Rodin Alexander Iljič, Ph.D.,
přední specialista RSMC NO
"Vrabčí hory"

Spojení je začátek.

Držet pohromadě je pokrok.

Spolupráce je úspěch

Henry Ford

Koncepce kontinuálního vzdělávání, v současnosti dominantní v tuzemské teorii výchovy, činí z různých forem vzdělávání a socializace v průběhu života člověka jednu z priorit státní politiky v této oblasti.
Firemní vzdělávání jako jeden z nejdůležitějších subsystémů dalšího vzdělávání dospělých, který úzce souvisí se změnami v reálném sektoru ekonomiky, s výrobou. Současný stav ekonomiky země se vyznačuje nesouladem mezi trhem práce a trhem práce. vzdělávací služby. Tento rozpor je umocněn tím, že existují značné rozpory mezi vzdělávacími a profesními standardy. Proces sbližování vzdělávacích a profesních standardů je možný s rozvojem podnikového vzdělávání.
Firemní vzdělávání ve formátu doplňkového odborného vzdělávání je soubor formálních a neformálních procesů odborného vzdělávání, které jsou iniciovány, systematizovány, řízeny a kontrolovány samotnou vzdělávací organizací.
Firemní učení je dynamický proces šíření znalostí a informací o řešení výrobních problémů, při kterém zaměstnanci organizace získávají a uplatňují nabyté znalosti a praktické dovednosti ve své práci, což jim umožňuje úspěšněji a efektivněji se přizpůsobovat změnám ve vnějším prostředí. prostředí a zároveň rozvíjejí nové modely profesionální činnosti, které vytvářejí konkurenční výhodu vzdělávací organizace.
Podmínky pro rozvoj moderní vzdělávací organizace jsou takové, že hlavní konkurenční výhodou a hlavním strategickým zdrojem jsou lidé. K řešení stanovených strategických úkolů je proto nutné firemní školení celého týmu. Na základě znalecké posudky a výsledky výzkumu lze tvrdit, že investice do rozvoje týmu jsou mezi ostatními investicemi nejužitečnější a mohou výrazně zvýšit efektivitu, a hlavně efektivitu vzdělávacích aktivit.
Jaký by měl být efektivní systém firemního vzdělávání? Jak proměnit školení ve skutečný nástroj pro zvýšení odborné způsobilosti týmu? To jsou možná první otázky, které vyvstávají z vedení vzdělávací organizace v souvislosti s pořádáním firemních školení. Potřeba a možnost vytvoření firemního vzdělávacího systému vzniká, když:
 existují dlouhodobé, neměnné cíle pro rozvoj vzdělávací organizace. K dnešnímu dni je takovým úkolem implementace požadavků federálních státních vzdělávacích standardů a profesních standardů;
 Vypracovaná strategie rozvoje. To je současný systém vzdělávacích programů;
 popis potřebných odborných kompetencí zaměstnanců;
 byla zjištěna potřeba školení;
 zaměstnanci jsou uznáváni jako strategický zdroj pro rozvoj vzdělávací organizace.
Podstatou firemního vzdělávání není jen zlepšování dovedností zaměstnanců, ale zvyšování potenciálu flexibility, variability a adaptability.

Než se zamyslíme nad podstatou firemního vzdělávání, je nutné definovat pojem „korporace“. Termín pochází z latinského slova corporatio, což znamená sdružení, svazek nebo společenství. Dnes má však tento pojem mnohem více hluboký význam. Michael Hemmer chápe pojem „korporace“ jako něco víc než jen systém technologických procesů a skupin lidí vykonávajících nějakou práci. Myslí tímto pojmem lidské společenství, které vytváří zvláštní druh kultury - firemní kulturu.
Dnes korporace není jen sdružení lidí v nějakých právních formách. Jedná se o druh ekonomického sdružení, které má společný cíl a zpravidla jednotný systém řízení. Z toho vyplývají i jejich obecné úkoly řízení různých procesů a zdrojů: administrativních, ekonomických, HR zdrojů, finančních, průmyslových, vzdělávacích, bezpečnostního systému, zdrojů pro interakci s vnějším prostředím atd. Zároveň je úkolem vytvořit firemní kultura je pouze jejich vnější viditelná část. Na základě tohoto chápání pojmu „korporace“ definujme pro nás nový pojem „korporátní entita“.
„Firemní vzdělávání“ je tedy systém školení personálu korporace: od řadového zaměstnance až po vrcholový management, který umožňuje efektivní školení personálu s konkrétním cílem, který přispívá k dosažení poslání korporace. „Podnikové vzdělávání“ je systém shromažďování a předávání (předávání) různých druhů znalostí: ekonomických, technologických, průmyslových, organizačních, znalostí z oblasti firemní kultury, odborných, etických, manažerských a dalších k efektivnímu dosahování cílů stanovených pro korporace. Jelikož se cíle a poslání korporací liší obsahem, mírou ambicí a agresivitou, mohou se výrazně lišit i vzdělávací cíle, a tedy i metody jejich dosažení.
Firemní školení má následující teoretické základy. V souladu s androgogickým pojetím vzdělávání dospělých jsou tedy právě formy kolektivní a skupinové kooperativní činnosti považovány za nejúčinnější pro rozvoj individuality. Teorie a praxe psychologie tvrdí, že voj osobní kvality, k nejúčinnějším změnám v lidské psychice nedochází v jednotlivé aktivity ale ve skupinové interakci. V důsledku toho úkol rozvoje individuality zaměstnanců, jejich profesního růstu vyžaduje organizaci skupinových forem školení, které zajišťují společně rozdělené činnosti účastníků.
Dalším základem pro podnikové učení může být koncept modelů vztahu člověka k pracovní činnost, navržený D. MacGregorem v 60. letech a rozvinutý v dílech A. Maslowa. D. McGregor hovoří o dvou přístupech k hodnocení postoje člověka k práci – model X (který potvrzuje obecnou lenost člověka a nucení jeho pracovní činnosti k uspokojení základních potřeb) a model Y (základem tohoto modelu je myšlenka seberealizace člověka v pracovní činnosti).
A. Maslow ve vývoji teorie D. McGregora prosazuje projev v moderní společnost model Z - postoj člověka k práci v rámci tohoto modelu charakterizuje kreativita, touha po seberealizaci, sebeorganizaci, sebeučení, zodpovědnost za společnou věc, potřeba partnerství.
Lidský kapitál- to je určitá zásoba zdraví, znalostí, dovedností, schopností a motivací nashromážděných člověkem. Nejúspěšnější vymezení podstaty podnikového vzdělávání vyplývá z pojmu „lidský kapitál“ Lidský kapitál lze považovat ve vztahu k k jednotlivci, vláda a organizace. V druhém případě je lidský kapitál obvykle považován za prvek více obecný koncept- intelektuální kapitál. Dnes neexistují jednoznačné definice a modely ekonomického hodnocení intelektuálního kapitálu. Jako součást intelektuálního kapitálu organizace se obvykle rozlišují tři složky: Lidský kapitál; Strukturální kapitál; tržní kapitál. S přihlédnutím k těmto základním pojmům teorie lidského kapitálu je hlavním obsahem podnikového vzdělávání rozvoj lidského kapitálu organizace spojený se zdokonalováním jejích znalostí, dovedností a utváření systému motivací.
Přechod ke kontinuálnímu celoživotnímu vzdělávání, diktovanému tempem vývoje moderní ekonomika, vzdělávání, věda, informační technologie, řadí mezi priority problém rozvoje podnikového vzdělávání.
Základní vlastnosti firemního vzdělávání:
zaměření na neustálý rozvoj lidských zdrojů;
vztah mezi učením a sebevýchovou;
školení s životními a profesními zkušenostmi studentů;
interdisciplinární charakter obsahu školení;
Konstrukce podnikového vzdělávání je založena na studiu a zvážení odborných potřeb organizace a kognitivních zájmů specialistů, jejich oficiální funkce, oficiální postavení a profesně významné osobnostní rysy. Firemní vzdělávání jako součást systému vzdělávání dospělých se vyznačuje multifunkčností, dynamikou a předstihem rozvoje ve vztahu k předmětům profesní činnosti studentů.
Je třeba poznamenat otevřenost firemního vzdělávání, jeho zaměření na konečný výsledek spojený s řešením naléhavých odborných problémů; flexibilita, daná možností zohlednění objektivních potřeb výroby a specialistů v jejich profesním a osobním rozvoji. Charakteristickým rysem podnikového vzdělávání je i účast na něm specifické kategorie dospělých studentů se základním odborným vzděláním a odbornou praxí.
Realizace firemních vzdělávacích programů pro zaměstnance a personál umožňuje udržení úrovně kompetencí zaměstnanců nezbytných pro zajištění konkurenceschopnosti vzdělávací organizace na trhu zboží a služeb a předčasné vzdělávání zaměřené na změny vnějšího prostředí.
Firemní školení si vzdělávací organizace vede sama a podle svého plánu, což znamená, že bude odpovídat jejímu poslání, vizi a strategickým cílům rozvoje.
Naše mise:
Vytvoření efektivního systému dalšího podnikového vzdělávání na úrovni nejlepších domácích praktik založeného na hodnotově orientovaném přístupu k formování nové úrovně znalostí, kompetencí a kultury zaměstnanců nezbytné pro realizaci strategie Vorobyovy Gory. Přispět k odhalení vnitřního potenciálu každého jednotlivého zaměstnance, hledání nových příležitostí na cestě k dosažení jeho cílů.
Naše hodnoty:
 PROFESIONALITA – Věříme, že profesionalita vám umožní úspěšně dosáhnout vašich cílů a získat potřebné výsledky.
 KVALITA A ODPOVĚDNOST - Jsme odpovědní za kvalitu naší práce a plnění našich závazků.
 OTEVŘENOST A PŘÍSTUPNOST – Věříme, že otevřenost a dostupnost buduje důvěru a podporuje dlouhodobé vztahy a spolupráci.
 PARTNERSTVÍ A DLOUHODOBÁ SPOLUPRÁCE - Vážíme si partnerství založeného na důvěře, respektu a odpovědnosti a směřujeme k dlouhodobé oboustranně výhodné spolupráci.
Hlavním cílem firemního vzdělávání ve Vorobjových Gorách je vytvořit ve vzdělávacím komplexu trvalý mechanismus na podporu inovativního prostředí a rozvoje lidského kapitálu, formování vzdělávacího komplexu jako sebevzdělávací ambiciózní korporace.
Cíle tvorby podnikového vzdělávacího systému jsou: zajištění konkurenceschopnosti vzdělávacího komplexu; rozvoj manažerského potenciálu manažerů; vytvoření personální rezervy; formování moderních obchodních dovedností zaměstnanců; zlepšení efektivity vzdělávacího komplexu; rozvoj firemní kultury.
Cíle definují úkoly inovační aktivity a priority podnikového vzdělávání:
rozvoj manažerského myšlení;
formování odborných kompetencí;
vytváření nových znalostí;
korekce organizační kultury vzdělávacího komplexu v souladu s novou strategií;
flexibilita a konstruktivní role.
Úkolem firemního školení je podporovat ty, kteří sdílejí firemní hodnoty a jsou připraveni se rozvíjet, řídit se jimi základní principy:
Školení je podřízeno cílům organizace.
Holistický a konzistentní přístup k učení namísto nepravidelných a nesouvisejících vzdělávacích akcí.
Odpovědnost za efektivitu školení nenesou pouze odborníci na ně, ale také samotní studenti, jejich vedoucí a management.
Hodnocení školení je prováděno neustále s využitím všech potřebných technologií k tomu.
Dodávka školení je organizována tak, aby byla cílená, včasná a dostupná všem, kteří je potřebují.
Existuje jednotný systém školení, který zároveň zaměstnance podněcuje ke spolupráci.
Hodnota školení je prokázána na základě komplexní metodiky hodnocení jeho účinnosti.
Zásady budování efektivního systému firemního vzdělávání:
Princip neustálého rozvoje zaměstnanců.
Princip zaměření na pokrokový, proaktivní rozvoj vzdělávacího komplexu.
Zásada dostatečné motivace.
Princip praktické nutnosti a relevance.
Princip systému.
Princip prevalence učení v procesu práce, na pracovišti.
Principy vedení.
Princip subjektivního hodnocení kvality vzdělávání.
Princip objektivního hodnocení kvality vzdělávání.

Hlavní fáze budování efektivního systému firemního vzdělávání:
1. Vypracování seznamu kompetencí a profilů úspěšnosti pro konkrétní pozice nebo skupiny pozic vzdělávacího komplexu podle oddělení.
2. Diagnostika motivace zaměstnanců ke vzdělávání.
3. Diagnostika potřeb školení zaměstnanců podle útvarů s přihlédnutím k cílům, plánům rozvoje vzdělávacího komplexu.
4. Vytvoření podnikové zakázky na školení zaměstnanců.
5. Definice interního a externího poskytovatele.
6. Koordinace konkrétních programů školení personálu v souladu s plánem školení.
7. Organizace školení personálu
8. Vypracování a schvalování postupů, metod a kontrolních bodů pro hodnocení účinnosti školení.
9. Vývoj a implementace systému hodnocení (atestace) efektivity personálních činností.
10. Provádění změn (v případě potřeby) firemní kultury a systému motivace (jeho součástí) personálu.
Obsah firemního vzdělávání je odhalen prostřednictvím jeho hlavních funkcí, které lze na základě zobecnění formulovat takto:
identifikace a analýza potřeb určitých znalostí a dovedností pro určité zaměstnance organizace v závislosti na strategii a aktuálních úkolech řešených komplexem;
analýza příležitostí a stanovení nejvhodnějších forem a metod organizačního učení;
organizování a vedení vnitropodnikových školení pro cílovou skupinu zaměstnanců organizace, její personální, materiální a technické zabezpečení;
vytváření podmínek pro vzdělávání zaměstnanců a motivace k realizaci výsledků učení v procesu odborné činnosti školených zaměstnanců;
hodnocení výsledků učení.


Z funkčního hlediska má význam zejména využití forem a metod podnikového vzdělávání ve vzdělávacím komplexu.
Školení nováčků do vzdělávacího komplexu zaměstnanců, které zahrnuje odbornou a sociálně psychologickou adaptaci zaměstnance na nové podmínky, rozvoj vlastní linie organizačního chování. V tomto případě je nesmírně důležité informovat nové zaměstnance o organizační struktuře vzdělávacího komplexu, jeho poslání a hlavních aspektech firemní kultury.
Školení pro zvýšení úrovně kompetence. Je to nutné ve dvou případech:
1) pokud kompetence zaměstnance neumožňují efektivně a plně uplatnit své kompetence;
2) kdy se díky kariérnímu rozvoji částečně mění samotné kompetence, přechod na nový stupeň v hierarchickém žebříčku.
Rekvalifikace za účelem rotace nebo rozvoje nových činností. Rekvalifikace znamená především zvládnutí základních a odborných znalostí a dovedností nezbytných pro zvládnutí jiného druhu činnosti.
V rámci uvedených typů podnikového vzdělávání se rozlišují tři oblasti, z nichž každá koreluje s politikou rozvoje lidské zdroje vzdělávací komplex.
První směr je tzv. nezbytný výcvik a obsahuje minimum, které je nutné pro efektivní odbornou činnost v rámci realizovaných kompetencí.
Druhý směr - cílené vzdělávání - má strategický charakter a je určen pro určitý kontingent, s jehož tvůrčím potenciálem vzdělávací komplex spojuje své plány budoucího rozvoje.
Třetím směrem jsou rozvojové programy určené pro ty, kteří chtějí rozvíjet svůj potenciál, získat další, neprofesionální znalosti, rozvíjet komunikační a manažerské dovednosti, které nejsou v současném období pro odbornou činnost povinné. Tyto programy mají rezervní charakter, utvářejí a zlepšují všeobecnou vzdělanostní úroveň pracovníků vzdělávacího komplexu, paralelně plní i roli sociální, vytvářejí podmínky pro rozvoj a sebevyjádření.
Stále se zvyšující tok informací v naší době vyžaduje používání nových forem a metod podnikového vzdělávání, které by umožnily dostatek krátký čas předat studentům poměrně velké množství znalostí, umožnilo by zajistit vysokou míru osvojení si probrané látky studenty a upevnit ji v praxi.
Obecným trendem, který je v dnešní době v oblasti vzdělávání zaměstnanců nutno zaznamenat, je stále větší důraz na využívání metod aktivního učení a na rozvoj dovedností týmové práce u frekventantů během školení. To poskytuje řadu výhod:
- usnadňuje vnímání nového materiálu;
- více se využívá zkušenost posluchačů;
– prokázáním nebo zdůvodněním určitých přístupů k řešení zadaných úkolů žáci získávají nové poznatky a nové přístupy k řešení těchto problémů;
– studenti dostanou příležitost jasněji vidět vzorce efektivního a neefektivního chování a dát je do souvislostí s těmi vzorci chování, které jsou zvyklí ve své práci prokazovat.
Učení je obousměrný proces a student je aktivním účastníkem tohoto procesu. Když mluvíme o učení, zajímá nás především následující typy aktivity:
- fyzické - žáci se pohybují ve třídě, píší, kreslí, provádějí psychotechnická cvičení atp.
- komunikativní - posluchači se ptají, odpovídají na otázky, vyměňují si názory, zapojují se do skupinových diskusí, účastní se her na hraní rolí atd.
- kognitivní - účastníci naslouchají, analyzují, co vidí nebo slyší, činí (formulují) návrhy, hledají řešení problémů atd.
Školení na pracovišti. Forma školení, která poskytuje úzké spojení přímo s procesem činnosti zaměstnance. Tato forma je zaměřena na zvyšování úrovně kompetence zaměstnance bez přerušení jeho odborné činnosti prostřednictvím soustavné praxe a interakce se zkušenějším zaměstnancem. Tato forma je založena na prezentaci stále složitějších úkolů, řízeném získávání zkušeností, instruktáži výroby, rotaci, využití zaměstnance jako asistenta, delegování pravomocí - funkcí a odpovědností.
Mimo pracovní školení. Tento formulář je implementován následovně:
školení na území vzdělávacího komplexu, prováděné interními specialisty;
školení na území vzdělávacího komplexu, prováděné externími, přizvanými odborníky (specialisty);
Existují různé metody školení zaměstnanců na pracovišti:
zařazení žáka do procesu činnosti jiné osoby - pučení (od buddying - "partner");
sledování pracovního procesu – stínování (od stínování – „být stínem“);
stáže, rotace - vyslání (od vyslání - "služební cesta");
cílevědomé předávání zkušeností - mentoring;
odhalování potenciálu osobnosti žáka – koučování;
podpora procesu učení, diskuse o zkušenostech z přenosu získaných znalostí do reálné praxe - tutoring;
školení;
modulární školení;
dálkové studium;
naprogramovaný / počítačové školení;
skupinové diskuse (diskuze);
obchodní hry a hry na hraní rolí;
modelování rolí;
analýza praktických situací;
Trénink stínování. Zaměstnanec vzdělávacího komplexu dostane na dva dny (minimálně) možnost být „stínem“ vedoucího nebo zkušeného pracovníka. V roli „stínu“ takový zaměstnanec pozoruje a zachycuje okamžiky po celou dobu práce. Zaměstnanec se tak stává svědkem „dvou dnů v životě manažera“, dostává informace o tom, jaké vlastnosti má kariéra, kterou si zvolil, jaké znalosti a dovednosti mu chybí, jaké úkoly musí řešit. Poté je se zaměstnancem proveden další rozhovor o závěrech, které pro sebe učinil.
Školení metodou „mimochod“ je jakousi rotací zaměstnanců, kdy je zaměstnanec na čas „vyslán“ na jiné pracoviště (do jiného oddělení) a poté se vrací ke svým předchozím povinnostem. Dočasné přemístění zaměstnanců může být buď krátkodobé (cca 100 hodin pracovní doby), nebo delší (až rok). Sekundování je metoda personálního rozvoje, v jejímž důsledku se zaměstnanci učí novým dovednostem a získávají nové znalosti.
Trénink v metodě "buddying". Podstata metody spočívá v tom, že „kamarád“ je přidělen specialistovi – partnerovi. Jeho úkolem je organizovat neustálou zpětnou vazbu, shromažďovat informace o jednání a rozhodnutích zaměstnance, ke kterému je přidělen. Metoda buddying je založena na poskytování informací či objektivní a upřímné zpětné vazby při plnění úkolů souvisejících zaprvé s rozvojem nových dovedností a zadruhé s plněním aktuálních profesních povinností. Informace mohou být poskytovány po schůzkách, plánovacích schůzkách, diskuzích atd.
To, co odlišuje metodu „buddying“ od mentoringu nebo koučování, je to, že její účastníci jsou si naprosto rovni. V této formě práce neexistuje „senior“ a „junior“, mentor a svěřenec, kouč a „koučovaný“, student a student.
Udržovací kurzy (interní školení) jsou speciální formou školení, která poskytuje integrovaný přístup ke specializovanému školení a údržbě požadovaná úroveň odborný výcvik.
Mentoring - individuální nebo kolektivní záštita zkušených zaměstnanců nad jednotlivými mladými pracovníky nebo jejich skupinami. Mentoring je forma vzdělávání (záštita), odborného výcviku a adaptace mladých zaměstnanců na univerzitě, která zahrnuje přenos zkušeností mentora a vštěpování pracovní kultury a firemních hodnot nováčkovi.
Mentorovi je zpravidla přidělen jeden nebo dva svěřenci. Úkoly pro mentora:
naučit studenty základním metodám práce;
pomáhat při vývoji výrobních postupů;
kontrolovat aktuální výsledek práce;
pomoci vyřešit naléhavé problémy.
Existuje pět hlavních fází školení v procesu mentoringu, které lze popsat následovně:
"Řeknu, a ty poslouchej";
"Ukážu a ty se podíváš";
"Pojďme to udělat společně";
"udělej to sám a já ti to řeknu";
"Udělej to sám a řekni mi, co jsi udělal."
Koučování je metoda společného rozvoje zaměřená na zvyšování efektivity společných aktivit člověka ve třech hlavních oblastech života – osobní (rodinné), společenské (včetně kariéry, podnikání atd.) a kreativní prostřednictvím realizace jeho potenciálu. Koučování není rada a vedení, není poradenství ani výuka. Koučování jsou především otázky, pomocí kterých člověk odhaluje svůj potenciál, své vnitřní zdroje.
Mentoring (mentoring) je jednou z metod školení a rozvoje zaměstnanců, při které mentor (dobrovolník), který není zaměstnancem areálu, po určitou dobu jako mentor sdílí své znalosti se svými svěřenci, aby se zdokonalil. jeho praktické a psychologické dovednosti nezbytné k plnění odborných úkolů. Mentoring je proces, během kterého zkušenější člen týmu (mentor) sdílí své znalosti a dovednosti k identifikaci problémů, popisuje modely jejich řešení, odhaluje svůj přístup k analýze vzniklé situace, nabízí protiopatření, která přinesla reálné výsledky ( poučení z jeho případů, jak v takových situacích jednal).
Doučování je nácvik individuální vzdělávací podpory, zaměřený na konstrukci a realizaci osobní vzdělávací strategie, která zohledňuje osobní potenciál člověka, dostupnou vzdělávací a sociální infrastrukturu a úkoly hlavní činnosti. Při takových setkáních se probírají zkušenosti s přenosem nabytých znalostí do reálné praxe studenta, úskalí, která při přenosu modelu vznikají, a rozvíjejí se nové efektivní způsoby chování.
Supervize je zahrnutá analýza jednání dvou profesionálů (zkušenějších a méně zkušených nebo se stejnými zkušenostmi). Jedná se o spolupráci, ve které může specialista důvěrně popsat a analyzovat svou práci.
Všechny tyto metody jsou zaměřeny na interakci zkušenějšího zaměstnance s méně zkušeným a liší se důrazem při školení.
Semináře: expresní semináře, projektové semináře.
Expresní seminář - prezentace školitelů, expertů, konzultantů, řečníků at firemní konference nebo zvláštní schůze. Expresní seminář řeší několik problémů:
inspirace a motivace skupiny zaměstnanců;
stručné informování odborníkem skupiny specialistů o určité technologii nebo oboru znalostí;
„reconnaissance in force“ – posouzení reakce firemního publika na konkrétní odborné téma, nápad nebo školitele.
Projektový seminář je formou týmové práce zaměřené na analýzu existujících problémů, rozvoj nových nápadů a projektů. Seminář probíhá v několika režimech:
skupinová práce na vývoji nových projektových nápadů;
mistrovské kurzy o používání informačních technologií vedené předními odborníky;
přednášky a odborné zprávy o současných trendech a světových zkušenostech s řešením obdobných problémů;
odborná rada;
generální pléna, kde se projednávají zprávy skupin a „obrana“ kolektivních a jednotlivé projekty připravili účastníci.
Na rozdíl od expresních seminářů na projektovém semináři nedochází k tradičnímu dělení na mentory a posluchače. Existují čtyři odborné pozice:
účastník je nositelem praktických znalostí a dovedností v široké tematické oblasti;
expert - nositel teoretických a praktických znalostí v úzkém tematickém okruhu;
koordinátor, který organizuje komunikaci při skupinové práci;
vedoucí dílny, který organizuje komunikaci během plenárního zasedání.
Hlavním úkolem projektového semináře je předkládat nové nápady a přivádět je do fáze projektů.
Obchodní školení je sociálně psychologické školení, jehož přímým nebo nepřímým účelem je zlepšit obchodní výkonnost komplexu. Největší pozornost v obchodním školení je věnována rozvoji behaviorálních dovedností v konkrétní situaci. Například: rozvoj dovedností efektivní prodej, vedení obchodních jednání, předcházení konfliktním situacím na pracovišti, time management apod. Obchodního školení se může zúčastnit až 10-14 osob; jeho minimální délka je od 8 hodin (standardní varianta je 2 dny / 16 hodin).
Případová studie (case-study) je metoda aktivní problémově-situační analýzy založená na učení se řešením konkrétních praktických problémů - situací (case solutions). Tato metoda předpokládá maximální přiblížení se realitě a možnost opakovaného nácviku dovedností. Metoda je založena na přístupu vyvinutém na Harvard Business School. Spočívá v tom, že školení je založeno na rozboru konkrétních pracovních situací a problémů organizace a obsahem úkolů školení je vypracování návrhů na výraznou změnu současného stavu.
Business simulation je tematická obchodní hra, která simuluje obchodní prostředí, které je co nejblíže realitě konkrétního problému komplexu. Podmínky hry vytváří facilitátor (vedoucí) s přihlédnutím k tomu, že pomocí pokusů a omylů účastníci najdou optimální řešení problému, získají dovednosti a zkušenosti, které mohou v budoucnu uplatnit v praktických činnostech. . Existují dva typy obchodní simulace. První z nich pomáhá porozumět celkovému obrazu o práci vzdělávací organizace a jejích útvarů, kde a jak se v procesu činnosti dostávají do kontaktu a jak se navzájem ovlivňují. V důsledku toho si účastníci hry jasně uvědomují vyhlídky rozvoje. Druhý typ podnikové simulace modeluje jednotlivé podnikové procesy, které probíhají v organizaci (například vývoj a návrh vzdělávacích programů apod.).
Někdy lze v rámci organizačního učení využít prvky distančních kurzů, videí, webinářů.
Webinář je typ online školení, při kterém přednášející a publikum komunikují prostřednictvím textových, zvukových nebo videochatů. Téma rozhovoru je ilustrováno diapozitivy nebo nápisy na elektronické tabuli. Webináře jsou obvykle archivovány a zpřístupněny na vyžádání.
Akční učení. Jeho hlavním cílem je překlenout propast mezi tím, co organizace „říká“ a tím, co „dělá“.
Délka jednoho cyklu je od 3 do 12 měsíců. Počet účastníků v jedné skupině zpravidla nepřesahuje 6 zaměstnanců. Frekvence setkání se může lišit od 3x týdně po 2 hodinách až po dvoudenní semináře o víkendech. Tento přístup využívá kombinaci pravidelné analýzy situace a stanovování cílů, promýšlení kroků k jejich dosažení s obdobími reálného jednání, provádění plánovaných kroků. Účastníci pracují na skutečných problémech, nikoli na cvičeních nebo umělých situacích.
Školení v pracovních skupinách. Maximální složení pracovní skupiny by mělo být deset lidí. Zaměstnanci mají přidělen konkrétní úkol, který potřebují vyřešit v určitém časovém období. V pracovní skupině je vybrána odpovědná osoba, která určuje počet účastníků, organizuje schůzky, sepisuje zápisy a stanoví konečná rozhodnutí skupiny. Skupina zase vyvine algoritmus akcí k efektivnímu vyřešení úkolu a také určí načasování jeho realizace.
Rozdíl oproti metodě „learning by doing“ je v tom, že pracovní skupina činí pouze svá rozhodnutí ve formě kroků k dosažení cíle. Návrh formulovaný účastníky je předložen k posouzení vedení. Vedení může vzít rozhodnutí skupiny v úvahu nebo návrh zamítnout.
Jedním ze způsobů organizačního učení jsou kroužky kvality.
Kruh kvality je skupina lidí fungující přímo na pracovišti, jejímž hlavním úkolem je vyhledávat, studovat a řešit praktické zlepšovací problémy a také neustálé učení.
Hlavní myšlenku práce kruhů kvality lze vyjádřit takto:
1) kruhy kvality přispívají k výraznému zlepšení a rozvoji práce komplexu;
2) kruhy kvality zlepšují psychologické klima mezi členy pracovní skupiny, přispívají k rozvoji sebeúcty pro každého;
3) kroužky kvality vytvářejí podmínky pro každodenní růst, rozšiřování obzorů, rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců areálu.
Konečným cílem kroužků kvality by měla být plná účast všech zaměstnanců organizace na řízení kvality.
Existuje několik klíčových požadavků, které musí každý vzdělávací program zaměstnanců splňovat.
1. Program musí odpovídat konkrétnímu cíli (cílům) vzdělávacího komplexu, to znamená pracovat na konkrétních pozitivních změnách procesů, postupů, interakcí atp.
2. Program musí mít jasné výukové cíle, které vyplývají z výukových cílů, jsou jasně, jednoznačně popsány a znamenají měřitelný výsledek.
3. Program je postaven tak, aby výše uvedených cílů bylo možné dosáhnout s minimálním úsilím a v co nejkratším čase.
4. Vzdělávací program by měl být vytvořen v souladu se zásadami pedagogického designu, brát v úvahu zvláštnosti vzdělávání dospělých.
5. Školení by mělo být zaměřeno na nové profesionální modely činnosti.
6. A konečně, program musí poskytovat mechanismus, pomocí kterého lze měřit a objektivně posuzovat jeho výsledky.
Pro efektivní program školení zaměstnanců se doporučuje modulární přístup. Modul je samostatný samostatná část jakýkoli systém. Modul jasně definuje učební cíle, úkoly a úrovně studia látky, stejně jako dovednosti, schopnosti, kompetence. Moduly mají různé učební pomůcky. Zajišťují aktivní účast studentů, kteří se učí informace v akci a aktivně pracují se vzdělávacím materiálem. Školicí kurz obvykle obsahuje asi tři moduly. Zároveň může být samostatným modulem teoretický blok a praktická práce a závěrečné projekty. Tematických modulů může být libovolný počet. Vše závisí na tom, kolik času je potřeba k osvojení dovednosti, získání znalostí o daném materiálu nebo vytvoření kompetence. Pořadí modulů lze měnit, což poskytuje flexibilitu a selektivitu při vývoji firemních vzdělávacích programů.
Zavedení systému hodnocení efektivity firemního vzdělávání - zkvalitnění systému podnikového vzdělávání pro dosažení strategických a operativních cílů organizace, zvýšení její flexibility, úspěšnosti a zvýšení návratnosti investic do personálního rozvoje.
Vícekriteriální přístup k hodnocení efektivity školení a rozvoje
navrhla řada autorů. Článek tedy navrhuje vícerozměrný model pro hodnocení efektivity firemního vzdělávání, který zahrnuje zvažování procesu hodnocení efektivity vzdělávání ve třech projekcích:
1. Hodnocení samotného vzdělávacího procesu a dalších jej doprovázejících, jejich vstupních a výstupních parametrů a také aktuální sledování.
2. Propojení systému školení a dalších úrovní řízení organizace prostřednictvím systému hodnocení efektivity školení.
3. Hodnocení ekonomické efektivity školení.
Zavedení tohoto systému zajistí:
Zvýšení návratnosti investic do vzdělávacího systému;
Hodnocení školicích programů z hlediska dosahování strategických cílů a klíčových ukazatelů výkonnosti;
Stanovení dlouhodobého ekonomického efektu školení;
Optimalizace tréninkového systému;
zvýšení transparentnosti systému podnikového vzdělávání;
Snížení nákladů na personální rozvoj prostřednictvím cíleného a pokročilého školení;
Identifikace a využití technologického a intelektuálního potenciálu vzdělávacího systému;
Hodnocení efektivity řízení podnikových znalostí;
Implementace inovativních vývojů/projektů získaných v procesu učení do praxe;
Transfer vyvinutých technologií do organizace.
Proces hodnocení efektivnosti nákladů začíná klasifikací školicích programů podle metod hodnocení efektivnosti a poté se vyvíjejí samotné metody hodnocení. Zvažte některé metody pro hodnocení efektivity firemního školení s přihlédnutím ke klasifikaci programů:
Za prvé, programy s jasným finančním dopadem, na které se vztahuje metoda ocenění čisté současné hodnoty (NPV). V tomto případě je nutné vypracovat metodiku hodnocení ekonomické efektivnosti s využitím metodiky pro hodnocení diskontovaných peněžních toků NPV a indexu ziskovosti s využitím konceptu „náklady příležitosti“. Ukazatel NPV umožňuje vypočítat dlouhodobý efekt školení pouze v případě, že dokážete spočítat jasné „výhody“ školení: zvýšení tržeb; úspora nákladů; snížení nákladů na obchodní proces, technologický postup; zvýšení produktivity; atd. V praxi však tradiční výpočet NPV prostřednictvím peněžních toků není vždy použitelný z důvodu nejistoty peněžních toků generovaných vzdělávacím programem.
Za druhé, programy s implicitním finančním efektem, na které lze použít metodu analýzy nákladů a přínosů (CBA). Současně je vyvíjena metodika pro hodnocení ekonomické efektivity vzdělávacích programů metodou Cost-benefit analysis a jejích variant. Tento způsob analýzy ekonomické efektivnosti však nelze v praxi aplikovat na všechny vzdělávací programy.
Za třetí, vzdělávací programy s cíli „strategic fit“, na které je aplikována metoda hodnocení „Implementace ukazatelů BSC“. Metodika hodnocení nákladové efektivnosti vzdělávacích programů by měla být vypracována podle metody „Implementace ukazatelů BSC, strategická perspektiva cílů a ukazatelů „Školení a rozvoj“ prostřednictvím vzdělávacích programů“. V tomto případě jsou nejúčinnější a prioritní programy školení, které poskytují dovednosti nezbytné pro zaměstnance organizace k překonání „strategických mezer“, které se odrážejí ve strategických mapách cílů organizace jako celku a jejích směrů. Implementace strategických map cílů a ukazatelů umožňuje dosáhnout cílových strategických ukazatelů formulovaných ve strategii organizace.
Vzdělávací programy jsou skutečně relevantní a efektivní pouze tehdy, pokud formují dovednosti a schopnosti nutné k řešení problémů, kterým studenti čelí, a přítomnost vnitřní motivace zaměstnanců je nezbytná k tomu, aby proces učení dal smysl. Z pokynů pro hodnocení studentů byste měli použít:
Tvorba kritérií pro výběr studentů pro školení;
Hodnocení a výběr studentů (hodnotí se počáteční znalosti, kompetence, formální vlastnosti);
Provádění pravidelného sledování a závěrečných měření znalostí, kompetencí, procesů budování týmu, asimilace firemní kultury, projektové práce;
Budování systému zpětné vazby od posluchačů po organizátory školení;
Vypracování kritérií pro hodnocení závěrečných projektů studentů, organizace hodnocení projektů;
Porovnání výsledků učení se stanovenými standardy a cíli počátečního učení.
Posouzení míry uplatnění získaných znalostí a kompetencí v odborných činnostech.
Model vícerozměrného hodnocení efektivity firemního vzdělávání umožňuje hodnotit:
za prvé, jak samotný proces učení, tak řada end-to-end procesů jej doprovázejících, jejich vstupní a výstupní parametry, vybudovat podrobný systém zpětné vazby, zohlednit strategické cíle organizace;
za druhé, propojení mezi systémem školení a ostatními úrovněmi řízení organizace;
za třetí ekonomická efektivita dlouhodobého firemního vzdělávání.
Systém podnikového vzdělávání je hlavním prvkem systému profesního rozvoje zaměstnanců vzdělávací organizace na podnikové úrovni a přispívá k realizaci jeho cílů. Hlavní etapy systému profesního rozvoje zaměstnanců vzdělávací organizace zahrnují tyto oblasti působení:
Stanovení cílů vzdělávací organizace a stanovení priorit. Hlavní podmínkou efektivnosti systému rozvoje zaměstnanců vzdělávací organizace je jeho vztah ke strategickým cílům organizace. Po stanovení dlouhodobých strategických cílů rozvoje organizace je možné stanovit priority ve firemním vzdělávání, které je zaměřeno na rozvoj kompetencí personálu nezbytných pro úspěšnou realizaci strategie. Na základě těchto informací se tvoří nebo upravují standardy personální politiky organizace.
Program školení zaměstnanců by se měl skládat z následujících bloků: povinné školení; adaptace a školení mladých odborníků; pokročilé školení specialistů; školení manažerů zařazených do personální rezervy; prodej vzdělávacích služeb; sebevzdělávání.
Kontrola kvality školení a vytváření znalostní báze. Neustálá kontrola kvality podnikového vzdělávání je nezbytná nejen pro hodnocení efektivnosti investic do rozvoje zaměstnanců, ale také pro identifikaci problémů a nesrovnalostí v průběhu vzdělávacího procesu s cílem činit pohotová rozhodnutí, aby vzdělávání bylo co nejefektivnější.
Při školení manažerů zařazených do rezervy jsou otázky zohledňovány pouze z hlediska programu rozvoje zaměstnanců, zatímco otázky analýzy potřeby rezervy, výběru kandidátů a hodnocení výkonu nejsou řešeny.
Prodej vzdělávacích služeb třetím stranám umožňuje nejen kompenzovat část nákladů, ale přispívá i k získání nových zaměstnanců.
Autoškolení umožňuje zaměstnancům studovat ve flexibilnějším režimu, ve vhodnou dobu pro ně a nezávisle si vybrat směr školení. Pomocí elektronického, distančního, on-line školení pro rozvoj zaměstnanců je možné školit v krátkém čase s finančními náklady, především pouze ve fázi implementace.
Moderní rozvoj firemního vzdělávání se vyznačuje integrací externích a interních vzdělávacích zdrojů. Vzhledem k rozmanitosti forem organizace moderního firemního vzdělávání je třeba zdůraznit jeho klíčovou vlastnost – jednotný systém řízení znalostí, který integruje interní a externí zdroje pro organizaci firemního vzdělávání.
Závěrem říkáme, že vytvoření efektivního systému firemního vzdělávání je třeba považovat za jeden z prvků podnikové udržitelnosti, který má zajistit nejen neustálou reprodukci klíčových a jedinečných firemních kompetencí, přenos firemní kultury, ale také být inkubátorem inovačního potenciálu vzdělávací organizace (korporace).

Literatura
1. Vershlovsky S.G. Učitel éry změn aneb jak se dnes řeší problémy profesní činnosti učitele. - M., 2002.
2. Dorošenková Yu.A. Lebeděv O.V. Živé investice. Lidský kapitál jako prioritní předmět investování // "Kreativní ekonomika", č. 5. - 2007. - s.11.
3. Neudachina N.V., Ulanova A.M., Khukhoreva A.V. Vícerozměrný model pro hodnocení efektivity firemního vzdělávání. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Výkladový slovník ruského jazyka. - M., 2007. - str. 943.
5. Soukromá N.N. Průběžné odborné vzdělávání jako faktor inovativního rozvoje výroby: Ph.D. dis. cand. ekonomika vědy. - M., 2011.
6. Serykh O. Moderní technologie a metody vnitropodnikového školení zaměstnanců // Business Network. - M., 2008.
7. Solovieva I.A., Zakiryanov R.I. Vývoj integrovaného multikriteriálního modelu pro hodnocení systému vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů organizace // Internetový časopis "Naukovedenie". - Ročník 8. - č. 2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Udovik S.L. Globalizace: sémiotické přístupy. - M., 2002.
9. Hammer M., Champy J. Corporation reengineering. Manifest pro obchodní revoluci. - M., 2005.

Organizace systému firemního vzdělávání personálu nabízeného naší společností zahrnuje následující etapy:

1. Identifikace tréninkových potřeb (mezera mezi skutečným a požadovaným výkonem)

• Vytvoření podnikového systému kompetencí – popis profilu každé pozice.
• Profil pozice je individuálně (pro konkrétní organizaci a konkrétní pozici) modelovaný standard znalostí, dovedností a schopností (kompetencí), ale i osobních kvalit nezbytných k dosažení úspěchu na této pozici.

Stanovení cílů učení

• Formulace cílů by měla splňovat kritéria SMART: specifičnost, měřitelnost, dosažitelnost, reálnost a časová omezení.
• Aby bylo za stanovením cílů vidět určitý výsledek, měly by být cíle učení formulovány:
  • jako výsledky učení;
  • vyjádřené v jednání účastníků;
  • při takových jednáních, které učitel (a následně přímý nadřízený) spolehlivě identifikuje.

Vymezení obsahu, forem a metod výuky

• Školení na pracovišti.
• Firemní systémy distančního vzdělávání.
• Speciálně organizované vzdělávací akce.

Výběr nebo školení učitelů/školitelů
Při výběru školitelů-konzultantů se řídíme následujícími požadavky:

• Osobní charisma (schopnost působit na posluchače, „vést“, vzbuzovat důvěru a motivovat k učení).
• Komunikativní kompetence.
• Praktická zkušenost vlastní práce ve vyučovaném oboru.
• Metodická příprava (znalost rysů vzdělávání dospělých, dovednosti při sestavování učebních pomůcek a přípravě praktických cvičení, úkolů a testů).
• Učitelské dovednosti (schopnost systematicky a srozumitelně prezentovat informace, poskytovat zpětnou vazbu, schopnost zvládat skupinovou dynamiku, schopnost přizpůsobit práci různým stylům učení).

Příprava na trénink včetně organizačních opatření a také motivace k tréninku
Při odesílání zaměstnance ke studiu si vedoucí musí být jistý, že:

• Zaměstnanec chce být proškolen.
• Plány se shodují s jejich individuálním plánem rozvoje.
• Zaměstnanec zná přesnou formulaci cílů svého školení (v souladu s kritérii SMART)
• Zaměstnanec je připraven vnímat znalosti nikoli abstraktně, jakoukoli informaci musí předávat prizmatem svých potřeb a zkušeností, neustále si kladouc otázku: "Jak to mohu uplatnit ve své práci?"
• Zaměstnanec ví, že po návratu na pracoviště je povinen vypracovat protokol o absolvovaném školení, v němž promítne jeho návrhy na využití získaných znalostí při své práci.
• Zaměstnanec je připraven hodnotit výsledky učení a ví, jak a podle jakých kritérií bude hodnocení probíhat.
• Zaměstnanec ví, jaká produktivita práce se od něj po absolvování školení očekává a podle jakých kritérií bude hodnocení probíhat.

Vedení školení
Bez ohledu na formu bude samotný proces učení maximálně efektivní pouze tehdy, bude-li dodržován přirozený cyklus učení. Pokud jde o učení, lze to popsat takto:

• Získávání informací: člověku jsou poskytnuty znalosti o tom, jak se akce provádí. Tyto informace musí být ilustrovány (řekněte a ukažte).
• Procvičování: osoba je vyzvána, aby popsanou akci provedla sama v souladu s nově nabytými znalostmi (nabídněte, že to uděláte sami).
• Kontrolní systém: umožňuje kontrolovat asimilaci znalostí a správnost provádění akcí (hodnotit).
• Zpětná vazba: člověk je informován, jak správně získal znalosti a dovednosti, a doporučuje se věnovat pozornost chybám, ještě jednou se seznámit s informacemi, které se správně nenaučil (vytřídit chyby).

Hodnocení efektivity školení
V praxi podnikového vzdělávání se k hodnocení výkonu obvykle používá Kirkpatrickův model, pojmenovaný po svém autorovi. Model zahrnuje čtyři úrovně hodnocení výsledků učení:

• Reakce: Líbilo se účastníkům školení?
• Asimilace: jak dobře byly získány příslušné znalosti a dovednosti.
• Chování: zda a do jaké míry se v důsledku školení změnilo chování účastníků v pracovním prostředí.
• Výstupy: Jaké jsou měřitelné výsledky učení pro organizaci.

Zajištění pozitivního přenosu
K zajištění pozitivního přenosu získaných kompetencí do každodenní práce přispívají tři aspekty:

• Učitel během vyučování by se měl zaměřit na pochopení obecných principů studenty, což jim umožní nejen lépe pochopit, jak se ten či onen problém řeší, ale také umožní odpovědět na otázky: proč, za jakým účelem? To pomáhá vyhnout se memorování nazpaměť a napěchování a rozšiřuje možnosti využití získaných znalostí a dovedností v různých situacích. Při volbě vyučovacích metod musí učitel poskytnout co nejširší možnosti pro procvičení a uplatnění získaných znalostí a dovedností. Tomuto cíli slouží metody aktivního učení – od cvičných cvičení věnovaných rozvoji individuálních dovedností, přes skupinové diskuse, hraní rolí a obchodní hry až po samostatnou práci studentů. Poskytováním zpětné vazby o výsledcích zvládnutí vzdělávacího materiálu učitel zvyšuje sebevědomí žáků a zvyšuje jejich motivaci využívat nové znalosti a dovednosti v praxi.
• Učenlivý musí „vyzkoušet“ navrhované znalosti, technologie a algoritmy a projevit iniciativu při uplatňování nových kompetencí ve své práci.
• Organizace by měly zajistit vytvoření podmínek na pracovišti vedoucích k co nejúplnějšímu využití výsledků učení. Nestačí odstranit bariéry, které mohou bránit používání nových přístupů k práci. Nestačí také dát zaměstnancům, kteří se vrátili do práce po absolvování vzdělávacího kurzu, právo, oprávnění, povolení je používat. Je třeba vytvořit podmínky, které budou stimulovat využití nových znalostí a dovedností nebo postavit zaměstnance před potřebu je využívat: stanovit zaměstnanci nové úkoly, provést změny v jeho pracovní náplni, zohlednit praktické využití znalosti a dovednosti, které zaměstnanec získal při certifikaci. Rovněž by měl být udržován pravidelný kontakt s vyškolenými pracovníky a jejich nadřízenými. Je třeba věnovat pozornost nejen jejich úspěchům, ale také zvažovat problémy a překážky, které stojí v cestě používání nových přístupů v praxi.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Systém podnikového vzdělávání personálu v podniku cestovního ruchu

Úvod

2.2 Návrh služby

2.4 Realizace školicí služby

2.5 Posouzení zákaznické a zákaznické spokojenosti na konci programu

2.6 Podpora po školení personálu a tvorba nových požadavků

Závěr

Bibliografie

Úvod

Většina stravovacích zařízení se potýká se stejnými obtížemi, i když se liší svou historií výskytu a také důvody, které k nim vedly. Restauratéři si obvykle uvědomují potřebu dalšího školení, když se situace již přiblížila kritické situaci, řekněme, stížnosti zákazníků se rozšířily. Abyste takovým komplikacím předešli, měli byste se dnes, nyní, zamyslet nad tím, zda jsou zaměstnanci schopni sloužit. Ani ne tak otevřít před hostem menu, opravit objednávku, splnit ji, aby o něco později přinesl složku s účtem, totiž obsluhovat, mluvit s člověkem, vysvětlovat, doporučovat, zajímat se, možná i předvídat jeho touhy, protože mnoho návštěvníků přichází do restaurace právě za ní. Často se říká, že číšníkům jde pouze o spropitné, mladí lidé zpočátku nemají chuť se v práci zlepšovat, pokud se to neprojeví na jejich příjmu. To je částečně pravda, ale na tomto stavu věcí není nic zavrženíhodného. Osobní prospěch bude ještě dlouho jednou z nejsilnějších motivací pro servisní pracovníky. V řadě případů však číšníci dokážou udělat vše pro to, aby byl klient spokojený, chybí jim však znalost toho, jak by toto „vše“ mělo být vyjádřeno. Někteří z nich se naučili jednat podle určitého algoritmu: spojit se, zjistit potřeby, nabídnout menu a vinný lístek, rozptýlit pochybnosti, dokončit prodej. Je to tak, jen znalosti ještě nejsou dovednosti a navíc ani dovednosti.

Je třeba mít na paměti, že každé školení by mělo být komplexní. Učit personál, jak komunikovat s hosty, aniž by se dotkl techniky prezentace menu a vinného lístku, by bylo přinejmenším lehkomyslné.

Může se zdát, že v souvislosti se současnou situací na světovém finančním trhu není radno provádět školení s personálem. Firemní školení je však jedním z nejrozumnějších způsobů, jak zvýšit profesionální efektivitu zaměstnanců. Navíc můžete ušetřit slušnou částku, pokud má personál restaurace zaměstnance, který je schopen rozvíjet a vést školení s personálem. Podniků s dobrou kuchyní, koncepčním interiérem, příjemnou atmosférou a výhodnou polohou přibývá. Abyste zůstali konkurenceschopní, musíte se nějakým způsobem odlišit. Bez ohledu na to, jak banální to může znít, ale nejziskovější věcí, kterou lze vyniknout, je služba.

Relevantnost této práce je způsobena skutečností, že dnes je v Rusku velmi málo společností zapojených do školení pro catering a existuje velké množství nabídek od školitelů širokého profilu. Oni, odborníci, mají zkušenosti, pověst, ale zpravidla ne ve vysoce specializovaných otázkách. S problémy pohostinství jsou obeznámeni jen povrchně. Bez pochopení předpokladů, které vedly ke vzniku konkrétní situace, bude efektivita školení nízká. Mnoho školitelů, dokonce i ze seriózních společností, si je jisto, že hlavní věcí je mechanismus rozvoje školicích programů, zatímco specializace je sekundární. To je však velmi kontroverzní bod.

Cílem práce je teoretický rozbor interní školení jako zdroj pro rozvoj organizace.

Dosažení tohoto cíle vyžaduje řešení následujících úkolů: analyzovat hlavní metodické principy pro budování školicích systémů a modelů vnitropodnikového vzdělávání a analyzovat utváření podnikového vzdělávacího systému.

Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru, seznamu literatury.

Kapitola 1. Interní školení jako zdroj organizačního rozvoje

1.1 Základní metodické zásady pro budování vnitropodnikových školicích systémů

Problém nastavení a formování programu vnitropodnikového vzdělávání zaměstnanců je dnes aktuální pro většinu manažerů organizací. Tato situace je dána především vysokou mírou nejistoty a dynamiky prostředí, která vyžaduje od zaměstnanců neustálé zvyšování kompetencí.

Důležitou podmínkou pro zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti podniků a firem je vysoce efektivní systém vnitropodnikového vzdělávání personálu. Aby byla zajištěna co nejlepší kvalita vzdělávání a odborné přípravy, je potřeba, aby systém interního vzdělávání byl dynamický a otevřený a také projektově orientovaný, tzn. musí reagovat na potřeby spotřebitelů ve vzdělávání a na měnící se prostředí, které je vysoce inovativní, ekonomicky životaschopné a zvládnutelné. Kromě toho by tento program měl efektivně fungovat ve speciálních ruských podmínkách. Neméně důležitým a aktuálním se v tomto ohledu stává problém aplikovatelnosti zahraničního aplikovaného a teoretického vývoje pro domácí firmy.

Hodnocení úrovně efektivity metod a programů vnitropodnikového vzdělávání navrhovaných v různých informačních materiálech dokazuje, že okruh speciálních úkolů, které jsou v rámci vnitropodnikového vzdělávání řešeny, je v současnosti značně lokální a úzký. V prvé řadě se jedná o individuální koučování pro vrcholové manažery a vedoucí pracovníky, koučování, úkoly zvyšování odborné způsobilosti zaměstnanců různých specializací a úrovní, vytváření efektivního týmu, zavádění nových technologií, školení v rámci reengineeringu organizací atd. .

Obvykle jsou programy interního školení vytvářeny speciálně pro konkrétní organizaci a jsou zaměřeny na přípravu a vzdělávání zaměstnanců na inovace a změny v organizaci.

Vnitropodnikové vzdělávací programy pro zaměstnance organizace dnes vyvíjejí tyto struktury: nezisková a komerční obchodní centra odborného vzdělávání, instituce pokročilého vzdělávání a univerzity, soukromá školicí střediska a obchodní školy nebo sami specialisté společnosti.

Pomineme-li skutečnost, že formy organizace a modely budování školení se velmi liší, je nutné zdůraznit klíčové metodické principy pro budování interních školicích programů:

1. Zaměřte se na řešení taktických a strategických úkolů, které před zákaznickou společností stojí: program by měl být vypracován na základě přání zákaznické společnosti a měl by být zaměřen na prioritní úkoly a strategické cíle společnosti.

2. Školení o vnitropodnikových programech by nemělo probíhat ani tak ve formě školení a seminářů, jako spíše školícího poradenství, jehož výsledkem je vývoj interakčních postupů, podnikových předpisů, podnikových standardů a nových principů jeho práce.

3. Firemní znalosti: účast na systému školení zaměstnanců různých oddělení pomůže formovat obecné firemní principy interakce a práce, rozvíjet organizační kulturu zákaznické společnosti.

4. Zpětná vazba: na konci celého školení poskytuje školitel individuální zprávu pro každého studenta, respektive sám školitel dostává zpětnou vazbu, která umožňuje vyhodnotit výsledek vnitropodnikového školícího programu, a hlavně jeho účinnost.

V důsledku toho můžeme konstatovat, že v první řadě jsou organizační programy vyvíjeny a implementovány v souladu se strategickými cíli společnosti. Při tvorbě vzdělávacího programu se proto zohledňuje potřebná dynamika rozvoje zaměstnanců společnosti, možná rychlost rozvoje, potřebné a dostupné zdroje pro tuto práci. Takové programy jsou obvykle vytvářeny s ohledem na různé zájmy: zájmy samotných zaměstnanců společnosti, zájmy jednotlivých oblastí a oddělení i podnikání jako celku.

Za druhé, takový program může nepřímo i přímo řešit problémy budování týmu, budování týmu, koordinace zájmů skupiny a zlepšování kvality vztahů mezi odděleními organizace.

Za třetí, pomocí implementace vnitropodnikových vzdělávacích programů lze řešit otázky vytváření „jednotného oboru“ ve firmě – hodnotového, koncepčního, informačního. Organizační vzdělávací program je často významným prvkem ve vývoji organizační kultury. A konečně pouze programy tohoto druhu dávají šanci působit jako „učitelé“ samotným předním specialistům podniku. Navzdory tomu, bez ohledu na to, jak se vytvoří potřeba, může být interní školicí program efektivní pouze tehdy, pokud je určeno načasování a náklady, je analyzována současná situace společnosti, jsou posouzeny vyhlídky rozvoje a představa o požadované budoucnosti. se tvoří a předvídají se změny a připravují se návrhy těchto změn.

1.2 Modely interního školení

V tomto článku se budeme zabývat čtyřmi hlavními skupinami interních školicích modelů: modelem systému, modelem „formace kompetencí“, „metamodelem“ a modelem „vedení“. Tyto skupiny modelů kombinují velké množství přístupů a konceptů ke vzdělávání zaměstnanců prezentovaných v západním a ruském managementu.

Systémový model vnitropodnikového školení. Tato skupina modelů vychází z pohledu organizace jako celého systému. Na základě této vize jsou formulovány interní vzdělávací programy. Některé z těchto programů mají svůj vlastní standard a jsou na trhu prezentovány jako elektronické produkty. Tradičně nejlepší stránkou systémových modelů je důraz na skupinové učení a skupinové procesy.

Z hlediska systematického přístupu by základem pracovního modelu vnitropodnikového školení podle autorů mělo být takové pojetí vnitropodnikového školení, které propojuje školení se strategickými a taktickými cíli podniku. , spojuje aktivity školení a hodnocení zaměstnanců do společného systému personálního rozvoje, jasně upravuje oblasti odpovědnosti za uvádění výsledků do praxe i samotný proces učení, zdůrazňuje způsoby, jak motivovat zaměstnance ke vzdělávání.

Modely utváření kompetencí. Při zvažování tohoto modelu zahrnuje formace specialisty vytvoření flexibilního, schopného se úspěšně přizpůsobit různé podmínkyčinnosti s vynikající sadou základních osobnostních kompetencí. Na základě toho lze hovořit o následujícím konceptu kompetence, který hraje významnou roli při řešení různých problémů z hlediska formování moderního odborníka a jeho odborného vnitropodnikového vzdělávání.

Modely učení prezentované v rámci této koncepce zahrnují rozšiřování či formování jednotlivých kompetencí nebo celé řady kompetencí. V důsledku školení musí mít zaměstnanec určitý kvalitativní soubor různých základních technologických kompetencí a jejich doprovodných kompetencí, schopností, které jsou vyžadovány pro výkon konkrétní práce. Základní technologické kompetence jsou vyjádřeny v normách a kvalifikačních kritériích. Mají svá specifika, kombinují znalosti a dovednosti, které jsou pro realizaci vyžadovány úřední povinnosti a odborné činnosti. Související kompetence jsou individuální a doplňkové pro každého zaměstnance. Obvykle zahrnují sociálně - psychologické dovednosti a schopnosti, které umožňují zaměstnanci zvýšit svou osobní efektivitu a výkonnost. Kompetenční model se uplatňuje v různých formách, z nichž nejcelističtější a nejorganizovanější je podniková univerzita. V hlavní části budování systémů podnikové instituce jsou identifikovány perspektivy a rysy rozvoje firmy a současné aktivity proškolených zaměstnanců.

Dva výše uvedené typy interních vzdělávacích modelů – konkrétně „systémový“ model a „kompetenční“ model, jsou typičtější pro domácí autory – manažery a obchodní kouče. Analýza zahraničních informačních autorů umožnila identifikovat dva výrazně odlišné typy vnitropodnikových vzdělávacích modelů, které převládají v západním managementu. Z pohledu zahraničních zdrojů mezi ně patří model samoučících se organizací a model „vůdce“. Je také důležité poznamenat několik rozdílů ve formě organizace systému vnitropodnikového vzdělávání v zahraniční a domácí praxi. Pokud např. v moderní Rusko Zatímco vnitropodnikové vzdělávací programy vypadají jako firemní instituce, konzultační a školicí centra, v Evropě je kromě těchto forem velmi běžná praxe vytváření tzv. center pro školení zaměstnanců a profesních sdružení mentorů firemního školení.

Dalším v zahraničí rozšířeným modelem je model in-house školení, který je založen na formování vedení. Tato skupina modelů je tvořena na postulátu hlavní role manažera či lídra při vytváření pobídek a motivace pro učení, podnikové změny a inovace. Manažer působí jako dirigent organizačních rozhodnutí a inovací a jeho profesionalita a kompetence a především motivace určují úspěch celého programu vnitropodnikového školení. Zvláštní obliba „vůdcovského“ přístupu je dnes poměrně vysoká. Potvrzuje to obrovské množství „škol vedení“ pro manažery, teoretických a metodických knih o cílevědomém formování týmu, vůdcovské kvality lidé, kteří jsou ve vedení.

Dále zvažte metakognitivní model. Za hlavní rys této skupiny vnitropodnikových vzdělávacích modelů je považována pozice kouče, učitele nebo jinak řečeno mentora. Obecně řečeno, cílem vzdělávacího programu může být nejen přenos informací, dovedností nebo pracovních strategií, ale také vytvoření „samoučící se organizace“ působící jako subjekt učení, který zaujímá reflektivní a otevřenou kognitivní stránku. ve vztahu k vnitroorganizačnímu a mimoorganizačnímu prostředí.

Obecně lze říci, že dnes je velmi „rozporná“ situace, kdy manažer musí volit mezi modely vzdělávání zaměstnanců, které jsou z hlediska efektivity a platnosti absolutně nerovné. Podle názoru výzkumníků je nejúčinnějším způsobem, jak tuto situaci překonat, změnit současné paradigma interního školení. Školení by nemělo být považováno ani tak za prostředek k řešení základních aplikovaných problémů, ale jako silný zdroj zaměřený na vnitroorganizační změny. Implementace tohoto paradigmatu je možná pouze v rámci metodiky obecného systémového přístupu. Když se vnitropodnikové vzdělávání dostane na systémovou úroveň, začne ovlivňovat téměř celou strukturu firmy, podněcovat školení personálu a manažerů všech stupňů organizační hierarchie.

Shrneme-li výše uvedené, ukazuje se, že systém vnitropodnikového školení je nezbytný, aby byl efektivní a efektivní, musí být v souladu s obecnou taktikou a strategií společnosti a také s klíčovými cíli podniku. Pokud je vybudovaná struktura kompetentní, založená na systematickém přístupu, kompetenci manažerů a otevřeném řízení procesů, pak bude efektivní. Jak ukazují výsledky srovnávací analýza několik modelů vnitropodnikového vzdělávání, které jsou tak široce zastoupeny v zahraniční i domácí praxi, nezávisí efektivita vzdělávacího modelu primárně na určitých kompetencích vzniklých jeho aplikací, ale na míře adaptability a flexibility, která tomu je vlastní. samotný model ve vztahu k dynamickému vnitřnímu a vnějšímu organizačnímu prostředí.

Kapitola 2

Interní školení je tedy zvláštní formou organizace odborného školení pro dospělé. Vnitropodnikové vzdělávací programy jsou zpravidla vytvářeny speciálně pro konkrétní podnik a jsou zaměřeny na rozvoj personálu a jeho přípravu na změny v organizaci.

V této části práce budou zváženy výhody implementace procesního přístupu k budování systému vnitropodnikového školení zaměstnanců v podniku a hlavní složky procesu učení.

Aplikace procesního přístupu k analýze vnitropodnikového školícího systému nám umožňuje považovat školení za jeden z procesů v systému personálního řízení, který se vyznačuje určitou fází, konečným výsledkem a může být reprodukován v potřebných intervalech. udržovat základní kompetence zaměstnanců organizace.

Proces učení má sedm hlavních fází. Zvažme je podrobněji.

2.1 Analýza potřeb zaměstnavatele na školení personálu v režimu vnitropodnikového vzdělávání

Vzdělávací programy realizované zaměstnavateli lze rozdělit do dvou velkých skupin. První skupinou jsou programy pro školení personálu pro certifikaci vyžadovanou státními regulačními orgány. Do této skupiny patří i odborné rekvalifikační programy pro specialisty na oceňování podniků, školení a pokročilá školení pro protikrizové manažery, profesionální účetní, specialisty na cenné papíry a další.

Druhou skupinou jsou programy rozvoje personálního potenciálu podniků realizované zaměstnavateli v rámci strategií rozvoje organizace. Jedná se především o ekonomický a manažerský blok programů, školení specialistů, číšníků, barmanů, tzn. servisní personál.

Obecně platí, že diagnostika potřeby organizace pro školení zaměstnanců v podniku zahrnuje definici tří skupin požadavků:

· Regulační požadavky - soulad programů s odbornými standardy, bezpečnostními požadavky, pracovní náplní atd.;

· Požadavky na zdrojovou podporu - charakteristika žáků, učební technologie, vzdělávací a metodická podpora vzdělávacího procesu, kvalita výuky, systém přípravy učitelů, organizační zabezpečení.

2.2 Návrh služby

Po fázi posouzení školicích potřeb je nutné na základě obdržených informací navrhnout model budoucího vnitropodnikového školícího systému. Aby byl tento projekt vypracován a realizován, je nutné jej kompetentně „zabalit“, naplnit osobně významnými významy pro zaměstnance, tedy zvýšit jeho atraktivitu pro zaměstnance. K tomu byly vyvinuty speciální technologie, zejména technologie simulačních her, inovativních seminářů apod., které umožňují v relativně krátkém čase identifikovat podstatné parametry vnitropodnikového tréninkového systému, které určují jeho efektivitu a relevanci v organizace. Při koncipování výcviku je nutné zohlednit základní vzorce odborného výcviku dospělých. Jak poznamenávají moderní autoři, vzdělávání dospělých by mělo být založeno na:

1. Inovativní metodika. V průběhu inovativního učení dochází k následujícímu:

vývoj technologií pro řešení problémů (formování efektivního myšlení) pro řešení problémů činnosti,

· formování sociálně psychologické kompetence (rozvoj dovedností a schopností efektivní komunikace) k řešení problémů vznikajících při budování komunikace, aktualizace osobního potenciálu nutného k odstranění osobních potíží. Školení na těchto principech začíná diagnostickým inovativním seminářem, kde si účastníci sami rozeberou skutečnou a žádoucí situaci, kterou by ve své organizaci chtěli vidět, naučí se správně formulovat problém, rozlišit příčiny a důvody jejich vzniku. Je důležité, aby učení probíhalo v podmínkách skupinové interakce, což umožňuje „tady a teď“ zvládnout techniky budování efektivních vztahů.

2. Smlouva je proces, v jehož průběhu se formují základní normy interakce v procesu učení, je uveden účel práce. Cíle by měly být realistické (tj. dosažitelné); konkrétní (vnějšímu pozorovateli by mělo být jasné, v čem přesně se požadovaný výsledek projeví); měřitelné (jakými znaky lze usoudit, že cíle bylo dosaženo); ověřitelné (mělo by být jasné, zda dochází k pohybu k tomuto cíli) a atraktivní (aby jich zákazník a klient chtěli dosáhnout).

3. Principy andragogiky. "Neodpovídej na otázky, které nejsou položeny!" - tato fráze odráží základní myšlenku andragogiky (pedagogiky dospělých). Pokud skupina nebo vznikající jedinec nemá žádné otázky, není třeba odpovídat. Tento přístup odporuje tradičnímu pedagogickému modelu, v němž je žák více objektem než subjektem výchovné činnosti. V rámci tohoto přístupu učitel spolu se skupinou nebo žákem určuje hlavní parametry procesu učení: cíle, obsah, formy a metody, prostředky a zdroje učení. Při realizaci andragogického přístupu ke vzdělávání dospělých se využívá mnoho nových forem a metod výuky inovativního („aktivního“) typu: výzkum, hra, simulace, projekt založený na principech problematičnosti, osobnostní aktivita, integrace teorie, praxe a učení, rozvoj tvůrčí individuality ve skupině nebo týmové práci.

2.3 Příprava zdrojů. Organizační požadavky na vnitropodnikové vzdělávací programy

1. Program vnitropodnikového školení by měl poskytovat potřebné znalosti v řadě oborů souvisejících s přímou činností a úkoly zaměstnanců.

2. Profesní rekvalifikační programy musí mít objem minimálně 500 akademických hodin, nástavbová příprava – minimálně 100 akademických hodin a kombinovat vzdělávací složku a také cílenou přípravu na další vzdělávání a stáže.

3. Školicí programy mohou být zaměřeny na školení zpravidla s přestávkou i bez přestávky v práci specialisty.

4. Školicí programy by měly zahrnovat moderní inovativní domácí a zahraniční technologieškolení, obchodní hry, rozbory konkrétních situací, počítačové modelování, využití teorie a praxe manažerského rozhodování, výměna zkušeností, psychologická školení atd.

6. Každý vzdělávací program musí obsahovat seznam vzdělávacích a metodických materiálů použitých při jeho realizaci.

7. Programy, které splňují stanovené požadavky na obsah a kvalitu, by měly umožňovat využití různých forem a podmínek školení a poskytovat efektivní využití přidělené finanční prostředky na jejich realizaci.

8. Realizace školicích programů by měla být prováděna za účasti kvalifikovaných učitelů, školitelů s rozsáhlými vědeckými a praktickými zkušenostmi, stejně jako publikací a (nebo) účastí na konzultačních projektech o profilu vyučovaných oborů.

9. Školení by mělo být zakončeno závěrečnou atestací nebo certifikací a vydáním příslušných dokumentů účastníkům, kteří školení úspěšně absolvovali.

2. 4 Realizace školicí služby

Implementace systému vnitropodnikového vzdělávání a vzdělávání personálu probíhá v souladu s vypracovaným modelem a vzdělávacími programy. Hlavními principy implementace modelu jsou principy průběžného monitorování procesu, zpětná analýza, aktivní práce s organizačním odporem. Klíčovým faktorem úspěšnosti školení jsou přitom následující kompetence učitelů interního vzdělávání:

1. Znalost specifik organizační kultury a podnikání obecně (technologie, organizační struktura, odbytové trhy, konkurence atd.);

2. Schopnost aplikovat spolu s tradičními nejnovější metody a nástroje řízení lidských zdrojů, stejně jako schopnost navrhovat a organizovat práci, udržovat efektivní interakci;

3. Schopnost řídit změny v podniku prostřednictvím dopadu na zaměstnance, zavádění inovací, šíření osvědčených postupů v organizačním rozvoji.

2.5 Hodnocení spokojenosti spotřebitelů a zákazníků ve fázi dokončení programu

Výsledky vnitropodnikového vzdělávacího procesu jsou měřeny hodnocením (kontrolou) jejich plnění stanovených cílů, analýzou nárůstu kompetencí, periodickým hodnocením zaměstnanců, sledováním kvality vzdělávání, zvyšováním kvalifikace učitelů a zvyšováním efektivity práce. pořádání vnitropodnikových školení.

Pokud hlavní požadavek zákazníka formulujeme jako „profesionální rozvoj zaměstnanců společnosti“, nastává problém s utváření kritérií spokojenosti, neboť nejčastěji není pro zákazníka definován proces personálního rozvoje, a tedy cíle zákazníka v tato oblast není jasně vymezena. Při modelování vnitropodnikového vzdělávacího systému je proto nutné do modelu nejprve „položit“ kritéria pro „vyhovující“ systém a hlavní parametry pro hodnocení těchto kritérií. V samotném procesu zavádění vnitropodnikového vzdělávacího systému jsou zpravidla hlavními metodami hodnocení spokojenosti organizace-klient průzkum zaměstnanců a cílené rozhovory. Efektivita školení se posuzuje jak parametry novosti, užitečnosti, použitelnosti získaných znalostí z hlediska osobního a profesního rozvoje, tak reálnými ukazateli individuální a týmové práce.

2.6 Podpora po školení zaměstnanců a vytváření nových požadavků

Efektivní interní školicí programy často zahrnují podpůrné moduly po školení. Nejběžnější formy implementace této části vnitropodnikového školícího systému jsou:

· Metodické semináře;

· Vnitropodnikové konference;

· Školení zaměřená na upevnění získaných dovedností;

· Individuální koučink a poradenství;

· Sledování růstu kompetencí v reálných činnostech;

· Tvorba individuálních programů profesního rozvoje pro jednotlivé zaměstnance atp.

Bez ohledu na formu organizace, post-školicí podpora určuje reprodukci procesu interního vzdělávání a formování nových vzdělávacích potřeb.

Procesní přístup k budování systému interního školení zahrnuje vytvoření mechanismů pro reprodukci procesu učení. Reálně je taková reprodukce procesu možná díky podpoře po školení, v jejímž rámci vznikají nové aplikace pro školení, a také díky kompetentní struktuře vlastního systému školení, schopné adaptivně reagovat na změny strategické cíle a priority organizace, dynamika organizační kultury a mimoorganizační prostředí.

Závěr

Zatímco většina zdrojů organizace jsou hmotné předměty, jejichž hodnota v průběhu času klesá, hodnota lidských zdrojů může a měla by se v průběhu let zvyšovat. V podmínkách ostré konkurence je hlavním zdrojem konkurenceschopnosti firmy lidský faktor.

Potřeby organizací v rozvoji jejich personálu se dnes formují pod vlivem následujících hlavních faktorů: odborné znalosti rychle zastarávají, což vede ke snižování kvalifikace specialistů; dochází k rychlým technologickým změnám, které vyžadují získávání nových znalostí, dovedností a schopností, ale hlavní je, že firmy pociťují neustálou konkurenci, která vyžaduje zlepšování kvality služeb. Proto je třeba zaměstnance školit. Pro personalisty, kteří již v organizaci působí určitou dobu a mají praktické zkušenosti, je vhodné uspořádat školení na konkrétní téma. Nejúčinnější je zorganizovat firemní systém školení, který probíhá v pravidelných intervalech. V tomto případě bude zajištěn proces neustálého shromažďování znalostí a zlepšování dovedností.

Aby tedy školení přinášelo skutečné výsledky, musí být za prvé komplexní, jasně naplánované a zaměřené především na potřeby firmy, její strategii, vyhlídky a finanční možnosti. Za druhé, po předchozí diagnostice je nutné identifikovat potřeby školení, také určit, jaká témata budou třídy obsahovat, za třetí provádět aktivity zaměřené na motivaci zaměstnanců ke školení, za čtvrté, správně vypracovat školicí programy v souladu s obecně přijímané tréninkové metody. Za páté, měla by být definována kritéria pro hodnocení účinnosti poskytovaného školení.

S jistotou lze říci, že školení je nedílnou součástí aktivit organizací, které na trhu jen nepracují nebo přežívají, ale jsou zaměřeny i na rozvoj do budoucna.

školení zaměstnanců spotřebitel zaměstnavatel

Bibliografie

1. Anurova N.I., Kuptsov A.N. ABC restauračního podnikání. Nakladatelství "Přehlídka". - M., 2012

2. Anurova N.I. Personál v restauraci: jak vytvořit profesionální tým. LLC "Moderní maloobchodní a restaurační technologie". - M., 2011

3. Vlasov E. "Systém osobního školení"

4. Zavyalova J. Cesta trenéra. Autobiografické eseje praktikujícího obchodního kouče. Ed. Řeč, 2006

5. Kucher L.S., Shkuratova L.M., Efimov S.L., Golubeva T.N. Restaurace v Rusku: Technologie úspěchu. TransLit, 2007

6. Skityaeva I.M., „Tvorba systému vnitropodnikového školení personálu“; časopis "Další odborné vzdělávání"

7. Moderní personální management / ed. Bazarová G.T., č.p. 6; Moskva: IPKgossluzhby, 2007, (292 stran)

8. Shakalová M.V. "Firemní univerzita: móda nebo účelnost?"// Časopis "Příručka personálního managementu", 2005, č. 2.

Hostováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Základy systému vnitropodnikového školení personálu. Podstata a etapy budování systému vzdělávání personálu jako součásti systému jeho rozvoje. Analýza práce personálu v LLC "Centrum nábytku". Doporučení pro organizaci odborného vzdělávání.

práce, přidáno 9.2.2015


Podstata a principy organizace systému vnitropodnikového vzdělávání personálu. Domácí i zahraniční zkušenosti s rozvojem zaměstnanců. Analýza metod a forem implementace programů školení podnikového personálu na příkladu LLC "Globus-Inter".

semestrální práce, přidáno 13.02.2012


Hlavní typy systémů školení personálu. Cíle učení, metody a techniky k jeho realizaci. Výsledkem školení je seberozvíjející se organizace. Vytvoření systému školení personálu v podniku. Vývoj budování školicího systému v OOO "LIM-tekhnika".

semestrální práce, přidáno 02.01.2011


Cíle vzdělávání zaměstnanců z pozice zaměstnance a zaměstnavatele. Metody a programy pro rozvoj personálu organizace. Analýza a vyhodnocení systému školení personálu organizace na příkladu JSC "VARZ-400". Způsoby, jak zlepšit systém vzdělávání a rozvoje personálu.

práce, přidáno 2.12.2012


Systém přípravy personálu: pojem a charakteristika. Etapy řízení systému vnitropodnikového vzdělávání personálu. Organizačně-právní a ekonomická charakteristika M. Video Management LLC. Posouzení dopadu školení na profesní rozvoj.

práce, přidáno 14.07.2011


Koncepce a hlavní etapy postupu hodnocení personálu pro moderní podnik. Příprava personálu: účel, úkoly, druhy a formy, přístupy k rozvoji speciálních programů. Vypracování vnitropodnikového vzdělávacího programu pro pracovníky obchodního podniku.

práce, přidáno 03.05.2013


Personální management, koncepce a přístupy. Podstata a etapy budování systému vzdělávání personálu jako součásti systému jeho rozvoje. Analýza systematického odborného vzdělávání personálu Mechel OAO, princip kaskádování, efektivita procesu.

semestrální práce, přidáno 21.01.2012


Přístupy a metody práce vzdělávacího podnikového centra. Obecná charakteristika, analýza výhod a nevýhod systému vnitropodnikového firemního vzdělávání. Hodnocení efektivity a identifikace způsobů, jak zlepšit interní školení.

práce, přidáno 08.05.2013


Odborné školení a rozvoj personálu. Benefity pro zaměstnance účastnící se vzdělávacího a rozvojového programu. Vývoj a implementace systému školení personálu. Analýza výhod a nevýhod různé metody učení se. Stanovení cílů učení.

test, přidáno 17.10.2010


pojem aktivní metodyškolení zaměstnanců. Analýza aktivních metod školení personálu "Regionální klinické onkologické ambulance Stavropol". Vytvoření systému školení personálu v podniku. Doporučení pro dosažení efektivity.

Personál je nejdůležitějším strategickým zdrojem společnosti.

Jedním z hlavních úkolů systému personálního řízení je vybavit Společnost zaměstnanci nezbytnými kompetencemi a kvalifikacemi pro dosažení současných i budoucích obchodních cílů. Firemní vzdělávací systém je nedílnou součástí systému personálního řízení, souboru technologických a metodických řešení a procesů, které zajišťují:

• Uchovávání, systematizace a distribuce znalostí.
• Adaptace zaměstnanců při náboru a v procesu rotace zaměstnanců.
• Systematický a kontinuální odborný rozvoj a rozvoj zaměstnanců v různých oblastech činnosti společnosti.

Firemní vzdělávací systém je dostupný všem zaměstnancům společnosti na plný úvazek a zahrnuje jak portfolio „interních“ programů školení zaměstnanců a autoškolení, tak speciálně vybrané vzdělávací programy pro „externí“ dodavatele.

Strategický přístup Cíle COI

Strategické cíle Corporate Training System jsou:

• Vytvoření jednotného systému řízení znalostí;
• Utváření a přenos jednotné firemní kultury;
• Organizace školení.

Zásady organizace SKO

Systém firemního vzdělávání je založen na následujících principech:

• Komplexnost celého procesu školení a rozvoje personálu;
• Zavádění a udržování jednotných politik a postupů v oblasti školení, rekvalifikace, hodnocení, rotace personálu;
• Vytváření a udržování mechanismů zaměřených na identifikaci potřeb nových znalostí;
• Centralizované řízení plánovacích procesů, metodická podpora, příprava a realizace, vyhodnocování efektivity vzdělávacích programů;
• Komunikace s hodnocením, certifikace, rotace, motivace personálu;
• dostupnost fragmentů znalostí, učební materiály, plány a obsah vzdělávacích a samostudijních programů v informačním prostředí Společnosti;
• Dobrovolná účast vrcholových manažerů, vedoucích strukturálních divizí, specialistů Společnosti na pořádání akcí.

Prioritní oblasti regionu Severní Kazachstán

Prioritními oblastmi pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců společnosti jsou:

• Manažerské, odborné a firemní kompetence.
• Efektivní komunikační dovednosti.
• Prodejní dovednosti.
• Znalost produktu společnosti.
• Dovednosti v oblasti informačních technologií.
• Profilové vzdělávání a další vzdělávání specialistů v oblasti managementu, marketingu, legislativy a práva, ekonomiky / financí, logistiky.

Organizační schéma

Obecnou odpovědnost za rozvoj a implementaci jednotných politik, standardů kvality a postupů v oblasti výběru, školení, rekvalifikace, vzdělávání, hodnocení, rotace pracovníků nese vedoucí personálního oddělení. Celkovou odpovědnost za rozvoj koncepce, metodiky, organizace a architektury Firemního vzdělávacího systému, rozvoj obsahu, forem a vzdělávacích plánů ve Společnosti v souladu s identifikovanými potřebami nese vedoucí odboru vzdělávání a rozvoje personálu HR. Oddělení. Celkovou odpovědnost za organizaci procesů školení a rozvoje personálu v souladu se schválenými metodami a standardy, za provádění podpory po školení v regionech nesou HR partneři zařazení do krajských divizí. Vzdělávací programy v rámci Firemního vzdělávacího systému probíhají v souladu se schválenými plány:

• školitelé odboru personálního rozvoje na plný úvazek;
• interní odborníci z řad zaměstnanců Společnosti;
• externí školitelé a učitelé.

Obecná struktura procesů QS

Celý cyklus organizace a vedení školení předpokládá pravidelné a konzistentní provádění následujících procesů:

• Definice klíčových manažerských, odborných a podnikových kompetencí;
• Měření formovaných manažerských, odborných a podnikových kompetencí zaměstnanců;
• Identifikace potřeby rozvoje zaměstnanců;
• Plánování vzdělávacích akcí;
• Výběr forem a způsobů předávání materiálů, analýza externích dodavatelů;
• Rozpočtování procesů rozvoje týmu;
• Vývoj obsahu akce nebo výběr externího poskytovatele;
• Organizování a pořádání akcí;
• Hodnocení efektivity tříd;
• Potréninková podpora tréninku.

Definice klíčových manažerských, odborných a podnikových kompetencí

Studium klíčových manažerských, odborných a podnikových kompetencí provádějí pracovníci personálního oddělení každoročně v rámci přípravy plánu vzdělávání na další rok pod vedením vedoucího personálního oddělení. Hlavními metodami používanými ve výzkumném procesu jsou pracovní analýza, prediktivní rozhovor, metoda přímých atributů, metoda kritických incidentů, metoda pozorování na pracovišti.

Měření formovaných manažerských, odborných a podnikových kompetencí zaměstnanců

Za účelem identifikace vzdělávacích potřeb je prováděno čtvrtletní studium formovaných manažerských, odborných a podnikových kompetencí zaměstnanců podle plánu vedoucího HR oddělení. Hlavními metodami používanými ve výzkumném procesu jsou průzkumy nebo dotazníky zaměřené na analýzu existujících problémů v práci, metody používané zaměstnanci při řešení standardních pracovních úkolů. Seznamy otázek jsou vypracovány samostatně pro každou skupinu pracovníků. Dotazník vyplňuje jak zaměstnanec samostatně za sebe, tak vedoucí za tuto skupinu zaměstnanců.

Strukturovaný rozhovor se zaměstnanci různých oddělení s cílem zjistit co nejvíce obtížná témata v práci.
Dvojitá návštěva - práce v tandemu se zaměstnancem (odjezd „na pole“ nebo poslech telefonických rozhovorů), zaměřená na analýzu modelu chování zaměstnance a poskytování zpětné vazby.
Personální hodnocení - analýza výsledků standardního postupu hodnocení personálu.

Identifikace potřeby školení / profesního rozvoje personálu

Identifikace vzdělávacích potřeb – proces strukturovaného porovnávání stávajících kompetencí, znalostí a dovedností zaměstnanců, s klíčové kompetence, znalosti a dovednosti potřebné k řešení současných i budoucích obchodních problémů.Hlavními metodami identifikace vzdělávacích potřeb je porovnání výsledků získaných v průběhu výzkumu, analýza požadavků na školení od manažerů. Analýza individuálních plánů rozvoje zaměstnanců sestavených na základě výsledků standardní procedury personálního hodnocení.

Plánování vzdělávacích akcí

Plánování školení a rozvoje zaměstnanců společnosti je prováděno na kalendářní rok s následným upřesněním a úpravou po čtvrtletích a měsících.

Roční plánování

Vedoucí odboru vzdělávání a rozvoje personálu zpracovává Plán vzdělávání a rozvoje personálu na příští rok na základě analýzy následujících složek:

• Strategie rozvoje společnosti pro plánovací období.
• Identifikované potřeby školení.

Koordinace a schvalování plánu probíhá v souladu s Plánem školení na rok.

Měsíční plánování

Měsíční plán školení zaměstnanců Společnosti sestavuje vedoucí odboru vzdělávání a rozvoje personálu na základě ročního plánu školení, měsíčního plánu školení pro interní odborníky a analýzy žádostí o školení obdržených od vedoucích útvarů Společnosti. divize. Koordinace a schvalování plánu probíhá v souladu s Řádem plánování školení.

Volba forem a metod školení, analýza externích poskytovatelů

Volba forem a metod tréninku závisí na cílech stanovených pro trénink.

Formy školení ve firmě:

• Školení webináře.
• Školení na pracovišti (v procesu podpory školení).
• Sebevzdělávání.
• Výcvik.

Metody výuky:

Volba konkrétní metody závisí na řadě faktorů: cíle a cíle školení, naléhavost školení, finanční možnosti organizace, dostupnost školicích materiálů, vybavení a prostor, složení účastníků školení (úroveň školení, kvalifikace, motivace).

Klasifikace vyučovacích metod:

• metody školení na pracovišti;
• metody učení mimo pracoviště;
• kombinované metody (které zahrnují první dvě skupiny).

Metody učení na pracovišti:

• mentoring, koučování, podpora vzdělávání, obchodní hra.

Metody učení mimo pracoviště:

• školení, webináře, facilitace, moderování, kulaté stoly.

Externí poskytovatelé školicích a rozvojových služeb musí splňovat následující kritéria:

• zkušenosti s realizací projektů daného specifika ve velkých společnostech;
• přítomnost pozitivních doporučení;
• kompetentní pracovníci učitelů a školitelů.

Rozvojové rozpočtování

Náklady na školení plánuje CFD během rozpočtového období v souladu s plánem školení. Plánování probíhá čtvrtletně jako součást obecných rozpočtových předpisů. Náklady jsou zahrnuty v položce „Náklady na školení personálu“.

Druhy výdajů:

• Platba za služby externího školení zaměstnanců.
• Cestovní náklady spojené se školením.
• Náklady na pronájem prostor a vybavení pro školení.
• Náklady na nákup vybavení a Dodávky vést školení.

Vývoj obsahu vzdělávacích programů. Výběr externího poskytovatele školení a rozvoje

Osoby provádějící školení jsou povinny:

• koordinovat s vedoucím oddělení přípravy a rozvoje personálu obsah, organizaci a metodiku, místo a čas konání vzdělávací akce;
• dodržovat jednotné podnikové standardy kvality v oblasti přípravy a vedení vzdělávacích akcí (Příloha 5).
• vypracovat metodické materiály pro vzdělávací akci - návrh školení, vstupní a hodnotící testy, podklady pro účastníky školení: případové studie, pracovní sešity atd.

Zapojení externího poskytovatele služeb školení a rozvoje se provádí, když:

• Téma školení je úzce specifické a není oblastí působnosti osob provádějících školení.
• Téma školení je zaměřeno na rozvoj vrcholového managementu společnosti.
• Formát školení je inovativní a poskytovatel má autorská práva k pořádání takových akcí.

Organizace a vedení vzdělávacích akcí

Organizace vzdělávacích akcí zahrnuje:

• Metodická příprava odborníka provádějícího školení k programu (podrobné prostudování programu, poradenství k programu, rozbor úkolů a cvičení atd.).
• Příprava třídy na učení.
• Kontrola potřebného vybavení a učebních materiálů pro školení.
• Svolání účastníků školení za účelem zajištění plné účasti skupiny.

Pokud metodika vedení konkrétní školicí akce nestanoví jinak, měla by školicí skupina zahrnovat nejméně šest, maximálně však 12 zaměstnanců Školicí akce jsou vedeny v souladu s vypracovaným a schváleným školicím programem a stanoveným časovým harmonogramem.

Hodnocení efektivity vzdělávání

Po ukončení školicí akce pracovníci odboru školení společně s vedoucím útvaru vyhodnotí její efektivitu.

Potréninková podpora tréninku

Podpora vzdělávání po školení je realizována s cílem pomoci účastníkům školení implementovat poznatky získané během školení v jejich profesní činnosti, poskytovat poradenskou podporu při aplikaci nových modelů chování v práci. Podpora vzdělávání po školení je jednou z nejdůležitějších etap poskytování systému vzdělávání a rozvoje personálu ve společnosti

• Procvičování znalostí, dovedností a schopností, které zaměstnanec získal během školení v rámci odborné činnosti.
• Analýza modelu chování zaměstnanců a jeho další korekce v případě nízké efektivity.
• Vytvoření nejefektivnějšího modelu chování zaměstnanců pro Společnost.
• Podpora pozitivních tréninkových efektů (emocionální povznesení, inspirace atd.).
• Minimalizace efektu zapomínání a znehodnocování nových znalostí, dovedností a schopností.
• Formování motivace zaměstnanců ke vzdělávání a rozvoji v rámci společnosti.

Vede podporu po školení ve společnosti HR-partner. Podpora po školení ve Společnosti probíhá 3-4 týdny po školení. HR partner domluví s vedoucím pobočky termín a čas podpory školení. V domluvený den a hodinu se HR partner dostaví na pobočku a na pracovišti provede podporu po školení.

Etapy systému podpory vzdělávání po školení:

HR partner posiluje získané dovednosti zaměstnance a analyzuje model chování pomocí metod „Dvojité návštěvy u klienta“ a „hraní rolí“. Model chování je hodnocen podle kontrolního seznamu. Dále jsou analyzovány zóny růstu, zaměstnanec dostává zpětnou vazbu a doporučení pro rozvoj slabých dovedností. Po práci se zaměstnancem poskytuje HR partner zpětnou vazbu přímému nadřízenému zaměstnance studenta, zadává výsledky kontrolního seznamu do systému.

Permanentní kurzy COC

Součástí Firemního vzdělávacího systému je balíček průběžných kurzů zaměřených na adaptaci a školení zaměstnanců ve třech úrovních:

• Škola nováčků.
• odborná fakulta.
• Fakulta vedení a managementu.

Témata výuky v rámci těchto kurzů jsou stanovena v souladu se strategickými cíli společnosti a obecnými identifikovanými potřebami vzdělávání personálu Organizátorem průběžných kurzů je Odbor vzdělávání a rozvoje personálu. Primární informace o počtu a složení skupin účastníků kurzu připravují a poskytují HR partneři v souladu s harmonogramem kurzu.

První škola

Školicí kurz je povinnou součástí adaptačního/stážového procesu pro nové zaměstnance Společnosti.Smyslem kurzu je vytvoření základních znalostí nových zaměstnanců (stážistů) o Společnosti. její struktura a činnosti, produkty společnosti, obchodní procesy a software, technologie zákaznických služeb, pravidelné procesy Školení probíhá v pracovní době. Je odpovědností HR partnera a mentora zajistit, aby se zaměstnanec tohoto kurzu zúčastnil. V případě přijímání nových zaměstnanců lze provést dodatečný zápis do skupiny „Školy pro začátečníky“ nejpozději 1 den před školením po koordinaci této informace s vedoucím oddělení vzdělávání a rozvoje personálu.

Školní programy pro začátečníky:

• Program "Vítejte!" (probíhá každý týden, v pondělí).
• Produktové školení pro nové zaměstnance (probíhá každé dva týdny ve středu).
• Softwarové školení.
• Školení pracovních technologií a běžných procesů.
• Prodejní standardy. Základní kurz. (probíhá 1x měsíčně, nebo na žádost přednosty).

Odborná fakulta

Vzdělávací kurz je povinnou součástí procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců společnosti, kteří prošli zkušební dobou. Samostatné programy "Odborné fakulty" mohou být zaměstnancům přiděleny v rámci rozvoje odborných kompetencí na základě výsledků každoročního hodnocení zaměstnanců. Cílem předmětu je formování znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro efektivní plnění odborných úkolů.

Programy "odborné fakulty":

• pokročilý prodejní kurz, obchodní komunikace, efektivní jednání, time management (Time Management, Time Management),
• konstruktivní chování v konfliktu, teambuilding (budování týmu, teambuilding),
• odolnost proti stresu (zvládání stresu, zvládání stresu),
• profesionální externí školicí programy,
• další programy na žádost podniku,
• hry na hraní rolí a mistrovské kurzy na problematická témata divizí.

Fakulta vedení a managementu

Vzdělávací kurz je povinnou součástí procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců společnosti, jejichž úroveň rozvoje kompetencí je dle výsledků ročního hodnocení na vysoké úrovni a kteří jsou účastníky. V rámci rozvoje profesních kompetencí na základě výsledků hodnocení lze vedoucím pracovníkům přidělit samostatné programy „Fakulty vedení a managementu“.
Cílem předmětu je formování znalostí, dovedností a schopností nezbytných pro efektivní realizaci manažerských úkolů.

Programy "Fakulty vedení a managementu":

• personální management (plánování a stanovování úkolů, delegování, kontrola, efektivní zpětná vazba, personální motivace, organizace procesů);
• efektivní nástroje pro rozhovory;
• vedení lidí;
• time management (Time Management, Time management);
• externí školicí programy;
• další doplňkové manažerské programy na žádost obchodu.

Externí vzdělávání

Zaměstnanec se může zúčastnit vzdělávacích programů externích poskytovatelů vzdělávacích služeb na témata, která jsou důležitá pro efektivní plnění pracovních povinností zaměstnancem v těchto případech: v SKO nejsou kurzy s podobnou tématikou; je vyžadováno profilové specializované školení, včetně školení v práci se specializovaným zabezpečením softwaru.

K absolvování externího školení zašle zaměstnanec přihlášku (Příloha 10) vedoucímu oddělení vzdělávání a rozvoje personálu, odsouhlasenou jeho přímým nadřízeným Školení a další školení zaměstnanců v externích programech v závislosti na ceně a délce školení, lze vyplatit zcela nebo zčásti na náklady společnosti (právnické osoby, ve které zaměstnanec pracuje), pokud jsou splněny všechny následující podmínky:

• Zaměstnanec studuje na „Odborné fakultě“ nebo „Fakultě vedení a managementu“.
• Náklady a doba trvání externího školení jsou zdokumentovány.
• Platební schéma schvaluje vedoucí oddělení lidských zdrojů.
• Mezi zaměstnancem a Společností je podepsána „Studentská smlouva“ ve formě Přílohy 11.

V případě částečného vyplacení část prostředků převádí Společnost a část prostředků je sražena ze mzdy zaměstnance. Zaměstnanec, který prošel externím školením, je povinen předávat získané znalosti kolegům a provádět školení na probírané téma.

Odpovědnost

Odpovědnost stran je rozdělena s ohledem na skutečnost, že účinnost procesu rozvoje a školení závisí na souboru faktorů:

• firemní kultura.
• Zabudovaný systém interního PR školení a rozvoje.
• Zásady vedení týkající se systému školení.
• Řídící kontrola výcviku personálu přidělené jednotky.
• Správně identifikovat vzdělávací potřeby a správně nastavit učební cíle.
• Volba formy a metod výuky.
• Kvalita osnov.
• Motivace zaměstnanců k učení.
• Úroveň kvality samostudia.
• Příležitosti k upevnění získaných znalostí v procesu práce.
• Propojení výsledků vzdělávání zaměstnanců s motivací zaměstnanců.

Zodpovědnost odboru školství a rozvoje

Vývojové oddělení je zodpovědné za:

• Vytvoření jednotného systému školení pro všechny kmenové zaměstnance Společnosti.
• Sběr a analýza potřeb pro získávání nových znalostí a dovedností.
• Sběr a analýza žádostí o vzdělávání od vedoucích divizí společnosti.
• Organizování a vedení vysoce kvalitních školení na základě této analýzy.
• Vytvoření interního „portfolia“ programů, které odrážejí pracovní standardy přijaté Společností.
• Kvalitativní výběr externích firem – poskytovatelů vzdělávacích programů.
• Předání metodiky systému firemního vzdělávání a rozvoje regionálním HR partnerům.
• Super revize práce HR partnerů v oboru ohledně rozvoje zaměstnanců v regionech.
• Sledování práce HR partnerů ohledně organizace procesů stravitelnosti materiálu a rozvojové a potréninkové podpory školení v oboru.
• Poradenství lokálním HR partnerům v oblasti rozvoje zaměstnanců v regionech.
• Poradenství vedoucím oddělení v oblasti podávání informací a rozvoje zaměstnanců jim svěřených oddělení.
• Vedení databáze proškolených zaměstnanců.
• Implementace systému / hodnocení výkonu v jeho části.

Za organizaci a vedení vzdělávacího procesu v rámci svých pracovních povinností odpovídají pracovníci oddělení personálního rozvoje. V případě porušení, kterých se strany v průběhu lekcí dopustily, vyhotoví vedoucí personalistiky zprávu adresovanou řediteli odboru lidských zdrojů s uvedením obsahu porušení, osob, které se jich dopustily, data porušení a předloží jej nejpozději v pracovní den následující po dni, kdy k porušení došlo.

Zodpovědnost HR partnerů

• Zavedení jednotného systému vzdělávání pro všechny zaměstnance společnosti na přidělených regionálních divizích.
• Analýza potřeb nových znalostí pracovníků společnosti na svěřených regionálních divizích.
• Sdělování informací o identifikovaných potřebách pro nová informace na oddělení personálního rozvoje.
• Sběr a analýza žádostí o vzdělávání od vedoucích útvarů Společnosti;
• Předání shromážděných žádostí o vzdělávání vedoucích pracovníků do oddělení rozvoje lidských zdrojů.
• Sběr skupin pro vzdělávání, obsazenost skupin.
• Vedení efektivních kurzů, vstupní a hodnotící testování, hry na hraní rolí, podpora vzdělávání po školení.
• Sledování vyplňování formulářů zpětné vazby.
• Udržování zavedených výkazů a statistik vývoje.

Odpovědnost vedoucích oddělení

Vedoucí oddělení zodpovídají za:

• Sledování inovací ve svém profesním oboru a podle toho zjišťování potřeb nových znalostí pracovníků jim svěřených útvarů.
• Včasné podání přihlášky ke vzdělávání v souladu se schváleným rozvrhem hodin na měsíc.
• Poskytování informací zaměstnancům o načasování a obsahu programů.
• Zajištění pracovních podmínek napomáhajících účasti na akcích ve stanovených termínech a časech všech zaměstnanců uvedených v Přihlášce.
• Uplatňování znalostí a dovedností, které získali zaměstnanci při výkonu práce ve všech povoláních.
• Přispívat k rozvoji potřebných kompetencí zaměstnanců v procesu práce.
• Sledování realizace doporučení na základě výsledků (testování, doplňkové hodnotící úkoly, kontrola).

Při vyslání zaměstnanců na vzdělávání v pracovní době je vedoucí oddělení povinen upravit úvazek na oddělení přerozdělením povinností mezi zaměstnance.V případě, že se zaměstnanec oddělení nemůže hodiny zúčastnit, je povinen vedoucí oddělení oznámit nejpozději tři pracovní dny před začátkem lekce vedoucímu oddělení personálního rozvoje.

Odpovědnost zaměstnance, který se vzdělává

Pověřený zaměstnanec osobně odpovídá za:

• Včasná účast na akci.
• Plná účast ve třídě.
• Zařazení do procesu vyučovací hodiny - aktivní účast na navštívených vzdělávacích akcích.
• Úspěšné absolvování zápočtových akcí na konci výuky (testování, hraní rolí, plnění hodnotících úkolů, kontrola).
• Aplikace získaných znalostí, dovedností a schopností v pracovním procesu.
• Organizace vaší pracovní doby s přihlédnutím k povinné docházce na lekce v uvedeném čase.
• Efektivní samoučení.

Pokud se nemůžete třídy zúčastnit, dobrý důvod(nemoc, neplánované zaměstnání apod.), je zaměstnanec povinen oznámit svému přímému nadřízenému s vysvětlením důvodu nejpozději 3 pracovní dny před zahájením akce. Vynechání více než 30 % lekce z jiného důvodu než z důvodu vyšší moci se počítá jako absence a je základem pro opětovné prostudování materiálů a mimořádné hodnocení zaměstnance. V tomto případě se procento absence počítá z celého školního dne. Částečná docházka do vyučovacího dne se započítává jako neúčast na 1. vyučovacím dni. Zpoždění nad 20 minut se počítá jako částečná docházka do vyučovacího dne.