Rozhodovací proces zahrnuje tři hlavní fáze: přípravu, přijetí a organizaci implementace. Každá z těchto fází je rozdělena do specifických fází.

Fáze přípravy manažerského rozhodnutí Dělí se na tyto fáze: objasnění problému, analýza výchozí situace, vyjádření problému, vývoj řešení.

Na jevišti objasnění problému je nutné jasně prezentovat požadovanou situaci a obtíže, které jsou s jejím dosažením spojeny. Zároveň je důležité jasně definovat, co lze pro řešení problému v rámci systému udělat, co a do jaké míry závisí na prostředí.

Další fáze zahrnuje analýza výchozí situace , těch. analyzovat potenciál organizace a státu životní prostředí v době rozhodování z hlediska možnosti dosažení cíle nebo získání požadovaného výsledku.

Formulace problému - akce, ve které je konečný cíl rozdělen do fází jeho dosažení a v každé fázi jsou nastíněny konkrétní úkoly, které jsou s konečným cílem spojeny. V tomto případě je zvláště důležité, aby úlohy měly kvantitativní jistotu a určitou posloupnost řešení.

Vývoj řešení - Poslední fáze fáze přípravy manažerského rozhodnutí. Jeho hlavním obsahem je návrh různé možnostiřešení zadaných úkolů. Na vývoji řešení se podílejí odborníci. Počet navrhovaných variant se může lišit, ale každá varianta by měla obsahovat jasné vyjádření úkolu, hlavní etapy jeho řešení v čase a údaje o potřebných zdrojích (materiálové, pracovní, finanční), jakož i možné důsledky implementaci této možnosti.

Rozhodovací fáze zahrnuje analýzu navržených možností a výběr té optimální.

Analýza navržených řešení provádí manažer společně se specialisty a zahrnuje: za prvé výběr kritérií pro srovnání možností a výpočet efektu realizace každé možnosti; za druhé, porovnání přijatých kritérií s možnými výsledky pro každou možnost. V řadě případů, kdy lze problém formalizovat, je důležité správně sestavit matematický model a použít jej k výběru nejlepší možnostřešení. V tomto případě lze použít určité osvědčené matematické modely. Například pro optimalizaci dopravy lze použít dopravní úkol, při prognózování obratu lze použít techniky regresní analýzy atd.

Výběr nejlepší možnosti obvykle provádí vedoucí podle výsledků analýzy navržených variant. Optimální varianta je nejlepší varianta v daných podmínkách podle daného kritéria. V praxi však může mít kterákoli z možností ne jeden, ale několik cílů, z nichž každý má svá vlastní kritéria optimality.

Volbu optimálního řešení schvaluje manažer. Rozhodnutí je formulováno a dokumentováno, fixováno (podepsáno) vedoucím, načež jsou úkoly předány přímým vykonavatelům, tzn. Organizuji popravu.

Fáze organizace realizace řešení je konečná. Zahrnuje předávání úkolů vykonavatelům, vytváření a provádění organizačního plánu a organizaci kontroly.

Přinášení úkolů účinkujícím předpokládá, že smysl přijatého rozhodnutí by měl být vysvětlen všem exekutorům a každému z nich by měly být přiděleny konkrétní úkoly a měla by být stanovena jeho práva, povinnosti a funkce při výkonu rozhodnutí.

Fáze tvorby organizačního plánu poskytuje jasnou definici rozsahu práce pro každý úkol a stanovení priorit, zdrojů a termínů pro splnění úkolů každým realizátorem.

Organizace kontroly pro výkon rozhodnutí - závěrečná fáze výkonu rozhodnutí, která zahrnuje průběžnou a konečnou kontrolu. Průběžná kontrola je prováděna v průběhu celé práce na výkonu rozhodnutí a ta závěrečná je prováděna podle výsledků výkonu a umožňuje jednak měřit cíle a výsledky, jednak měřit provádět odměny na základě výsledků exekuce.

V procesu přípravy, přijímání a organizování implementace manažerská rozhodnutíÚčastní se všechny kategorie zaměstnanců správního aparátu: manažeři, specialisté i techničtí pracovníci. Míra jejich účasti na tomto procesu je však různá. Nejsložitější kreativní operace a postupy připadají na podíl manažera, jejichž realizace vyžaduje speciální znalosti a zkušenosti. Vedoucí analyzuje výchozí situaci, zvažuje možnosti řešení, vybere nejlepší variantu, tzn. činí konečné rozhodnutí, dohlíží na jeho realizaci a odpovídá za rozhodnutí a přijaté akce.

Specialisté provádějí především logické operace a postupy. Vyvíjejí možnosti řešení, podílejí se na analýze těchto možností a v případě potřeby se podílejí na tvorbě a realizaci organizačního plánu a kontroly.

Techničtí pracovníci provádějí zejména technické operace a postupy při přípravě rozhodnutí organizačního plánu a podílejí se také na procesu organizace kontroly.

5.4. Metody optimalizace manažerských rozhodnutí

Nejčastější metody optimalizace řízení rozhodnutí jsou: matematické modelování, metoda peer review, brainstorming (brainstorming), teorie her.

Matematické modelování se používají v případech, kdy je rozhodnutí vedení učiněno na základě rozsáhlých digitálních informací, které lze snadno formalizovat. Široké používání matematických modelů nám umožňuje podat kvantitativní popis problému a najít nejlepší řešení. Budova matematický model lze znázornit jako diagram. Hlavní fáze optimalizace řízení pomocí rozhodnutí matematické metody jsou:

1) prohlášení o problému;

2) výběr kritéria účinnosti, které by mělo být např. jednoznačně vyjádřeno určitý počet, a odrážejí míru souladu výsledků řešení stanoveného cíle;

3) analýza a měření proměnných (faktorů), které ovlivňují hodnotu kritéria účinnosti;

4) sestavení matematického modelu;

5) matematické řešení modelu;

6) logické a experimentální ověření modelu a řešení získaného s jeho pomocí;

Metody znalecké posudky se obvykle uplatňují v těch případech, kdy problém zcela nebo částečně nelze formalizovat a nelze jej vyřešit matematickými metodami.

Odbornost je studium komplexních speciálních problémů ve fázi vývoje manažerského rozhodnutí osobami s speciální znalosti a zkušeností, aby bylo možné získat závěry, názory, doporučení a hodnocení. Znalecký posudek se vypracovává ve formě dokumentu, ve kterém je zaznamenán průběh studia a jeho výsledky. V úvodu je uvedeno, kdo, kde, kdy a v souvislosti s tím, co organizuje a provádí zkoušku. Dále je stanoven předmět zkoumání, metody použité pro jeho studium a údaje získané studiem. Závěrečná část obsahuje závěry, doporučení a praktická opatření navržená odborníky.

Metoda expertních posouzení je nejúčinnější při analýze složitých procesů, které mají především kvalitativní charakteristiky, při předpovídání trendů ve vývoji obchodního systému, při posuzování alternativyřešení.

metoda brainstormingu (brainstorming) se používá v případech, kdy je o řešeném problému minimum informací a na jeho řešení je stanoven krátký časový rámec. Poté jsou přizváni odborníci, kteří mají vztah k tomuto problému, jsou přizváni k účasti na zrychlené diskusi o jeho řešení. Zároveň přísně dodržujte dodržování pravidel: všichni mluví postupně; mluvit pouze tehdy, když mohou nabídnout nový nápad; výroky nejsou kritizovány ani odsuzovány; všechny nabídky jsou fixní.

Obvykle vám tato metoda umožňuje rychle a správně vyřešit problém.

Obměnou metody brainstormingu je názor poroty. Podstatou této metody je, že do diskuse o problému jsou zapojeni specialisté z různých oblastí činnosti, kteří se vzájemně ovlivňují. Na rozhodování o uvedení nového produktu se podílejí například manažeři výrobní, obchodní a finanční divize společnosti. aplikace tato metoda přispívá k vytváření nových nápadů a alternativ.

Jednou z metod pro optimalizaci manažerských rozhodnutí v podmínkách tržní konkurence je využití metody z teorie her, jehož podstatou je modelování dopadu rozhodnutí na konkurenty. Pokud například pomocí teorie her dospěje vedení obchodní firmy k závěru, že pokud ceny zboží zvyšují konkurenti, pak je pravděpodobně vhodné opustit rozhodnutí o zvýšení cen, aby nebyl v konkurenční nevýhodě.

Metody pro optimalizaci manažerských rozhodnutí se mohou vzájemně doplňovat a být komplexně využívány při vývoji důležitých manažerských rozhodnutí.

Volba metod pro optimalizaci manažerských rozhodnutí do značné míry závisí na informační podpoře managementu.

Technologie managementu považuje rozhodnutí managementu za proces sestávající ze tří fází: příprava rozhodnutí: rozhodování; implementace řešení.

Příprava manažerského rozhodnutí je důležitou fází předcházející jeho přijetí a realizaci. Příprava manažerského rozhodnutí má několik fází, jejichž skutečný počet je určen samotným problémem:

1) Diagnostika problému.

V této fázi dochází k definici nebo diagnostice problému. Existují dva způsoby, jak se na problém dívat. Podle jednoho je za problém považována situace, kdy není dosaženo stanovených cílů. Tito. manažer se o problému dozví, protože se nestane to, co se mělo stát. Když jsou pak učiněna určitá rozhodnutí, odchylky od normy se vyhlazují. Příliš často však manažeři vidí jako problémy pouze situace, ve kterých se mělo něco stát, ale nestalo se.

Často je obtížné plně definovat problém, protože všechny části organizace jsou vzájemně propojeny. Ve velké organizaci mohou existovat stovky propojení. Správná identifikace problému je tedy polovičním řešením.

Důležitou fází diagnostiky komplexního problému je rozpoznání a identifikace symptomů obtíží nebo příležitostí. Identifikace příznaků pomáhá identifikovat problém obecný pohled. Pomáhá také snížit počet faktorů, které by měly být brány v úvahu ve vztahu k řízení. Manažer se musí hluboce ponořit, aby identifikoval příčiny organizační neefektivnosti.

K identifikaci příčin problému je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí (ve vztahu k organizaci) informace. Zde je tedy nutné přistoupit k druhé etapě přípravy manažerského rozhodnutí.

2) Sbírka nezbytné informace o problémové oblasti .

Takové informace mohou být shromažďovány na základě formálních metod, například pomocí analýzy trhu mimo organizaci a uvnitř ní - počítačové analýzy finančních výkazů, rozhovory, pozvánky k manažerským konzultantům nebo zaměstnanecké průzkumy. Informace lze také shromažďovat neformálně, mluvením o situaci a osobními pozorováními.

Ale zvýšení množství informací nemusí nutně zlepšit kvalitu řešení. Někdy i manažeři trpí nadbytkem nepodstatných informací, proto je nutné zajistit, aby byly relevantní k problému a co nejpřesnější.

3) Formulace omezení a rozhodovacích kritérií.

Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí si být vědom toho, co přesně se s tím dá dělat. Mnoho možných řešení problémů organizace nebude reálných, protože buď manažer, nebo organizace nemají dostatek zdrojů na realizaci přijatých rozhodnutí. Příčinou problému mohou být navíc síly mimo organizaci, jako jsou zákony, které vůdce nemá moc měnit. Omezení nápravných opatření omezují schopnost přijímat rozhodnutí. Než přistoupí k další fázi procesu přípravy manažerského rozhodnutí, musí manažer nestranně určit podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Pokud se tak nestane, ztratí se přinejmenším hodně času. Ještě horší je, když se zvolí nereálný postup. To stávající problém spíše prohloubí, než vyřeší.

Omezení se liší a závisí na situaci a jednotlivých vedoucích. Některými obecnými omezeními jsou nedostatečnost zařízení; nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí; neschopnost získat zdroje za dostupné ceny; potřeba technologie, která ještě nebyla vyvinuta nebo je příliš drahá; mimořádně intenzivní konkurence; zákony nebo etické úvahy. Pro velkou organizaci je zpravidla méně omezení než pro malou, která je překonána mnoha obtížemi.

Významným omezením všech manažerských rozhodnutí, i když někdy zcela odstranitelným, je zúžení pravomocí všech členů organizace určených vrcholovým vedením. Jinými slovy, manažer může učinit nebo provést rozhodnutí pouze tehdy, pokud mu vrcholový management dal toto právo.

4) Identifikace a hodnocení alternativ.

Další fází je formulace sady alternativní řešení Problémy. V nejlepším případě je žádoucí identifikovat všechna možná opatření, která by mohla odstranit příčiny problému a umožnit tak organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na to, aby formuloval a vyhodnotil každou alternativu. Navíc zvažování velkého počtu alternativ, i když jsou všechny realistické, často vede ke zmatkům. „Příliš mnoho manažerů si dovoluje dlouhé kolísání v rozhodovacím procesu... Máte k dispozici 95 % faktů, ale dalších 6 měsíců se snažíte získat posledních 5 %. Než je konečně získáte, ukáže se, že jsou již zastaralé ... “- napsal slavný manažer Lee Iacocca.

Proto má vedoucí tendenci omezovat počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější.

Samozřejmě úkol vyhodnotit alternativy v obtížné problémy aha výběr je dost složitý. Někdy se ale ukáže, že nejlepší řešení problému je spojeno s novým pohledem na něj, tzn. hledat novou alternativu. Problém úplnosti seznamu alternativ je jedním z obtížných problémů výběrového řízení.

Je nutné uznat skutečnost, že alternativy by měly být posuzovány vícerozměrně, což činí problém posuzování realističtějším, ale vyvolává obtížnou otázku úplnosti seznamu aspektů. Samozřejmě někdy samotný problém diktuje manažerovi, co přesně by měl vzít v úvahu a co vyřadit. Ale nejčastěji se tato otázka rozvine do nezávislý problém. Tito. teprve po sestavení seznamu všech nápadů by se mělo přistoupit k hodnocení každé jednotlivé alternativy. Při hodnocení rozhodnutí manažer zjišťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové důsledky.

Při hodnocení možných řešení se manažer snaží předvídat, co se stane v budoucnu. Mnoho faktorů, včetně změny vnějšího prostředí a nemožnosti implementace řešení, může zasahovat do implementace zamýšleného. Proto důležitý bod v posouzení je určit pravděpodobnost realizace každého z nich možné řešení podle záměrů. Pokud jsou důsledky rozhodnutí příznivé, ale šance na jeho realizaci je malá, může se ukázat jako méně žádoucí varianta.

Dále ve fázi přípravy manažerského rozhodnutí dochází k porovnání variant řešení s dostupnými zdroji, posouzení alternativních variant sociálních důsledků a ekonomické efektivity, dále pak k vypracování a přípravě programu a podrobného plánu řešení.

VĚTEV

Federální státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

"Severozápadní akademie veřejné služby"

v Kaluze

(pobočka SZAGS v Kaluze)

Katedra ekonomiky a managementu

ESEJ

Na téma:

Kaluga 2008

Metody plánování manažerských rozhodnutí………………………3

Softwarový balík TTRP na příkladu společnosti Exotica LLC……….14

Reference……………………………………………………… 21

Metody plánování manažerských rozhodnutí

Hlavním úkolem plánování je vyvinout činnosti, které je třeba udělat dnes, aby podnik mohl v budoucnu efektivně fungovat. Proto jsou prostředky a metody zdůvodnění plánovaných rozhodnutí spojnicí mezi přítomností a budoucností. Z velké části určují vědeckou a technickou úroveň plánování a kvalitu plánů.

Používání prostředků a metod pro zdůvodnění plánovaných rozhodnutí má své vlastní charakteristiky.

1. Tuzemská i zahraniční teorie a praxe plánování má bohatou sadu nástrojů, která umožňuje řešit širokou škálu různých problémů. Z obecně přijímaného hlediska nemusí být plánovači podniků a sdružení odborníky na všechny metody používané v procesu plánování. Musí však mít hlavní myšlenka o všech metodách, znát jejich podstatu, jak a kde je lze použít, jejich silné stránky a slabé stránky, zkušenosti s aplikací v příbuzných ekonomických subjektech.

2. Nutno podotknout, že řada uvažovaných metod je univerzálního charakteru a využívá se kromě zdůvodňování plánovaných rozhodnutí i při řešení dalších ekonomických a manažerských problémů, např. pro kontrolu, příděl atd.

V plánovací praxi je metoda obvykle chápána jako technika, postup nebo jiný nástroj, který je nezbytný pro úspěšné dokončení určitého úkolu. Metodu plánování pojímáme v širším pohledu, včetně dalších složek úspěchu, např. kvalifikace specialisty, Informační podpora, různé techniky související se stimulací nápadů, motivací zaměstnanců, organizováním procesu přijímání plánovaných rozhodnutí, formováním obchodní politiky atd.

3. V praxi vnitropodnikového plánování různé metody mohou být použity současně, v kombinaci, což způsobí problém jejich synektické (vhodné) kompatibility. Problém je, že ne všechny metody lze vzájemně kombinovat. Kromě toho jsou náklady na aplikaci určitých metod různé. Vhodnost jejich aplikace se může lišit v závislosti na čase a úkolech. Proto je při zdůvodňování plánovacích rozhodnutí důležité vědět, že použité metody nebo jejich fragmenty jsou vzájemně kompatibilní.

4. Metody používané v praxi vnitropodnikového plánování mají různou míru formalizace. Některé z nich byly dovedeny na úroveň ekonomických a matematických modelů a mají software na počítači. Jiní mají slabý popis jak samotné metody, tak algoritmu pro její aplikaci.

Metody plánování manažerských rozhodnutí .

Stvoření.

Mezi všemi prostředky a metodami pro zdůvodnění plánovaných rozhodnutí zaujímá kreativita nejdůležitější místo. Přes všechnu důležitost metod formálního plánování nelze hodnotu kreativity přeceňovat. V teorii managementu je však proces kreativity prozkoumán nejméně. Obvykle je spojena s osobními charakteristikami manažera: jeho představami o hodnotách; sebeuvědomění; hlavní životní pozice; postoj k riziku; role osobních motivů; autorita; úroveň vzdělání a kreativity. Efektivitu plánu neurčuje ani tak přítomnost individuálních rysů a úroveň určitých osobních vlastností plánovače, ale jeho intuice, inovace, vynalézavost, zkušenost a schopnost být kreativní. Proto se zdá vhodné věnovat určitou pozornost kreativitě při zvažování metod pro zdůvodnění plánovaných rozhodnutí.

Definice pojmu „kreativita“ nalezené v literatuře odrážejí mnoho různých úhlů pohledu. Tento koncept nás bude zajímat z pohledu propojení kreativity a procesu plánování. V tomto aspektu lze proces kreativity definovat jako schopnost plánovače vyvíjet a uplatňovat nová a lepší plánovací řešení oproti tradičním, překračovat běžný způsob myšlení a implementovat do plánu nové a originální nápady.

Je třeba věnovat pozornost jedné okolnosti obsažené v tato definice. Je třeba rozlišovat mezi nápady vtělenými do plánu a nápady realizovanými v praxi. Nápady samy o sobě, pokud nejsou uvedeny do praxe podle plánovaného plánu, nejsou produktivní. Pouhý vznik nové myšlenky a její promítnutí do plánu nestačí moderní výroba. Mnoho podniků má více nápadů, než mohou využít. J. Steiner o tom píše: „Cesta od hodnotného nápadu k jeho realizaci v konečném komerčním produktu a zisku je dlouhá a nebezpečná a kreativita může a měla by celou tuto cestu pokrýt.“ V tomto smyslu je kreativita hlavním předpokladem úspěchu podniku.

Mnoho manažerů věří, že jediný způsob, jak udržet organizaci při životě, je vytvořit prostředí pro kreativitu. Organizace, které mají přísně regulovaný proces výroby a řízení a podmínky pro kreativitu jsou omezené, jsou považovány za nedostatečně flexibilní a zpravidla nevydrží tempo soutěž. Zkušenosti mnoha firem přitom ukazují, že stimulace tvůrčí činnosti pracovníků obecně a plánovačů zvláště směrem ke snižování nákladů a zlepšování kvality výrobků je velmi efektivní při zvyšování zisku.

Provedené studie ukazují, že struktura tvůrčího procesu je velmi podobná struktuře procesu řešení problémů. Přes určité odlišnosti lze rozlišit následující fáze tvůrčího procesu: příprava; studium problému; získávání nápadů a sběr dat; hromadění hypotéz a alternativ; dočasné zastavení práce na problému, během kterého člověk čeká na vhled a myslí na jiné věci; syntéza, tedy spojení všech částí problému dohromady; vyjádření myšlenky nebo nápadů; testování nápadů pomocí experimentování. V procesu kreativity je však zřídka možné rozlišit jasně definované fáze. Proto je taková struktura spíše spekulativní než operativní. Často je charakterizován tvůrčí proces dlouhá zpoždění, klidový stav a pak prudké, nepředvídané škubnutí vpřed.

Velkou roli v tomto procesu hraje předtucha a intuice, které nejsou totožné s kreativitou, ale jsou její základní části a může to povzbudit.

Předtucha je silný, nevědomý pocit, že se něco stane nebo může stát; predikce zdravého rozumu.

Intuice je schopnost vědět nebo znalosti získané bez logického uvažování, bez pomoci vyvozování. Je to myšlení ve spěchu, vrozené instinktivní vědění. Bylo zjištěno, že intuice se liší od záměrného úsudku nebo rozlišování.

Vhled znamená schopnost vidět vnitřní povahu jevu, porozumět skutečné podstatě věcí nebo rozpoznat skrytou pravdu prostřednictvím abstraktního vidění nebo intuitivního porozumění.

S kreativitou úzce souvisí inovace a invence, které jsou rovněž součástí tvůrčího procesu. Když se mluví o vynálezu, většinou se myslí, že člověk něco vymyslel, něco nového vytvořil, vymyslel. Inovace je chápána jako proces převedení vynálezu nebo nápadu do plánovaných činností. Inovace není o vymýšlení něčeho nového, co tu ještě nebylo, ale o hledání možnosti uplatnění něčeho nového v praxi. Jednou jeden japonský obchodník, když se ho ptali na důvody úspěchu své firmy, odpověděl, že specialisté jeho firmy si u cizích vynálezů všímají takových vlastností, které sami vynálezci nevidí, „okořeňují“ je. originální nápady a vyrábět produkty, po kterých je poptávka.

Lidé musí mít určité sklony kreativní práce. I když ukazatele obecný vývoj inteligence však nemůže plně charakterizovat schopnost člověka tvůrčí práci následující charakteristiky může být užitečné při posuzování schopnosti plánovače být kreativní. Patří mezi ně: rychlost myšlení; flexibilita myšlení; originalita; přitažlivost ke komplexu; nezávislost úsudku; impulzivita atd.

2. Adaptivní vyhledávání založené na obecné znalosti problému .

Těžko najít pro plánovače víc účinná metoda hledat řešení při zvažování jakéhokoli problému, než jeho adaptivní vyhledávání založené na osobní znalosti problematiky. Přísně vzato se tato okolnost vztahuje spíše k požadavkům, které jsou kladeny na plánované pracovníky, než k metodám. Znalosti a zkušenosti jsou však klíčem k řešení jakéhokoli problému. V průběhu času se v práci plánovače opakuje velké množství rozhodnutí, když ne podrobně, tak v zásadě. Minulá plánovací rozhodnutí se stávají šablonou pro řešení aktuálních problémů. V mnoha ekonomických a manažerských problémech mohou být stereotypními řešeními. Při plánované práci je mnoho rozhodnutí přijímáno na základě intuice. Při bližším zkoumání se ukazuje, že jde o stará řešení formulovaná ve vztahu k novým podmínkám.

Zkušenosti však nejsou vždy dobrý lék v plánování.

Manažerská rozhodnutí jsou považována za hlavní typ manažerské práce, soubor vzájemně souvisejících, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují realizaci manažerských úkolů.

V každé organizaci má praxe rozvíjení a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky, určované povahou a specifiky činnosti, její strukturou, vnitřní kulturou a tak dále. Existuje však obecná technologie pro proces rozhodování. Používá se v jakékoli organizaci a prochází 3 fázemi:

1. Příprava roztoku. V této fázi je provedena analýza situace, včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací, identifikovány a formulovány problémy, které je třeba řešit.

2. Rozhodování. Vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů, výběr kritérií pro výběr optimálního řešení, výběr a přijetí nejlepší řešení.

3. Implementace řešení. Jsou přijímána opatření ke zpřesnění rozhodnutí a jeho předložení vykonavatelům, sledování průběhu jeho realizace, provedení nezbytných úprav a vyhodnocení výsledku získaného realizací rozhodnutí.

Fáze racionálního rozhodnutí:

1. Diagnostika problému. Hlavním prvkem každého rozhodovacího procesu je problém, který je vždy spojen se souborem podmínek nebo faktorů, které vytvářejí určitou situaci ovlivňující činnost organizace. Za problém se považuje situace, kdy není dosaženo stanovených cílů. Jako problém můžete považovat potenciální příležitost (například aktivní způsob, jak zlepšit efektivitu práce). První fází diagnostiky problému je rozpoznání a identifikace příčin obtíží nebo existujících příležitostí (většinou jsou těmito důvody nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, vysoké náklady, četné konflikty v organizaci a vysoká fluktuace zaměstnanců).

Příklad: nadměrné náklady a nízké zisky jsou často neoddělitelné.

K identifikaci příčin problému je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí informace.

2. Formulace omezení a rozhodovacích kritérií. Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí posoudit skutečné možnosti organizace, určit podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Omezení se liší a závisí na situaci a jednotlivých vedoucích.

Obecná omezení:

Nedostatek financí;

Nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí;

Neschopnost získat zdroje za dostupné ceny;

Potřeba nových technologií (drahá technologie);

Intenzivní konkurence;

Zákony a etické úvahy;

Hranice pravomocí manažera.

Kromě omezení musí manažer definovat standardy, podle kterých mají být alternativy posuzovány, běžně označované jako rozhodovací kritéria.

Příklad: výběr dodavatele chleba. Kritérium nákladů - ne více než 10 rublů; kritérium účinnosti - náklady na dopravu ne více než 50 rublů; kritérium kapacity stroje; kritérium kvality.

3. Definice alternativ. Třetí fází je formulace souboru alternativ. Vyberte řešení, které problém vyřeší. Je vyžadována hloubková analýza každého přijatelného řešení. Vraťme se k našemu příkladu a nyní stojíte před výběrem více dodavatelů, o kterých si myslíte, že splňují vaše kritéria. Po vybraných alternativách je nutné je vyhodnotit.

4. Hodnocení alternativ:

Jsou identifikovány výhody a nevýhody každé možnosti a možné celkové důsledky.

Každá alternativa je porovnána se standardem. Pokud některý z nich nemůže splnit jedno nebo více kritérií, která jste nastavili, nelze jej nadále považovat za reálnou alternativu.

V podnikání je zisk stálou potřebou a nejvyšší prioritou, takže rozhodnutí lze vyjádřit v penězích a jako odhad jejich dopadu na zisk. Při hodnocení možných alternativ je důležité předvídat výsledek do budoucna.

5. Volba alternativy. Manažer volí alternativu s nejpříznivějšími důsledky, tedy optimální řešení. Přijaté rozhodnutí se vyhotovuje ve formě dokumentu nebo ústního příkazu: příkaz, protokol, usnesení, akt, pokyn.

6. Implementace rozhodnutí. Skutečná hodnota manažerského rozhodnutí se ukáže až po jeho realizaci. Míra efektivity implementace manažerského rozhodnutí se zvýší, pokud je uznáno těmi, kterých se to týká. Je třeba přesvědčit ty, kteří budou rozhodnutí provádět, že je to správné. Ale přístup jako "mám pravdu nebo ne, ale já jsem šéf" dnes ve světě vzdělaní lidé nefunguje. Šance na efektivní implementaci se zvyšují, když lidé zapojení do řešení problému přispívají a věří tomu, co dělají.

7.Kontrola nad implementací řešení. Dochází k měření a vyhodnocování důsledků rozhodnutí či porovnání skutečných výsledků s očekávanými. Mezi řídicím a spravovaným subsystémem je vytvořena zpětná vazba. Probíhá oprava (jsou zjištěny odchylky a provedeny změny).

Při rozhodování se vyvarujte chyb:

1. Odložit rozhodnutí, dokud nebude čas na přípravu (unáhlené rozhodnutí);

2.Zavřete oči možné následky nebo na ně nemyslet („slepé“ rozhodnutí);

3. Jako kritérium použijte svůj prospěch, nestarejte se o ostatní. (sobecké rozhodnutí);

4. Řešte pouze inspirací ("brilantní" řešení);

5. Rozhodujte se na základě sympatií, nálad, odhození racionálních úvah (emocionální rozhodnutí);

7. Nechtít se poučit z předchozích rozhodnutí tím, že budete dělat stále stejné chyby („tvrdohlavé“ rozhodnutí).

Proces rozhodování a provádění rozhodnutí ovlivňují následující faktory:

Hodnotové orientace lídra (vychýlené k ekonomice, politice a vědě na rozdíl od sociálních a etických aspektů; buď považuje za prioritu dosažení zisku, nebo na prvním místě lidský faktor a tak dále);

Odborná způsobilost;

Schopnost riskovat;

faktory chování;

osobní preference;

Bariéry vnímání informací.

Otázky ke konsolidaci:

1. Vyjmenujte fáze rozhodování manažera.

2. Vyjmenujte kroky racionálního rozhodnutí.

3. Jaké faktory ovlivňují proces rozhodování a provádění?

Vyberte jednu správnou odpověď:

1. V kolika fázích rozhodování existuje běžná technologie proces rozhodování:

2. Co se provádí ve fázi přípravy rozhodnutí:

3. Co se provádí ve fázi rozhodování manažera:

A) Vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů, výběr kritérií pro výběr optimálního řešení, výběr a přijetí nejlepšího řešení.

B) Provede se rozbor situace včetně vyhledávání, sběru a zpracování informací, identifikují se a formulují problémy, které je třeba řešit.

C) Jsou přijímána opatření k upřesnění rozhodnutí a jeho předložení vykonavatelům, sledování průběhu jeho realizace, provedení nezbytných úprav a vyhodnocení výsledku získaného výkonem rozhodnutí.

4. Kolik fází racionálního rozhodnutí existuje.

Vypracování a přijetí rozhodnutí, stejně jako celý proces řízení, probíhá v určité posloupnosti a skládá se z řady fází (etap). Rozdělení procesu přípravy a rozhodování do etap vychází z logiky manažerské práce. Různí autoři rozdělují tuto fázi procesu řízení do různých fází.

Budeme dodržovat čtyřstupňové rozdělení:

Definice problému a formulace cíle;

Informační příprava řešení;

Vývoj řešení a jejich hodnocení a zdůvodnění výběru toho nejlepšího v konkrétních podmínkách;

Přijetí (schválení) rozhodnutí.

Každá etapa je zase rozdělena na dílčí etapy, operace, procedury.

Fáze identifikace a formulace problému.

Začíná fáze identifikace a formulace problému hledání a rozpoznávání problémová situace, těch. negativní odchylky v provozním prostředí, které budou základem pro přijetí rozhodnutí. Tento proces předchází analytická práce v orgánech vnitřních záležitostí, v jejímž důsledku jsou identifikovány problémy, které je třeba řešit.

Následuje analýza problémové situace, která vám umožní určit cíl, obecná strategie řešení. Pro správné nastaveníúkoly, musí orgán pro vnitřní záležitosti seřadit všechny existující problémy podle stupně jejich důležitosti, relevance a stanovit pořadí jejich řešení.

V důsledku rozboru problémové situace by měl být problém jasně a jasně formulován s uvedením účelu jeho řešení, kterým se rozumí požadovaný stav řídicího systému odlišný od stávajícího. Etapa končí předběžným stanovením úkolů pro řešení problémů.

Fáze informační přípravy řešení zahrnuje: sběr a přenos dat, vnímání informací, analýzu a vyhodnocování informací, přesnou formulaci úkolů.

Informace provází celý proces přípravy a rozhodování, ale dál různé fáze Tento proces se liší účelem a povahou. Na tuto fázi analýza informací poskytuje objasnění a formulaci problému, zjištění příčin a možnosti jeho řešení. Na jeho základě je také možné rozhodnout, pokud je předložen možný způsob přímá kontrolní akce k vyřešení problému, tzn. odstranit příčiny neúspěchu. To platí zejména pro procesy operativního řízení, kdy na základě informací získaných při průběžném sledování změn provozní situace při zjištění negativních odchylek v práci orgánu vnitřních záležitostí rozhodne management o odstranění těchto odchylek.

Etapa vypracování variant řešení, jejich vyhodnocení a zdůvodnění výběru toho nejlepšího v konkrétních podmínkách spočívá ve vypracování variant (návrhů) řešení, stanovení kritérií pro výběr nejlepších variant, analýze variant rozhodnutí a predikci preference variant, vybrat nejlepší z nich a dohodnout se na tom.

Na základě analýzy shromážděných informací je vypracován návrh řešení, v ideálním případě několik alternativních návrhů řešení problému.

Jakákoli navržená možnost, za předpokladu, že vám umožní dosáhnout cíle a nepřekročí stávající materiální, finanční, personální a jiná omezení, by měla být uznána jako nezbytná pro zařazení do seznamu možností pro výběr nejlepšího řešení.

V uvažované fázi jsou co nejúplněji formulovány všechny složky řešení cíle, cílů a obsahu návrhu řešení. Studují se způsoby a prostředky k dosažení zamýšlených cílů. Zohledňují se možnosti, které má systém k dispozici pro vlastní implementaci řešení. Problémy interakce a koordinace uvnitř i vně systému se řeší. V souladu s tímto řešením jsou vyhodnocovány možné výsledky činností.

Hodnocení variant řešení by mělo zohledňovat určitá kritéria (množství a kvalita sil, prostředků, finančních a jiných zdrojů vynaložených na realizaci řešení, časový faktor, míra přiblížení se k cíli nebo jeho dosažení atd.). .). Hlavním kritériem pro hodnocení varianty řešení by měl být soulad plánovaných opatření společné úkoly tváří v tvář orgánům vnitřních záležitostí a cílům rozhodnutí. Nejlepší možnost rozhodnutí lze uznat jako takové, které se vyznačuje větší pravděpodobností dosažení cílů a nemá negativní důsledky.

Fáze rozhodování vedoucího odboru vnitřních věcí. Po dohodě a vyjasnění je návrh rozhodnutí předložen vedoucímu orgánu vnitřních věcí ke schválení (rozhodování vedení).

Před předložením návrhu rozhodnutí ke schválení manažerovi musí být náležitě formalizováno.. V této fázi podléhá finálním úpravám, designu.

Tvrzení- jedná se o schválení rozhodnutí vedoucím, který má dispoziční právo a je za přijaté rozhodnutí právně odpovědný. Takže v kancelářích ministerstva vnitra, odboru vnitřních věcí, většinu manažerských rozhodnutí dělají výhradně jejich první vedoucí. Zbytek rozhodnutí přijímají po předběžném zvážení na představenstvu nebo provozní poradě. Schválené manažerské rozhodnutí nabývá právní účinek a stává se závaznou pro všechny zaměstnance orgánů a útvarů systému.