ovlivnit výkon rozhodnutí prostřednictvím nepřímého dopadu na zájmy účastníků při výkonu rozhodnutí, změny podmínek jeho výkonu atd. to může zahrnovat stav ekonomiky, mezinárodní události, politické faktory, vědeckotechnický pokrok, sociokulturní faktory atd.

Množství faktorů, na které musí podnikatelské subjekty reagovat, stejně jako míra variability každého faktoru tvoří složitost vnějšího prostředí, které může mít různou dynamiku změn.

Mobilita prostředí je míra změny prostředí podniku. Pro různí herciřízení těchto změn může mít různou intenzitu. Například pro elektronické, farmaceutické a chemický průmysl vnější prostředí se mění rychleji než u cukrářského průmyslu nebo podniků na výrobu náhradních dílů pro automobily.

c) Kritéria určená specifiky plánovacího procesu.

V jakýchkoli ekonomických subjektech se proces plánování provádí, má vždy stejnou strukturu, musí splňovat standardní požadavky, což platí i pro výběr konkrétní formy plánování.

Například při výběru formy plánování mohou hrát rozhodující roli následující kritéria:

Úplnost plánování, což znamená, že při sestavování plánu je třeba vzít v úvahu všechny události a faktory, které jsou důležité pro rozhodování. Přítomnost takových podmínek umožňuje sestavit kompletní plán spojený se systémem soukromých plánů.

· Podrobné plánování, což znamená nutnost stanovit dostatečně podrobně všechny plánované ukazatele.

· Přesnost plánování, která by měla být dostatečně vysoká k dosažení cíle.

Elasticita a flexibilita plánování. Tyto požadavky znamenají, že plán se může přizpůsobit měnícím se podmínkám. V opačném případě hrozí jeho oddělení od reálných podmínek, ve kterých je záměr realizován.

Kritériem efektivity vnitropodnikového plánování je také míra jeho využití v praxi jako vodítka k jednání.

Mnoho manažerů a odborníků často poukazuje na to, že obchodní plány „nefungují“. Po pečlivé analýze se ukáže, že nemohou fungovat. Je to hlavně proto, že plány pokrývají příliš dlouhé období, rozprostírají se ve velmi rozsáhlých systémech a setkávají se s velkým množstvím náhodných procesů a událostí. V systému vnitropodnikového plánování je proto nutné mít organizační strukturu, která zajišťuje neustálé přizpůsobování plánů v souladu se změnami vnějšího prostředí a vnitřními podmínkami.

A tak uvažované faktory mají významný vliv na způsoby a organizaci vnitropodnikového plánování, což se projevuje v následujícím.

1. Je potřeba oddělit funkce v řízení podniku a plánování jeho činností. Dělba práce se provádí ve směru oddělení funkcí strategického plánování od operativní běžné plánovací práce, oddělení plánování VaV od vývoje a realizace plánů výroby a prodeje výrobků.

V organizaci plánování a kontroly realizace plánů jsou efektivnější principy dělby práce a hierarchie řízení, jejíž etapy určuje organizační struktura řízení podniku (OSU). Organizační strukturařízení podniku – klíč k pochopení metodiky, cílů a organizace vnitropodnikového plánování.

2. Složitost plánu se zvyšuje. Stává se komplexním. různé ukazatele, události, různé povahy, načasování, účinkující.

Roste plánovací období, do kterého je možné vměstnat začátek a konec práce na vývoji a vývoji nového produktu, pořízení a použití nová technologie. V tomto ohledu roste úloha dlouhodobých plánů a potřeba jejich koordinace se střednědobými a aktuálními plány.

3. Plánování se mění ve zvláštní sféru hospodářské činnosti, kterou lze provádět za určitých ekonomických, materiálních podmínek. Stává se nezbytnou podmínkou fungování firmy při současné úrovni socializace výroby. Komplikace procesu plánování však vede k tomu, že jej může provádět pouze velká firma, která má k tomu vhodné specialisty, vybavení a informace. Služby vnitřního plánování se mění v jakýsi nástroj koncentrace a kontroly kapitálu. Plánování, které je z velké části výsledkem koncentrace kapitálu, se tak stává nejdůležitějším faktorem centralizace kapitálu.