Программа маркетинга может разрабатываться как для руководства предприятия, так и для низовых звеньев. В первом случае она лаконична, сжата, в ней выделяются наиболее важные направления последующей работы, во втором случае программа может быть разработана детально, подробно, включать нужные графики и конкретные вопросы, например, какие организации необходимо посетить в первом квартале с предложением определенного товара и т.д.

Маркетинговые программы различаются по срокам и могут быть краткосрочными (1 год), среднесрочными (2-3 года) и долгосрочными (3 – 5 и более лет). Для долгосрочных программ маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов. Составление надежного прогноза является трудной задачей, так как поведение конкурентов, новые технологии и неопределенность в структуре спроса постоянно налагают свой отпечаток на переменчивую рыночную ситуацию.

При разработке краткосрочной программы, каждые три месяца в нее вносят коррективы, вызванные непредвиденным ходом развития ситуации на рынке, и в в целом пересматривают ее. Если программа рассчитана на два – три года, ее подробный пересмотр осуществляется ежегодно. Изменяют все прямые показатели, связанные с изменениями на рынке, а также все сопряженные, так как программа и план маркетинга представляют собой цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство маркетинговой деятельностью предприятия, в котором даже небольшие изменения могут привести к пересмотру всех составляющих маркетинговой программы.

Возможна разработка двух видов программ – краткосрочных и долгосрочных. Краткосрочная отличается детализацией и оперативностью, в долгосрочной формулируются основные стратегические направления. В этом случае краткосрочная программа рассматривается как составляющая часть долгосрочной. Она мобильна, конкретизирует долгосрочные задачи и дает возможность вносить изменения в запланированные мероприятия.

Маркетинговая программа является гибким инструментом регулирования, который быстро реагирует на меняющиеся условия внешней и внутренней среды деятельности предприятия. Гибкость обеспечивается специальными целевыми программами, которые разрабатываются для оперативного решения текущих и наиболее важных задач. Маркетинговые программы стратегического планирования менее подвержены частым пересмотрам и корректировкам.

На многих предприятиях специалисты маркетинговой службы разрабатывают несколько вариантов маркетинговой программы и плана – минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный вариант маркетинговой программы предусматривает развитие деятельности предприятия в наихудших условиях, максимальный – в наилучших. Кроме них разрабатывают оптимальные (средние) варианты. Маркетинговые программы могут быть обычными и целевыми. В обычных программах предусматривается решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности предприятия, целевые направлены на реализацию отдельной задачи, например на разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка и т.д.

Кроме того, маркетинговые программы могут подразделяться на программы по продукту и программы по производственному отделению. Программы по продукту предусматривают составление маркетинговых программ для каждого вида товара, выпускаемого предприятием. Для обеспечения высокой эффективности производства и продаж данного товара в них указываются производственно-хозяйственные и организационно-управленческие мероприятия. Маркетинговые программы по производственному отделению основываются на маркетинговых программах по продукту и представляют основу для координации и планирования производственно-сбытовых действий.

Существуют различные методы составления маркетинговых программ. В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (формализованными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными).

Централизованные маркетинговые программы разрабатываются в высших структурах управления, где устанавливаются стратегические показатели программы, которые должны быть доведены для исполнения соответствующим подразделениям. Обычно такие программы составляются при ориентации предприятия на стратегию низких издержек производства и недифференцированного, массового маркетинга.

Децентрализованные маркетинговые программы разрабатываются в низовых подразделениях предприятия и представляются руководству предприятия для рассмотрения и утверждения. Как правило, такие программы составляются для новых, независимых рынков, отличающихся высокой степенью риска, так как план может корректироваться в случае возникновения опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации деятельности предприятия.

Во встречных (смешанных) маркетинговых планах руководством определяются возможности предприятия и основные цели, а низовые подразделения разрабатывают детальные планы и меры для достижения этих целей. Затем разработанные меры и планы анализируются руководством и утверждаются.

В зависимости от трудоемкости разработки, круга поставленных вопросов и сроков программы маркетинга могут быть простыми и сложными. Простые составляются в течение нескольких дней или одного – двух месяцев. На составление сложных программ времени уходит намного больше.

Для достижения намеченных показателей по прибылям и рентабельности производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный выбор оптимальных целевых рынков для реализации на них эффективных технологий и ассортимента товаров.

Маркетинговые программы, составленные на основе маркетинговых исследований, позволяющих определить изменения развития рыночной ситуации и внешней среды и обеспечивающих готовность предприятия к соответствующей реакции на эти изменения, необходимо составлять регулярно, так как только при непрерывном планировании предприятие может работать оптимально и эффективно.

В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего руководства и для низовых звеньев. Если программы для высших администраторов, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные вопросы, например сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т.д. Такие программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами мер.

Маркетинговые программы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стратегических перспектив для работы фирмы. Среднесрочные программы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет).

Некоторые фирмы составляют двойные планы -- и долгосрочные, и краткосрочные. Краткосрочная программа отличается большей детализацией и оперативностью, а долгосрочная -- формулировкой основных стратегических направлений. Краткосрочная программа рассматривается в этом случае как составная часть долгосрочной. Она конкретизирует долгосрочные задачи и мобильна, позволяя вносить изменения и пересматривать запланированные мероприятия.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности фирмы, а целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особо актуальной задачи, например разработки нового продукта, или освоения нового сегмента рынка, или повышения эффективности стимулирующей политики фирмы и т.д.

В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (жестко формализованными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными).

Централизованные программы разрабатываются в высших структурах управления, центральным административным аппаратом, устанавливающим большинство стратегических показателей программы и доводящим ее низовым звеньям для исполнения. Такие программы в большей степени характерны для зрелых рынков, устоявшихся и ясных с точки зрения построения на них работы фирмы, а также переориентации фирмы на стратегию низких издержек производства и недифференцированного, массового маркетинга.

Децентрализованные программы составляются в низовых подразделениях фирмы и представляются высшему руководству фирмы для рассмотрения и утверждения. Центральный аппарат фирмы осуществляет контроль только самых глобальных и стратегических вопросов деятельности низовых подразделений. Такие программы рассматриваются в качестве оптимальных для независимых, новых рынков, отличающихся высокой степенью риска, поскольку план может гибко корректироваться по мере возникновения потенциально опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации сфер предпринимательской деятельности.

Смешанные программы предусматривают, что высшее звено руководства фирмой определяет возможности фирмы и ее основные, общие цели, а низовые звенья и подразделения разрабатывают планы и меры для достижения этих целей, которые затем окончательно утверждаются высшим звеном руководства.

В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые возможно составить в течение нескольких дней или одного-двух месяцев, и сложными, для разработки которых требуются более длительные сроки -- до года-полутора лет.

В целях достижения намеченных показателей по прибылям и рентабельности производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный выбор оптимальных целевых рынков для активизации последующей деятельности, а также эффективных технологий и ассортимента продукции.

Содержание маркетинговой программы, как правило, типично. В начале программы освещаются итоги производственно-сбытовой деятельности фирмы за предыдущий период. Например, указывается, насколько возросли продажи продукции (услуг) в целом и по отдельным рынкам по наиболее представительным товарным группам. Затем даются краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка на плановый период с детальной характеристикой отдельных его сегментов. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий плановый период деятельности, а также основная стратегическая линия ее поведения на рынке.

Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструмента реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики: товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами; сбытовой политики, или политики формирования сбытовой сети; коммуникационной политики, или политики продвижения, определяющей меры в области рекламы, стимулирования сбыта, сервисной политики, ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий, а также их комбинирование и соотношение.

Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения требований потребителей к товару (услуги); конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса; системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов; форм и методов сбыта; особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке, а также оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей фирмы и определения уровня ее конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

На основании исследования определяются целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий.

Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются, измерениям в количественном выражении; выбранный сегмент должен быть доступен для фирмы и способен чутко реагировать на применяемую по отношению к нему стратегию и тактику маркетинга.

Структура маркетинговой программы

Программа маркетинга включает:

· анализ и прогноз развития целевого рынка

· существующие проблемы и трудности в работе фирмы, ее конкурентные преимущества и недостатки (SWOT- анализ);

· цели и задачи;

· маркетинговую стратегию;

· товарную политику;

· политику формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.);

· ценовую политику (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке);

* политику формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий);

* бюджет реализации маркетинговой программы, оценку ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).

Теперь рассмотрим более подробно каждый раздел маркетинговой программы.

Анализ и прогноз развития целевого рынка

Анализ рынка -- это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке компания занимает или намерена занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам(услугам) или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации, выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами. Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции.

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей.

SWOT - анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. В ходе проведения:

1. Определяется основное направление развития предприятия

2. Оцениваются возможности предприятия и рыночная ситуация

3. Ставятся цели предприятия, учитывая его реальные возможности

После проведения SWOT-анализа будут четко представлены преимущества и недостатки предприятия, а также ситуация на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рис. 2.

В для SWOT-анализа используется информация, постоянно собираемая и анализируемая в рамках маркетинговой информационной системы (МИС) предприятия.

Маркетинговая информационная система -- это алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам (см. рис. 3).

Рис. 3.

Другими словами МИС представляет собой некий набор правил, определяющих, какую информацию нужно собирать, с какой периодичностью, в какой форме и кому ее нужно передавать.

Сама маркетинговая информационная система состоит из четырех подсистем:

1. Система внутренней отчетности отвечает за сбор, обработку анализ внутренних данных.

2. Система анализа маркетинговой информации представляет собой разовый анализ информации, проводимый для достижения конкретной цели.

3. Система наблюдения за внешней средой включает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны/региона и уровне доходов граждан, изменений в технологии производства товаров компании, появлении новых технологий и новых конкурентных товаров, и т.п.

4. Система маркетинговых исследований включает маркетинговые исследования, заказываемые у исследовательской фирмы либо проводимые самостоятельно, по результатам которых будет решаться конкретная проблема

Четыре подсистемы МИС, работая слаженно, позволяют осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и вне компании. Как правило, в случае отлаженного действия МИС, не возникает необходимости в сборе дополнительной информации для проведения полноценного SWOT-анализа.

Определение целей предприятия

Прежде чем переходить непосредственно к постановке целей, необходимо ответить на два важных вопроса: во-первых, какой группе покупателей предлагаются производимые предприятием товары или услуги, а во-вторых, каковы отличия продукции (услуг) от продукции (услуг) конкурентов. Поэтому необходимо рассмотреть вопросы сегментирования и позиционирования.

Сегментирование рынка

Для любого предприятия существует три варианта работы на рынке.

Первый вариант -- «массовый маркетинг», когда предприятие предлагает один и тот же товар либо услугу всем потребителям, не учитывая некоторые различия в их требованиях. Массовый маркетинг возможен в условиях, когда:

· на рынке существует дефицит (хотя бы незначительный);

· покупатели чувствительны к цене и обладают достаточно низкой платежеспособностью.

Основные выгоды массового маркетинга заключаются в низкой себестоимости продукции, возможности держать низкие цены и низкие затраты на маркетинг. Однако у этого варианта действий есть и опасности -- потеря рынка при резком изменении вкусов, моды, технологии, а также отсутствие навыков работы с несколькими группами покупателей с разными потребностями. Следует отметить, что на сегодняшний день практически не осталось рынков, на которых можно успешно применять массовый маркетинг.

Второй вариант -- «концентрированный маркетинг», когда предприятие выбирает одну группу покупателей со схожими потребностями и выпускает продукт либо оказывает услугу, максимально соответствующую запросам именно этой группы. При этом продукт может не удовлетворять требованиям всех остальных групп покупателей.

Третий вариант -- «дифференцированный маркетинг», когда предприятие ориентируется на несколько групп покупателей и адаптирует свой товар/услугу под требования каждой группы. Эту модель поведения целесообразно использовать на насыщенных рынках, на которых отсутствует явный дефицит, в условиях высокой конкуренции..

Группа потребителей, обладающая сходными потребностями и сходным образом реагирующая на маркетинговые стимулы (реклама, связи с общественностью и т.п.) -- это сегмент рынка. Для того чтобы применить концентрированный или дифференцированный маркетинг, предприятию необходимо предварительно разделить рынок на сегменты и выбрать из них наиболее привлекательные.

После того, как выделены сегменты, о представителях каждого сегмента необходимо собрать информацию. После этого можно приступать к выбору сегмента (или сегментов), на которых собирается работать данное предприятие.

Просегментировав рынок и выбрав целевой сегмент (или сегменты), можно будет ответить на вопрос: кто является покупателями продукции и услуг предприятия. Далее следует определить, по какой причине потребители должны покупать продукцию данного предприятия.

Позиционирование

Позиционирование - действия предприятия, направленные на то, чтобы создать определенный образ продукта либо самого предприятия в сознании потребителей.

Позиционирование - это анализ и учёт возможностей предприятия, позволяющие ему выбрать такие характеристики товара (услуги), цену и способы рекламы и продажи, которые обеспечили бы конкурентоспособность товара на рынке.

Иными словами, чтобы обнаружить отличительное преимущество, необходимо найти характеристику, которая:

· есть у продукта(услуги);

· необходима покупателям;

· отсутствует у продуктов(услуг)-конкурентов.

Выбрав целевой сегмент и определив, что может стать основой позиционирования, можно переходить к постановке целей предприятия.

Цель предприятия -- это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Систему целей предприятия можно изобразить в виде «дерева целей». Вершина -- это основная цель всего предприятия на рассматриваемый период (в нашем случае -- год). Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия -- цели производственного отдела, цели маркетинга, цели отдели продаж и т.п. Эти цели формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели.

Для того чтобы цели не остались только на бумаге, они должны отвечать нескольким важным требованиям:

· Цели должны быть предельно конкретны

· Цели должны быть измеримы

· Цели должны быть достижимыми с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов

· Цели должны соотноситься с другими, более общими целями

· Для каждой цели должны быть намечены временные рамки

· Цели должны быть гибкими

Существует два основных метода формулирования целей: авторитарный и экспертный.

После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения. Эти пути чаще называют стратегией развития предприятия.

Есть несколько формальных методов построения маркетинговой стратегии. Рассмотрим метод Ансоффа. Этот метод представляет собой обычную классификационную матрицу:

Рис. 4. Матрица Ансоффа

Игорь Ансофф разработал простой аналитический инструмент для определения текущего положения организации на рынке (рынках сбыта). В матрице Ансоффа в двух измерениях - рынки и продукты - расположены четыре клетки:

1) старые продукты - старые рынки;

2) новые продукты - старые рынки;

3) старые продукты - новые рынки;

4) новые продукты - новые рынки.

Если понятие «старый-новый» в отношении рынка понимается интуитивно, то в отношении продуктов оно связано с выходом в серию (или на проектную мощность). В ячейки матрицы распределяются процентные доли выручки (валовой или маржинальной прибыли), средний уровень риска, а затем проводится анализ текущего положения. Кроме того, можно отметить, растет эта доля или падает (и с какой скоростью).

Матрица Ансоффа позволяет сделать ряд существенных для компании выводов:

об устойчивости компании на рынке;

о степени инновационности компании;

о вероятности выполнения плана;

о динамике рынков сбыта;

о сфере приложения основных усилий;

об общей компетентности руководства компании и т. п.

«Корпоративная стратегия» начинается с анализа трех основных способов принятия решений - стратегического, административного и оперативного - и их взаимосвязей. Там же Ансофф дает вопросы, возникающие в процессе принятия стратегических решений:

1. Каковы цели и устремления фирмы?

2. Должна ли фирма стремиться к диверсификации, и если должна, то в каких областях и насколько сильно?

3. Как фирма должна развивать и расширять позиционирование продукта на рынке?

Ансофф разъясняет, что большую часть стратегических решений следует принимать с пониманием того, что ресурсы ограничены и могут быть распределены на другие нужды. Таким образом, внимание к настоящим проблемам, стоящим перед бизнесом, отвратит диверсификацию; излишняя склонность к диверсификации приводит к тому, что текущие проблемы могут оказаться забытыми.

«Корпоративная стратегия» обрела мировую известность, практическое применение описанных в ней методов стратегического планирования привело к неоднозначным результатам. В некоторых корпорациях наблюдался значительный скачок развития, и они приняли эти методы как образ жизни, но во многих других стратегическое планирование превратилось в феномен, названный Ансоффом «параличом анализа».

Стратегия более глубокого проникновения на рынок выражается в расширении объемов производств и предложения на рынке большого объема одного и того же товара большому числу покупателей одного и того же рынка(сегмента). Такого увеличения объемов можно добиться либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет подавления активности конкурентов и занятия их доли рынка, либо за счет убеждения реальных покупателей потреблять данный товар в больших, чем прежде объемах. Как следствие увеличение расходов на расширение объемов производства и рекламу. Она может быть применена для достижения целей, ориентированных на увеличение объемов продаж, доходов и прибылей при прежних ценах.

Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода(прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Затраты фирмы на реализацию этой стратегии будут связаны с расходами на разработку товара, рекламу и продвижение на рынок.

Стратегия расширенного рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. Данная стратегия может найти применение при достижении целей, выражающихся в увеличении доли рынка или в освоении новых рынков. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание(развитие сбытовых сетей), расширение объемов производства.

Стратегия диверсификации означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Степень риска при реализации этой стратегии наивысшая.

Определение задач и действий по их реализации

В предыдущем разделе были рассмотрены вопросы постановки целей предприятия, перейдем к вопросам их достижения. Для этого необходимо определить, что следует предпринять для достижения целей в области товарной, ценовой, сбытовой политики, а также политики продвижения

В рамках товарной политики необходимо ответить на следующие вопросы:

Какой товар или услугу может предложить предприятие (уже предлагает) покупателям? Какую выгоду они получают от использования данного товара / услуги?

Какого качества должен быть этот товар / услуга, какими характеристиками он должен обладать? Какой уровень сервиса следует предложить потребителям?

Как часто следует модифицировать предлагаемый товар / услугу и предлагать новые товары / услуги? В каком направлении развивать ассортимент?

Следует ли разрабатывать и развивать марку данного товара / услуги?

Стратегия ценообразования в первую очередь зависит от тех рыночных целей, которые ваше предприятие ставит перед собой. Это может быть:

1. Максимизация доли товара на рынке;

2. Максимизация прибыли;

3. Безубыточное существование в условиях острой конкуренции.

В зависимости от этих целей предприятие может выбрать одну из следующих ценовых стратегий:

· «Внедрение на рынок». Необходимым условием для реализации данной стратегии является низкая себестоимость товара, которая обуславливает возможность назначения низкой цены, что, в свою очередь, дает возможность завоевать большую долю рынка.

· «Снятие сливок». Условием применения данной стратегии является высокое качество продукции или ее эксклюзивность, что дает возможность запросить максимальную цену и получить максимальную прибыль.

· «Специализация на конкретном сегменте» характерна для небольших фирм (которые не могут бороться с крупными предприятиями в открытую). Цель стратегии -- добиться безубыточного существования.

Таким образом, в первую очередь следует, оценив возможности предприятия и товара (услуги), выбрать одну из трех предложенных стратегий.

При разработке сбытовой политики необходимо ответить на вопрос -- продавать товар(услугу) самостоятельно или через посредников. Это решение зависит от множества факторов:

· целей сбыта;

· его планируемой интенсивности;

· ресурсов компании;

· особенностей потребителей и их требований к местам продаж;

· особенностей товара(услуги) и доступности каналов товародвижения (посредников).

· определить длину канала и принципы взаимодействия с посредниками;

· выбрать торговые точки, удовлетворяющие определенным, необходимым для продажи вашего товара, условиям.

При определении способа продвижения товаров (услуг) следует учитывать четыре основных фактора:

· Размер целевого рынка. Если размер целевого рынка достаточно велик (много целевых потребителей), для продвижения товара или услуги целесообразнее использовать рекламу (в основном).

· Особенности целевого рынка. Изучение характеристик потребителей подсказывает наилучший способ связи с ними.

· Вид товара. Для продвижения товаров массового спроса, как правило, используется реклама; для продвижения сложных и дорогих товаров лучше подойдут личные продажи.

· Размер выделенного бюджета. Набор способов продвижения товара должен определяться таким образом, чтобы максимально эффективно использовать выделенные средства.

Цели продвижения можно разделить на два основных направления: стимулирование спроса и улучшение образа компании. Далее разрабатывается программа продвижения.

Программа продвижения- это совокупность инструментов продвижения, используемых фирмой (реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи и связи с общественностью).

На рынке потребительских товаров(услуг) наиболее эффективным видом продвижения является реклама, далее следует стимулирование сбыта, персональные продажи и формирование общественного мнения.

После того как определены корпоративные задачи и бизнес-стратегия компании, промышленный маркетолог должен разработать маркетинговую программу. Маркетинговая программа - это план по достижению определенных корпоративных и бизнес-задач (увеличение доли рынка, объема продаж, возврата на инвестиции и т.

Д.), который состоит из пяти элементов: (1)

рыночные сегменты; (2)

продукты; (3)

ценообразование; (4)

дистрибуция; (5)

коммуникации.

Как уже отмечалось, маркетинговая программа - это больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Маркетолог-стратег должен соединить эти элементы таким образом, чтобы достичь баланса и согласованности. Продуктовая стратегия должна соответствовать стратегии сегментирования. Ценообразование и дистрибуция должны согласовываться с продуктовой стратегией, а коммуникации - со стратегией дистрибуции. Координирование этих элементов маркетинговой программы - необходимое условие эффективности промышленного маркетинга.

Мы уже много раз говорили о функциональной взаимозависимости, признавая тот факт, что промышленный маркетолог, в противоположность маркетологу на рынке потребительских товаров, намного сильнее зависит от других отделов - особенно от службы НИОКР и производства - в выполнении своей задачи. Этот факт доказал Эймс (Ames) в своем исследовании, касающемся процесса маркетингового планирования в 50 промышленных компаниях. Неудачи в маркетинговом планировании часто приписывались неумению адаптировать процесс стратегического планирования к уникальным требованиям промышленного маркетинга. В частности, к этим требованиям относятся: ?

понимание, что промышленный маркетолог обычно работает сразу с несколькими продуктами / рынками и маркетинговыми каналами (по сравнению с одним каналом, даже для нескольких брендов, на потребительском рынке); ?

необходимость учитывать в своих планах ограничения, возникающие при взаимодействии с другими отделами организации. 1оворя словами Эймса, роль маркетолога-плэннера заключается в следующем: «Вместо того чтобы разрабатывать замкнутые, самодостаточные маркетинговые планы, он анализирует и интерпретирует требования рынка, с тем чтобы представители высшего и исполнительного руководства могли выбрать наиболее оптимальный способ реагирования .

Таким образом, маркетинговое планирование является обязанностью генерального руководства, а также маркетолога, хотя последний работает скорее над деталями. Высшее руководство должно не только определить корпоративные задачи, но и установить принципы работы организации, скоординировать действия различных подразделений, что необходимо для эффективной разработки и реализации маркетинговых планов. Эймс пришел к выводу, что наиболее успешное маркетинговое планирование основано на достоверной информации и понимании экономических фактов и рыночных тенденций в каждом направлении, которым занимается компания. Планирование не может быть основано исключительно на желаемых результатах и «добрых намерениях» - оно также требует данных о рынке и разумного анализа.

Маркетолог играет важную роль на каждом уровне стратегического планирования.

На уровне корпоративной стратегии, где основными являются вопросы: «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Каким бизнесом мы хотим заниматься?» - маркетолог должен быть уверен, что бизнес-цели определены с учетом основных клиентских потребностей. Удовлетворение клиентов должно быть высшим приоритетом компании, так как, только если клиенты удовлетворены, компания может максимизировать отдачу для заинтересованных лиц - акционеров, сотрудников, менеджеров и поставщиков.

На уровне стратегии бизнес-единицы маркетологи должны обеспечить наиболее точное и полное понимание клиентских потребностей и конкурентных условий рынка, чтобы компания могла определить свои рыночные цели и разработать бизнес-стратегии, которые позволят ей занять более выгодную позицию по сравнению с конкурентами. Будучи экспертом по клиентам и конкурентам на постоянно изменяющемся рынке, маркетолог может первым ответить на вопрос «Как мы будем конкурировать на выбранном рынке?», который формулирует основную проблему определения бизнес-стратегии.

Очевидно, что на уровне функциональной маркетинговой стратегии маркетолог должен определить оптимальную комбинацию стратегий в отношении сегментирования, продукта, цены, дистрибуции и стимулирования сбыта для реализации запланированной бизнес- стратегии. Эффективность маркетинга зависит по большей части от способности руководителей маркетингового отдела аргументировать преимущества клиенто-ориентированного подхода и убедить топ-менеджмент выделить на его осуществление необходимые ресурсы. Как доказал Андерсон (Anderson), часть этой задачи - убедить все остальные отделы компании, всех функциональных менеджеров службы НИОКР, отдела закупок, а также финансового и производственного отделов в том, что интересы клиента должны быть приоритетными по сравнению с интересами этих отделов. Следует убедить сотрудников в том, что клиенто-ориентированность «необходима для выживания компании»:

Таким, образом, задачей маркетинга остается выстраивание долгосрочных отношений с клиентами путем удовлетворения их потребностей. Возможно, это покажется парадоксальным, но при таком подходе от маркетолога требуется еще лучшее знание технологий, сильных сторон и недостатков деятельности разных подразделений компании. Только таким образом маркетинговый отдел может эффективно заниматься реализацией своих стратегий .

Следовательно, основная задача маркетолога (особенно в промышленной компании), решение которой зависит от готовности всей организации в целом решать проблемы клиентов, - сделать компанию и каждого ее сотрудника клиенто-ориентированным. Как удачно заметил генеральный директор одной компании: «Маркетинг - слишком важное и ответственное дело, чтобы доверить его маркетологам!»

Главнейшее правило при разработке стратегий в промышленном маркетинге - «Знай своего клиента». Но есть и другие правила: «Знай свои отличительные компетенции», «Знай своих конкурентов», «Знай клиентов своих клиентов», «Знай отрасль и конкурентов своих клиентов» и «Знай свою собственную организацию настолько хорошо, чтобы заставить ее работать для решения проблем клиентов».

Маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных исследований стратегический план–рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант развития фирмы согласно выдвинутым целям и стратегиям.
Маркетинговые программы носят индикативный (рекомендательный) характер. Если высшее руководство одобрит содержание маркетинговой программы, то она входит составной частью в общий план работы фирмы. Общий план работы фирмы более широкий, чем маркетинговая программа и включает также такие разделы как финансовая и кадровая политика. Некоторые фирмы рассматривают маркетинговую программу как основу плана работы фирмы.
Так, американские экономисты отмечают, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга».
Маркетинговые программы делятся:
1) на обычные, предусматривающие возможность решения вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности и целевые, направленные на решение какой-либо особой задачи;
2) централизованные, разработанные высшим руководством фирмы и устанавливающие основные стратегические показатели для низовых звеньев;
3) смешанные, предусматривающие, что высшее руководство определяет общие цели фирмы и ее возможности, а низовые звенья и подразделения разрабатывают планы и пути достижения целей фирмы. Эти планы после рассмотрения утверждаются высшим руководством;
4) децентрализованные программы составляются в низовых звеньях и представляются высшему руководству для рассмотрения и утверждения.
Маркетинговые программы имеют различные структуры, но содержание программы обычно типично.
В начале дается анализ деятельности фирмы, затем приводится краткий анализ отобранного целевого рынка. Далее указывается цель или цели фирмы, ее основная стратегическая задача.
Основную часть маркетинговой программы занимает описание инструментария для реализации поставленных целей. Сочетание инструментов должно быть таким, чтобы достигалось их оптимальное воздействие на результаты хозяйственной деятельности. Совокупность различных инструментов в рамках единой стратегии должна дать мультипликативный эффект.
Мультипликатор (от лат. умножаю, увеличиваю) – коэффициент, показывающий меру умножающего воздействия положительной обратной связи на выходную величину управляемой системы. Например, изменение инвестиций на 5 млн. тенге, приводит к росту уровня производства и дохода на сумму 20 млн. тенге – это мультипликативный эффект.
В программе указывается, какие виды маркетинговых исследований фирма будет проводить, каковы источники информационного обеспечения.
При ее разработке исходят из необходимости направлять на маркетинг такую сумму средства, которая может обеспечить планируемый объем сбыта продукции и норму прибыли.
Исходя из этого, в заключительной части программы приводится смета расходов на ее реализацию, и дается оценка ее эффективности.
Реализация любой программы требует затрат финансовых, материальных, трудовых ресурсов.
Собранная по целевому рынку и собственному предприятию информация служит основой для формулирования целей.
Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности .
Цели выполняют следующие функции:

• служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения;
• служат базой, отправной точкой при проведении маркетингового контроля.

Цели можно классифицировать на:

• количественные и качественные (например, увеличение объема продаж на 20 %, увеличение доли рынка на 5 % - это количественные цели, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы – это цели качественные;
• основные и побочные (весомость определяет приоритет);
• высшие и подчиненные.

Цели должны быть четко сформулированы по содержанию, объему, времени. Цели необходимо рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом. В маркетинговой деятельности планирование целей основывается на следующих положениях:

• определяется не одна, а несколько целей (построение «дерева целей»);
• цели не должны противоречить друг другу (например, противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью);
• необходимо так формулировать цели, чтобы достижение цели I облегчало достижение цели II (например, противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью);
• необходимо так формулировать цели, чтобы достижение цели II (например, имиджа фирмы и объем сбыта);
• цели призваны стимулировать дальнейшее развитие деятельности фирмы и обеспечить сосредоточение усилий на приоритетных направлениях деятельности.

При построении «дерева целей» необходимо использовать комплексный подход.

Рис.(39). «Дерево целей»

Например, главная цель фирмы – расширить экспорт в развитие страны на 11 %, основные цели – увеличить экспорт в Германию на 15 %, Францию – на 12 % и т.д. Цели III уровня – обновить модели для рынков Великобритании. Цели IV уровня – получить сертификат качества на товары, отправляемые в Германию. V уровень - повышение прибыльности.