Je dobře známo, že pokud nad nováčky převezmou patronát zkušenější zaměstnanci, problém s adaptací těch druhých v týmu nevzniká. Jak zefektivnit a zvládnout proces předávání cenných znalostí a dovedností, jaké nástroje mentoringu se dnes používají, jaké chyby čekají ty, kteří je začali zavádět? Na tyto otázky odpovídají autoři článku s ohledem na pět hlavních metod mentoringu.

VLASTNOSTI UČENÍ DOSPĚLÝCH

Jak dospělého něco naučit, jak mu předat znalosti? Lidé se učí ze svých zkušeností a vlastních zkušeností, což přímo souvisí s motivací.

Problémem mnoha nových zaměstnanců je, že chtějí pracovat, ale nemají dovednosti. Zvažte Obr. 1: smyslem mentoringu je pomoci mladému specialistovi „posunout se“ do čtverce „mohu, chci“, tzn. umožnit mu kromě touhy získávat i příležitosti k produktivní činnosti.

Rýže. jeden. Připravenost mladého odborníka k práci

Podívejme se na Obr. 1 Ochota mladého odborníka pracovat.

• 1 situace "Nemohu - nechci." Ten člověk nemá schopnosti a navíc není motivovaný. Abyste ho mohli zapojit do činnosti, musíte ho nejprve motivovat. Jinak budete čelit nepřekonatelné bariérě ochrany.
• 2 situace "Nemohu - chci." Člověk je motivovaný, proto je otevřený získávání nových znalostí, je ve stavu učení. Zde je důležité postupně budovat schéma práce se zaměstnancem. Jak ho to naučíš? Pamatujte také, že rozvoj jakékoli dovednosti trvá 21 dní.
• 3 situace "Mohu - chci." Situace, ve které je rozumné rozvíjet horizontální kariéru zaměstnance. Potřebné znalosti a dovednosti již má. Potřebuje zvednout „laťku cíle“ a rozšířit oblasti mistrovství.
• 4 situace "Mohu - nechci." Ten člověk je ve stavu protestu, nějaké sabotáže. Je třeba zjistit, co je důvodem demotivace. Možná bude nutné dát práci nový smysl.

Ke školení nového zaměstnance může dojít spontánně (pokud např. pozoruje práci svého kolegy) nebo záměrně (pokud se zapíše do kurzů a získá nové znalosti). Při získávání zkušeností zaměstnanec vědomě či nevědomě reflektuje, vyvozuje závěry a při plnění nového úkolu plánuje a provádí další akce. To zase vede k nové zkušenosti a cyklus se obnoví. Učení je tedy procesem získávání a osvojování nových znalostí a dovedností, procházející čtyřmi etapami, které je třeba vzít v úvahu při přípravě mentorů.

Tento čtyřstupňový proces představuje přechod od nevědomé neschopnosti k nevědomé kompetenci.

1. Nevědomá neschopnost.
   V nevědomé neschopnosti nevíte, že něco neumíte nebo neumíte („nevím o tom, co nevím“). V našem případě nový zaměstnanec si ještě neuvědomují nedostatek vlastních kompetencí. Dítě si tedy při jízdě s rodiči v autě uvědomuje fakt cestování, ale zároveň nechápe, že neumí řídit, tzn. si není vědom své vlastní neschopnosti.
2. Vědomá neschopnost.
   Při vědomé neschopnosti zaměstnanec získává „vědomí o své nevědomosti“. To se obvykle stává, když existuje touha provést novou akci. Teenager, který neumí řídit auto, je tedy neustále nucen někoho žádat, aby ho odvezl, a akutně prožívá svou neschopnost. V případě zaměstnance to může být například jeho touha udělat obálku časopisu, když si uvědomí, že mu chybí znalosti Photoshopu.
3. Vědomá kompetence.
   Aby se zaměstnanec stal vědomě způsobilým, musí projít školením. V této fázi zaměstnanec často přesně kopíruje jednání svého mentora. Nováček například vzpomíná, jak zkušený designér dělal layout obálky časopisu, tzn. si uvědomuje, že „ví, co ví“. Po úspěšném absolvování kurzů a získání práv si tedy začínající řidič stále šeptá: „Zrcadlo, signál, odbočka“, tj. vědomě řídit stroj a ovládat každou akci.
4. nevědomou kompetenci.
   S nevědomou kompetencí zaměstnanec provádí určité činnosti tak často, že se stanou návykovými, je vyvinut podvědomý algoritmus. Toto je fáze „nevím, co vím“. Zkušený designér nemůže novému zaměstnanci vysvětlit, jak vytvořit „mistrovské dílo“, dělá to z rozmaru. S dlouholetými řidičskými zkušenostmi řídíte vůz „na stroji“. Když to vedete, neanalyzujete pečlivě své činy, protože. jsou ovládány vaším podvědomím.

Když se člověk učí řídit auto, lze tyto čtyři fáze jasně vysledovat: s pomocí instruktora autoškoly prochází člověk fázemi vědomé neschopnosti a vědomé kompetence. Učení lze urychlit vědomým opakováním cyklu, a to buď také s pomocí instruktora ke zlepšení jízdy druhou a třetí etapou, nebo sami v procesu tréninku.

Chyba 1. Mentor neví, jak přenést zkušenosti, nemůže vysvětlit algoritmus akcí na nového zaměstnance, protože sám je ve stádiu nevědomé kompetence. Je jako geniální umělec, který říká učně „učte se“, ale nepomůže, neumí vysvětlit, co a jak má dělat.

Pravidlo 1 Abychom mohli být mentorem, je nutné vrátit se z fáze nevědomé kompetence do fáze vědomé kompetence.

STYLY MENTORINGU

V závislosti na úrovni zaškolení nového zaměstnance a složitosti úkolu mentor volí styl interakce s ním.

• instrukce - je to styl, ve kterém mentor dává stážistovi jasné pokyny krok za krokem nebo ho vyzývá, aby kopíroval své vlastní akce. Zároveň nevysvětluje, proč je to nutné dělat tak a ne jinak - mentor má hotovou správnou odpověď. Nevýhody této metody jsou zřejmé: často slepé dodržování pokynů vede k opačnému výsledku, než je požadovaný. Vzpomeňte si například na film "The Diamond Arm": pokyn "Děti - zmrzlina, jeho žena - květiny!" bez vysvětlení vedlo ke komické situaci.
• Vysvětlení - styl, ve kterém mentor ukazuje, jak správně dělat konkrétní práci, a podrobně vysvětluje každý krok, zdůvodňuje své jednání. Má vysvětlení, který pracovní algoritmus je správný a proč. Pokud se vrátíme k příkladu z filmu „Diamantové rameno“ a zasníme se, dalo by se hrdinovi vložit do úst následující poznámku: „Zmrzlina pro děti, protože mají rády sladké. Jeho žena - květiny: ženy milují známky pozornosti. Vědomí a platnost činů zaručují mentorovi úspěch.
• Rozvoj- jde o styl, kdy mentor jednoduše položí otázky studentovi a vyzve ho, aby vysvětlil, co, jak a proč bude dělat. Pojďme se podívat na stejný film. Lze si představit, že kdyby to čas dovolil, hrdina by vytvořil speciální rozhovor s partnerem pomocí vývojových otázek:

„Co myslíte, co dát dětem, aby udělaly dobrý dojem? Co děti rády jedí?“, „Co myslíte, jaké dárky mají ženy rády?“ - a z chyby, kterou vidíme ve filmu, by byly postavy pojištěné. Koneckonců, sám praktikant by našel odpovědi na otázky a jeho rozhodnutí by se stalo vědomým.

Pro přehlednost shrnujeme v tabulce. 1 všechny metody mentoringu.

Stůl 1. Výhody a omezení metod mentoringu

Metoda	Výhody	Omezení
instrukce - jasné instrukce, poskytující algoritmus akcí. Používá se ve standardních situacích a v případě vyšší moci, kdy není možné odkládat	Přehlednost, přehlednost pokynů Předvídatelnost výsledku Rychlost přenosu informací Schopnost snadno bod po bodu zkontrolovat, jak účastník pochopil úkol	Tlak na studenta Nízká motivace cvičícího, protože jeho názor se neptá Neschopnost žáka jednat správně v nestandardních situacích Potřeba vytvořit algoritmus pro každou situaci Pravděpodobnost, že v případě neúspěchu stážista přesune odpovědnost na mentora
Vysvětlení- zdůvodnění každého kroku algoritmu	Zdůvodnění každého kroku, zvýšení povědomí o aktivitách Zvýšení motivace studentů Sdílení odpovědnosti mezi mentorem a stážistou	Zvýšení času stráveného mentorem se stážistou Pravděpodobnost, že se student může dostat pryč od tématu, klást zbytečné otázky Projev netrpělivosti u studentů s vysokým sebevědomím Možnost, že stážista zpochybní názor mentora
Rozvoj- "akrobacie". Mentor nedává hotové odpovědi, pouze tlačí na řešení problémů, vyzývá praktikanta, aby si to myslel sám. Stážista musí mít vysokou úroveň rozvoje a dostatečnou motivaci	Zvyšování motivace prostřednictvím povědomí o rovné komunikaci Pochopení významu prováděných operací ze strany stážisty Vyšší kvalita vzdělávání Větší pravděpodobnost nových způsobů, jak dělat věci, nových řešení Lepší vzájemné porozumění mezi stážistou a mentorem v budoucnu	Zvýšení času mentorů Pravděpodobnost stresu z odpovědnosti, strachu u žáka Možné odmítnutí cvičícího řešit problémy v případě neúspěchu, přechod na úroveň výuky Zvýšení odpovědnosti a rizika pro mentora

Chyba 2. Je nebezpečné se mýlit v domnění, že když jedna technika byla účinná u jednoho studenta, bude účinná i u jiného.

Pravidlo 2 Styl komunikace se stážistou určuje mentor individuálně. Profesní pozice mentora závisí na úrovni stážisty a situaci.

CÍLOVÝ PROHLÁŠENÍ

Cílem je obraz výsledku. Záleží na mentorovi, zda dokáže jednoduše a jasně sdělit cíl studentovi a inspirovat svěřence k jeho dosažení.

Neexistují žádné nedosažitelné cíle, ale existují vzájemně se vylučující kritéria pro jejich dosažení, kterým je třeba se vyhnout.

Vezměme jako základ SMART cíle. Samotné slovo smart v překladu do ruštiny znamená „chytrý“ a výsledky práce by měly být:

• specifický (specifický);
• měřitelný;
• dosažitelný (dosažitelný);
• významný (relevantní);
• koreluje s konkrétním obdobím (časově ohraničené).

Správné stanovení cíle tedy znamená, že je také konkrétní, měřitelný, dosažitelný, smysluplný a musí být dosažen do konkrétního data.

Pojďme se podívat na každé kritérium.

• Konkrétní a pozitivně formulované.
  Nesprávně: "Udělej mi rozvržení obálky, ale ne červenou na černé."
  Správně: "Udělejte tři verze rozložení podle šablony A." Negativně formulovaný cíl „nedělat“ naznačuje, čemu je třeba se vyhnout, spíše než čeho je třeba dosáhnout. Podvědomí nevnímá částici „ne“, ale slyší příkaz „červená na černém“, a proto formulováním cíle podle principu „toto nedělej“ riskujete jako mentor pravý opak. výsledek.
• měřitelný.
  Jak měřit cíl? Musí být vyjádřen v jednotkách, listech, procentech, rublech atd. Například „tři rozvržení podle šablony A“ je příkladem správně formulovaných kritérií, náznakem toho, co a jak dělat.
  Špatně: "Kopat od plotu až do oběda."
  Správně: "Každý den musíte jednat se třemi klienty."
• Dosažitelný.
  Sám manažer si při stanovování cíle musí být jistý, že je dosažitelný, a to nemluvíme o víře ve štěstí nebo v zázrak.
  Cíl by neměl být příliš jednoduchý, jinak nebude motivace k jeho dosažení, zároveň příliš obtížný cíl může nejistého studenta vyděsit. Mělo by spadat pod popis „obtížné, ale proveditelné“, výzva pro žáka (výzva), tzn. mělo by se to nastavit podle individuální vlastnosti, mírně pod hranicí možností studenta. Úroveň obtížnosti se bude postupně zvyšovat.
  Špatně: zadat nezkušenému pracovníkovi úkol, který je příliš obtížný.
  Je to tak: zadání úkolu je o něco obtížnější, než již musel student vyřešit.
• Cíl související s konkrétním časovým rámcem.
  Nesprávně: "Udělejte rozvržení, dobře, přijďte do konce měsíce."
  Správně: "Udělejte rozvržení do 20. srpna."
• Významný.
  Cíl by měl studenta motivovat. Je potřeba to formulovat tak, aby se cíl stal jeho vlastním. Mentor zpravidla nemůže přímo naznačovat, přikazovat, má k dispozici pouze metody nemateriální motivace.
  Nesprávně: "Udělej toto rozložení, potřebuji to."
  Správně: "Udělejte toto rozvržení a budete mít příležitost vyjádřit se v týmu našich designérů."

Chyba 3. Mentor špatně formuluje cíl pro žáka.

Pravidlo 3 Porovnejte cíl s kritérii SMART.

JAK VÉST SVÉ DÍTĚ PŘI UČENÍ

Pravidla provoz popište značku "Hlavní silnice". Rozvíjející otázky jsou „znakem hlavní cesty“ při předávání znalostí. Systém rozvíjejících otázek vám umožňuje určit skutečný akční plán, pomáhá studentovi jej porozumět, což zase přispívá k vytvoření odpovědného přístupu k podnikání.

Tabulka 2 Rozvojové otázky

Etapa	Příklad otázky	Výhody otázky
1. Povědomí o situaci a dostupných zdrojích	Na kom a na čem v tuto chvíli závisí vývoj událostí? Co konkrétně, jak a do jaké míry osobně ovlivňujete?	Umožňuje stážistovi uvědomit si osobní odpovědnost, identifikovat oblasti své kompetence
2. Uvědomění si příležitostí a překážek	Co můžete dělat a jaké jsou možné překážky? Jaké podmínky by byly ideální pro dosažení cíle? Jak můžete ovlivnit vznik příznivých a neutralizaci nepříznivých podmínek?	Psychologická příprava na překážky. Cvičenec se předem připraví, jak se bude vyrovnávat s případnými obtížemi.
3. Vypracujte akční plán	Co by se mělo udělat, kdy, kým a v jakém pořadí realizovat plánované? K dosažení cíle: co je třeba udělat, co je žádoucí a bez čeho se lze obejít? Kdo bude zodpovědný za jednotlivé fáze? Kdy by měla být opatření v každé fázi provedena? Jaké další finanční prostředky a pomoc budou v každé fázi zapotřebí? Co naznačí možnost přechodu do další fáze?	Student se učí oddělovat významná kritéria od nepodstatných, plánovat práci a čas, samostatně určovat úroveň svých dovedností (t.j. chápat, kolik času bude potřebovat na dokončení práce), pracovat v týmu
4. Závěrečná práce	Co ještě potřebuje další objasnění? Jaké jsou možnosti? Co může být zásadně skvělé přístupy k úkolu?	Učící se učí tvořivost vyřešit jakýkoli problém

Chyba 4. Po zadání úkolu mentor zapomene zkontrolovat, do jaké míry mu student rozuměl a zda má dostatek prostředků na jeho vyřešení.

Pravidlo 4 Po zadání problému použijte alespoň tři vývojové otázky. Zjistěte, jak to praktikant vyřeší.

ZPĚTNÁ VAZBA JAKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ

Schopnost poskytovat účinnou zpětnou vazbu je jednou z nejdůležitějších dovedností mentora, je úplným obrazem studentova jednání v konkrétní situaci. Důležitou součástí tohoto procesu je také analýza účinnosti jeho akcí a diskuse možné způsoby jeho vylepšení v budoucnu. Existuje velké nebezpečí, že mentor studenta kritizuje, a proto existují pravidla pro zpětnou vazbu. „Vasya, udělal jsi chybu“ není zpětná vazba, protože účastník školení neví, co přesně udělal špatně a co by rád viděl mentor.

Zpětná vazba - jedná se o metodu nekonfliktní kritiky, jejímž cílem je přimět účastníka jednání změnit své chování.

Existují tři fáze zpětné vazby:

1. popis situace, o které je poskytována zpětná vazba
2. popis vašeho postoje k této situaci a jejích důsledků
3. přeje si další výsledky jednání partnera v podobných situacích, způsoby, jak zlepšit efektivitu práce.

Principy zpětné vazby

Lze rozlišit následující zásady poskytování zpětné vazby.

1. Vyrovnaný, pozitivní přístup.
   Student by měl cítit, že mu zpětná vazba pomáhá učit se. Je-li příliš kritická, může ji vnitřně odmítat, je-li příliš pochvalná, pak to může být vnímáno jako opatrovnictví, které může také způsobit odmítnutí.
   Zpětná vazba musí kombinovat popis dobré body a „body růstu“ pro studenta. Udržování rovnováhy znamená, aby zpětná vazba byla pro studenta přijatelná, inspirovala ho k profesnímu a osobnímu růstu.
2. konkrétnost.
   Zpětná vazba není diskuse o tom, zda student něco řekl nebo neřekl, udělal nebo neudělal. Mentor musí vždy odkazovat na konkrétní skutečnost nebo akci. Vyhněte se zobecňujícím frázím jako „vždycky...“, „máte tendenci...“ atd.
   Zpětná vazba je o co bylo řečeno a uděláno a jak, ale ne proč. Hádat něčí motivy vnáší do konverzace atmosféru nedůvěry a nepřátelství. Příklad konkrétní odpovědi: "Včera jste dělali studii ABC a já jsem požádal o gradient."
3. Zaměřte se na chování, neodsuzujte.
   Poskytování zpětná vazba by se měla zaměřit spíše na chování než na jedince jako takového. Měli bychom mluvit o tom, co lidé dělají, ne o tom, co si o nich myslíme. Můžeme tedy někomu říct, že „mluvil více než kdokoli jiný na schůzce“, místo toho, abychom řekli „příliš mluvíš“. První fráze ponechává prostor pro změnu, zatímco druhá je pouze hodnocením charakterového rysu. Přítomnost hodnocení v prohlášení snižuje množství vnímání informací a způsobuje odpor k tomu, co bylo řečeno. Po frázi „Masha, jsi mi špatným asistentem v tomto projektu“ se člověk může psychologicky „uzavřít“ a nevnímat, co přesně bylo uděláno špatně. Potřebujeme do procesu zahrnout žáka a ne ho vypínat kritikou.
4. Včasnost.
   "Silniční lžíce na večeři." Princip pozitivního posilování je jedním z klíčů v tréninku a včasné poskytování zpětné vazby je to nejlepší, co může mentor udělat: „Dneska jsi odvedl všechnu práci perfektně.“ Nejhorší je, když si mentor vzpomene, že například rozložení, které udělal Vasya, na něj zapůsobilo o týden později.
5. Aktivita.

Člověk se nejlépe učí, když si sám odpovídá na otázky. Dejte mu šanci, aby chyby napravil sám: „Jak si myslíte, že jste svou práci odvedli na 100 %? Co by se zde dalo udělat jinak? Jsou nějaké možnosti? Tab. 3

Tabulka 3Říkající příklady

Zpětná vazba (umožňuje vám zlepšit práci, pochopit, co se stalo a na čem musíte zapracovat)	„Udělali jste velmi koncepční layout, v souladu s firemním stylem, nápis působí harmonicky, příště se držte stejného stylu. Výborně!" „Zpráva byla napsána podle plánu, jak jsme diskutovali. Všichni tři důležitá kritéria, ale je třeba zapracovat na čtvrtém kritériu. Souhlasíš se mnou?" "Ty a já jsme dospěli k závěru, že si musíte s kupujícím zdvořile promluvit." Řekni mi, jak zdvořilý si myslíš, že jsi byl k muži v klobouku?"
Pochvala (stážista nechápe, co přesně bylo uděláno dobře, co už dělá)	"Výborně!" "Vynikající"
Kritika (žák neví, jaké chyby udělal, na čem přesně by měl pracovat)	"Nesmysl se ukázal!" "No, kdo to dělá?"
Nedostatek zpětné vazby (stážista zůstává v nevědomosti o tom, jak a jakým směrem by se měl dále rozvíjet)	"To jo..." "Pokuta..." "Jo, vidím..."

Chyba 5. Mentor v lepším případě nedává stážistovi zpětnou vazbu, v horším ho kritizuje.

Pravidlo 5 Než vyjádříte svůj postoj k výsledkům žákovy činnosti, zapamatujte si zásady zpětné vazby. Kritizací přimějeme člověka buď se bránit, projevovat agresi, nebo se ospravedlňovat, nebo se cítit provinile. Kritika nevede k žádným konstruktivním činům.

Princip zpětné vazby je univerzální nástroj rozvoj. Do provozu jej může převzít i HR manažer. Můžete tak mentorovi poskytnout zpětnou vazbu. Všichni jsme v životě jeden pro druhého mentory a všechny výše uvedené techniky fungují v jakékoli situaci učení a rozvoje.

Při přípravě článku byly použity materiály školení N. Bondarenka a A. Tokara „Mentoring“, 2007.

Časopis "Management podnikové kultury"
Nakladatelství Grebennikov
Prosinec №4 (04) 2009

Kdo je mentor

Učitel je člověk se svou životní filozofií budování štěstí. Úkolem mentora pro studenty je pomoci jim uchopit, zlepšit jejich život, prolomit viskozitu každodenního života, aby se na situaci podívali zvenčí. Aktuální okamžik - slavnostní nebo slavnostní, rutinní nebo každodenní, je příliš krátký na to, aby byl zanedbán.

Promarněné příležitosti nebo podceněné okamžiky v životě jsou přesně to, čeho lidé v dospělosti litují. Ale také existuje dobré zprávy– schopnost cítit život tady a teď se dá naučit. A k tomu není nutné se radikálně měnit. Malé změny ve způsobu myšlení pomohou získat schopnost žít přítomností, jako když byl každý dítě.

Historie zná mnoho mentorů, kteří dokážou inspirovat i po stovkách let. Jsou jako průvodci – nasávají zkušenosti učitelů, předávají je prizmatem vlastní filozofie, zkušeností a o své závěry se pak dělí se světem. Omar Khayyam, Anton Makarenko, dalajlama XIV a Bill Gates – ve své době byli studenty, než se stali duchovními vůdci nebo mentory.

Obyčejní mistři a císaři měli učitele a dnes se ani jedno udílení cen neobejde bez uvedení jmen mentorů, ať už jde o novinářskou cenu nebo diplom o absolvování vysoké školy. Spisovatel a motivační řečník Nick Vujicic ve své autobiografii napsal: „Když přemýšlíte o možnosti realizovat své plány, spolehněte se na lidi, kteří jsou připraveni stát se vašimi mentory.“

Co dělají mentoři

Mentoři jsou často posuzováni podle toho, jak moc se jejich názory na cestu k úspěchu shodují s jejich vlastními představami o ní. Zápas – správný rádce. Neshodují se - nemůžete poslouchat jeho názor. To je první chyba. Abyste se vyhnuli následným, musíte nakreslit jasnou hranici mezi pojmy „chci“ a „vybírám si“.

10 kroků k úspěchu, když mentor pomáhá:

1. extrahovat sny ze vzduchu, kde se vznášejí, a pak je zhmotnit do jasných, křišťálově čistých cílů;
2. vytvořte si vlastní stupnici priorit, abyste si uvědomili, že „chci“ a „chci“ se často neshodují;
3. najít vlastní motivaci;
4. uvědomit si před žákem, čeho je schopen, protože žákovi věří více než sobě;
5. vypořádat se se starými zvyky a zároveň si osvojit nové;
6. udělat první krok k tomu vnitřní volba protože pouze akce zvyšuje sebevědomí a vede k viditelným výsledkům;
7. nevzdávat se, nezaujmout pozici oběti ani v krizi;
8. převzít odpovědnost za své činy;
9. přijímat zpětnou vazbu bez emocí nebo subjektivního hodnocení;
10. zastavte život, abyste se na sebe podívali zvenčí.

Všechny výše uvedené akce mají za cíl pomoci studentovi dostat se z notoricky známé komfortní zóny. Mnozí to vidí jako měkká pohovka, ležení, na kterém člověk dostává všechny myslitelné i nemyslitelné výhody jen tak. Ve skutečnosti je komfortní zóna pro člověka příležitostí najít tisíc výmluv pro své vlastní nicnedělání. Mentor pomáhá upřímně mluvit sám se sebou, aby určil výhody, které student získává ve své vlastní situaci, i když je plná viditelných nepohodlí.

Mentor není jen fanoušek. Je to člověk, který je připraven naslouchat a podporovat. Metody, se kterými pracuje, nemusí být zcela pochopeny, ale nedovolí vám sejít ze zamýšlené cesty. Na druhou stranu osobní příklad člověka pomůže ušetřit čas a energii, aby mohl jít po vyšlapané cestě a vyvarovat se chyb. Protože mentor koneckonců pomáhá studentovi stát se nejlepší verzí sebe sama.

Jak najít mentora

Prvními mentory jsou rodiče. Na vědomé či nevědomé úrovni předávají dítěti svůj životní scénář. Škola, ústav - učitelé se během výcviku objevují, jakoby sami od sebe, svůj vliv na vlastní život si lidé uvědomují až mnohem později. Ale s věkem to vypadá jinak.

Dospělý člověk už má svůj názor a na život se dívá prizmatem zkušenosti. Ale abyste si jen označili svou cestu, musíte se naučit, jak chladným způsobem napodobovat své učitele. Hudebníci se učí znovu vytvářet melodie populárních kapel. Básníci napodobují styl slavných textařů. Programátoři sní o vytvoření vlastního GOOGLE. Než se vydáte hledat mentora, měli byste si položit 3 otázky:

• V jaké oblasti života chci být úspěšný? Vše ve vesmíru je propojeno: osobní úspěchy vedou ke změnám v práci a naopak. Pokud se ale člověk plánuje rozvíjet jako profesionál, pak by si měl hledat vlastního mentora (mentora v podnikatelském prostředí). K vědomé práci na sobě, které se často říká seberozvoj, potřebuje Duchovního učitele.
• V jaké fázi vývoje jsem? Aby se začínající sportovec dostal do olympijského týmu, musí projít několika trenéry. První vás naučí, jak správně běhat nebo šněrovat tenisky. A další člověk vede k výšinám sportovního Olympu. V různých fázích vývoje funguje jiná filozofie. Pro začátečníka v jakémkoli oboru je obtížné pochopit složitost dovednosti člověka, který je na vrcholu.
• Co je moje osobní typ motivace dvou možných možností: touha po úspěchu nebo touha dostat se pryč od problémů. Někdo usiluje o zdraví a někdo se snaží zbavit se nemocí. Někdo chce vydělávat víc a někdo utíká před chudobou celý život. Na tomto principu funguje notoricky známá metoda mrkve a tyčinky.

Učitel nemusí být sám. Někdy, abyste mohli nastoupit cestu vlastních změn, potřebujete úplně změnit prostředí. První věc, kterou musí člověk na cestě změny života udělat, je najít „svou smečku“ stejně smýšlejících lidí. Když si člověk najde přátele, spolupracovníky, kteří plně podporují jeho aspirace, změny nastanou samy od sebe.

Co je mentoring

Mentoring je formou individuální podpory předávání znalostí a dovedností z mentora na studenta. Jde o způsob, jak „opravit“ mozek pomocí účinných nástrojů. Zárukou úspěchu je pravděpodobně nejškodlivější „stop signál“ na začátku změny. Mentoring neposkytuje záruky. Poskytuje možnost „skočit z vysokého útesu bez padáku“ – v podstatě krok do neznáma, ale s pevnou vírou ve vlastní úspěch. Účelem mentoringu je pomoci studentovi správně stanovit priority, najít ten „vlastní byznys“, ke kterému již není potřeba další motivace.

Mentoring je něco víc než mentoring, který zahrnuje podporu pouze v profesní oblasti. Tento přístup není vůbec nový, protože už ve středověku se věřilo, že budoucí mistr musí být rozhodně učeň. Dnes pomáhá začátečníkům osvojit si potřebné dovednosti, zapojit se do týmu a pomáhá růst samotným mentorům.

K čemu je mentoring?

Mentorství v klasickém smyslu neznamená přísná omezení nebo směrnice. Mentor působí jako osobní příklad. Pomáhá nejen vyrůst ze zeleného nováčka specialistu, ale časem ho připravit na pozici lídra.

Takový program v podnicích je běžné jméno"Příprava personální zálohy". Během období rychlý růst společnosti nebo při změně zaměstnání je mnohem snazší najít úzkého specialistu než zaměstnance, který je obeznámen se všemi nuancemi vnitřních předpisů organizace. Výhledy jsou přínosné i pro samotného zaměstnance, protože slouží jako motivace k profesnímu růstu.

Mentoring může být komerční nebo formální.

Život je série voleb. Mentor pomáhá rozhodovat se vědomě a pravidelně. Správně nebo ne? To je osobní věc, protože každý trenér má svou vlastní technologii, vlastní sadu interpretací. Mentorství není mýtická cesta ke štěstí. Je to příležitost dostat se ven rychlá řeka a najít svou vlastní cestu na vrchol. Někdy cesta povede dolů. Toto je v pořádku. K cestě totiž patří i sjíždění.

Celý náš život jako celek může být reprezentován jako škola, kde jsme školeni od narození až do smrti. A protože se něco učíme, tak v každé fázi učení musíme mít určitě mentora. Proč nás potřebuje? Jakou roli hraje mentor v našem rozvoji? Při hledání odpovědí na tyto otázky se můžete setkat s mnoha mylnými představami. Je zřejmé, že funkcí mentora je instruovat a učit nás. Dává cenné rady, které nám pomáhají stát se moudřejšími, kontroluje naši připravenost postoupit do další fáze atd. Hodně v této věci záleží na tom, co přesně rozumíme „radami“ a podobnými „kontrolami“, jaký máme vztah k těmto „ lekce“ a „zkoušky“. Proto existují mylné představy o tom, který mentor nám bude nejlépe vyhovovat.

Čarodějnický učitel.
Po přečtení určitého množství literatury o duchovním rozvoji a esoterice někteří lidé vidí vývojový proces jako druh romantického dobrodružství a sní o setkání s všemocným mentorem, který „přeprogramuje“ osud, předvede kouzelné triky a nakonec z těchto lidí udělá stejní (nebo silnější) "mágové" a "čarodějové". Takoví studenti nehledají ani tak mentora, jako něco výjimečného a neobvyklého, smysl pro sílu a kontakt s jistými tajemstvími, s „vyšší“ kastou lidí se superschopnostmi. Samozřejmě, toto je hlas našeho egoismu, který mluví, to jsou iluze ega. Chceme pokračovat o pocitu vlastní důležitosti, a to nemá nic společného s upřímnou touhou se něco naučit. Proč se obecně domníváme, že se v našem životě určitě musí objevit moudrý, šedovlasý rádce? Opravdu se máme rozhodnout?

Nabízí se tedy logická otázka, jaké přesně pojmy a vlastnosti by nás měl náš mentor naučit? Možná jsou v tomto seznamu takové pojmy jako samota, beznaděj, dospívání, nedostatky, zbytečnost, náklonnost, stavy vědomí, inteligence, milosrdenství atd. Takový seznam vás nutí přemýšlet. Z nějakého důvodu jsme do toho zapomněli zahrnout slávu, štěstí, prosperitu a potěšení. Kdo se může pochlubit tím, že si sám vybral, které pojmy by se chtěl naučit, a na které může zapomenout? A vůbec, určujeme tuto množinu my sami, nebo někdo zvenčí, nebo něco uvnitř nás? Přece nebudeme moci svému mentorovi diktovat, co nás bude učit. Jinak k čemu je jeho trénink? Naše mysl se v proměnlivých podmínkách neustále mění, váhá, pochybuje. Jak vytvořit pokyny tváří v tvář takové variabilitě? Je možné věřit nestabilitě lidské mysli při řešení takových otázek? Naše mysl se ve skutečnosti musí vyrovnat s výsledky podvědomých rozhodnutí a spoléhat se na mentora, který naučí, co je potřeba, a pomůže překonat současné skutečné překážky. A tady nebudeme ani mluvit o situacích, kdy moderní mentoři jednoduše využívají své důvěřivé následovníky ve svých vlastních zájmech. to samostatná otázka a promluvíme si o tom později.

Rodičovský mentor.
Jaké znalosti bychom chtěli od mentora získat? Každopádně lepší učitelský život sám nenajdete. Potřebujeme však někoho z masa a kostí, aby jeho lekce byly prezentovány dostupným lidským jazykem. Život je však mentor mnohem zkušenější a šikovnější než učitel v lidské podobě. Možná je to proto, že v životě samotném je mnohem víc, než dokážeme pochopit. Její lekce jsou těžko uchopitelné. Samotný život je v tomto případě ztělesněn v osobě člověka tak, že se stává naším mentorem a mluví s námi stejným jazykem. Kdy je to možné?
Říká se, že když je žák připraven, objeví se učitel. Ukazuje se, že mentor si sám určuje svého svěřence, protože má mnoho zkušeností, nebo vidí přímý náznak nějaké moci, že právě tento člověk se stane jeho žákem. I když nyní situace s mentory připomíná spíše trh. V současné době si můžete vybrat z obrovské škály různých směrů a škol, najít mezi nimi ty nejvhodnější duchovní průvodce a pracovat s ním. Zde záleží pouze na naší volbě, co vezmeme za samozřejmost, co se pro nás stane nepřijatelným, co budeme studovat atd. Ukazuje se, že víme lépe než naši mentoři, v jaké konkrétní oblasti potřebujeme vedení? A obecně, lze volbu Gurua považovat za volbu produktů na trhu? Mentor, který stoupencům své školy nabízí nějaký druh školení, většinou jen nabízí produkt v rámci tržních vztahů. S rostoucí poptávkou je takových nabídek spousta. A setkat se s jedinečným učitelem, jakým je Don Juan, se bohužel stane jen jednomu z milionu a zdá se, že nemá smysl si takto lichotit.
Co očekáváme od mentora? Často jen potřebujeme odčinit své selhání, neschopnost jednat rozhodně v dané situaci. Hledáme někoho, kdo bude hrát roli rodiče s malým dítětem. V této situaci věříme, že naším mentorem by měl být zkušený, kompetentní přímluvce, na kterého můžeme přenést zodpovědnost za svůj život. Když člověk hledá takového učitele, chce se prostě zbavit břemene zodpovědnosti, zbavit se potřeby volby a reflexe, usnadnit si život na úkor druhého člověka. A v nepřítomnosti mentora musíte na svém životě pracovat sami, snášet nevyhnutelná muka dospívání bez jakékoli podpory a podpory. Stát se dospělým znamená spoléhat se hlavně na sebe. A schopnost samostatnosti je možná jedna z nejdůležitějších v našem životě, zvláště na cestě rozvoje a osobního růstu. A někdy je s mentorem naučit se to obtížnější, než se učit z vlastních chyb, na vlastní pěst.
Ukazuje se, že každý má svého mentora v podobě života samotného. Život k nám promlouvá skrze lidi, které potkáváme, okolnosti, ve kterých se nacházíme, události, které se nám dějí, a mnoho, mnoho dalšího. Občas jsou její lekce bolestivé, ale jsou nejpamátnější; tyto pokyny do konce svých dnů nezapomenete. Ne vždy se nám takový mentor líbí, protože život nás vůbec nenaučí to, co by se naše ego chtělo naučit. Nejsou to žádné velkolepé kouzelnické „triky“, které nás baví, ale přesně to, co potřebujeme. Tyto lekce jsou někdy nudné, zdlouhavé a banální; s pochopením životních pokynů nezáříme nadšenými "hvězdami", ale tvrdošíjně prožíváme šedou každodennost, stáváme se však silnějšími, silnějšími a sebevědomějšími.

Viníkem je mentor.
To je politováníhodné, ale naše mysl často hledá způsoby, jak naši hrdost uspokojit nebo pobavit, a přitom si vybírá tu nejjednodušší cestu, ze které není tak snadné později odbočit. já chci mít nadpřirozené síly, stát se čistší, lepší, laskavější, být blíže Bohu a nakonec - jen řada nudných dnů. A v takových chvílích je těžké přijmout fakt, že banalita „šedé“ každodennosti, kterou musíme čas od času zažít, je jednou z nejdůležitějších lekcí, které se v životě musíme naučit. Pokud by nás tuto lekci učil učitel, okamžitě bychom ho z nejvyššího zmatku obvinili ze všech smrtelných hříchů. „Jaký je účel vaší lekce? Chci jiskřivou magii! Chci se stát brilantním kouzelníkem, osvíceným a vznešeným, abych se povznesl nad šedou masu lidského davu! Nejsme vůbec nakloněni tomu, abychom se poučili ze života od mentora. Učitel v podobě života samého nemá osobnost, kterou bychom mohli z něčeho obvinit; Na život si můžete stěžovat, ale pokud se chceme rozvíjet a jít dál, musíte poslouchat jeho pokyny.
Life-mentor nás konfrontuje s problémy a okamžitě nás vede k tomu, jak je řešit. Nejtěžší obtíže nás stimulují více než ostatní: "Co nás nezabije, to nás posílí." Právě „nemožné“ úkoly nás nutí se rozvíjet a přijímat stále vyšší standardy, takže v sobě objevujeme dosud nepoznané schopnosti, díky kterým dosahujeme stále vyšších cílů. Zkušenost s prožíváním slepé uličky je sama o sobě cenná – díky tomu se stáváme dospělejšími; podobná situace nám příště nebude činit potíže s jejím řešením. To je základní pravidlo: učíme se a získáváme zkušenosti. Jediným problémem je, že někdy nejsme schopni vidět cenné učení života za překážkami a problémy. Pokud by nás tuto lekci naučil „živý“ mentor, pak bychom mu mohli vyčítat ohromnou složitost úkolů v našem již tak těžkém životě. A v této situaci by bylo mnohem snazší se s takovým učitelem navždy rozloučit a žít dál bezstarostným životem, „nepařit“ nad jeho nudnými pokyny a těžkými úkoly. A mentor bez těla jménem Život nikam nevede. Tohoto učitele se bohužel (nebo naštěstí) nezbavíte. V životě jsme jedním z našich nejlepších mentorů my sami, naše tělo a intuice. Kromě toho jsme obklopeni množstvím zdrojů rozvoje, z nichž každý nás může naučit mnoho lekcí: rodiče, naše vlast, místo práce, naši příbuzní a přátelé, lidé kolem nás a kolemjdoucí, všechny naše emoce a pocity. , vše, co vidíme a slyšíme.
Naše osobnost je vnímání v čistá forma, nádoba existence života. Život je náš přirozený učitel, v podstatě učí část sebe sama. Vývoj je pouze jedním z aspektů existence našeho „já“. A tento aspekt nijak zvlášť nevyčnívá nad ostatními. Naším osudem jako lidských bytostí je neustále žít a učit se. A pochopit, co je život, je možná tím nejdůležitějším výsledkem, kterého můžeme v našem vzdělávání dosáhnout.

Dmitrij Smirnyj.

Rozvojem rozumíme všechny procesy, které přispívají k plnému odhalení potenciálu zaměstnanců. Hlavními prvky systému personálního rozvoje jsou získávání zkušeností, školení a mentoring. Instituce mentoringu není nová: tato myšlenka se u nás rozšířila již v sovětských dobách; je velmi populární i v západních zemích. V dnešní době se pro mnoho organizací stává mentoring nedílnou součástí firemní kultura.

Mentorství je investice v dlouhodobém horizontu
rozvoj organizace, v jejím „zdraví“.
David Meister

V obecný pohled Mentoring lze definovat jako způsob přenosu znalostí a dovedností od zkušenějšího k méně zkušenému. V širším moderní význam Mentor je kvalifikovaný odborník s dostatečnou praxí ve společnosti, který:

• pomáhá novým zaměstnancům přizpůsobit se organizaci;
• propaguje je Profesionální vývoj, kariérní růst;
• podílí se na hodnocení výsledků své činnosti.

Mentor na jedné straně zastupuje zájmy zaměstnance ve vztazích s firmou a na druhé straně je jejím zástupcem pro zaměstnance.

Potřeba zavést systém mentoringu je patrná zejména u rychle rostoucích organizací. I přesto, že je institut mentoringu prakticky bezplatný zdroj, ne všechny firmy jej využívají tak aktivně jako školení, stáže apod. Často je tento pojem spojován především s procesem adaptace zaměstnance ve firmě v tzv. prvních 3 až 6 měsíců práce. Za účelem dalšího rozvoje zaměstnanců a uvolnění jejich potenciálu není tento nástroj tak široce využíván. Ale pro společnosti, které se specializují na poskytování profesionálních služeb, je právě tato složka mentoringu klíčová. Profesionálové jsou orientováni na kariéru a právě mentoři jim mohou pomoci v jejich neustálém profesním rozvoji.

Kdo to potřebuje

Kdo má větší zájem o zavedení a rozvoj mentoringového systému než ostatní? Zkušenosti ukazují, že všichni účastníci tohoto procesu mají prospěch:

• Učitel rozvíjí manažerské dovednosti, zlepšuje své postavení ve společnosti, získává si reputaci profesionála a důvěru kolegů, podílí se na formování profesionálního týmu (to je velmi důležité, protože efektivita celého týmu závisí na výkonnosti každý člen).
• Zaměstnanec dostává včasnou pomoc ve fázi integrace do společnosti, podporu v profesním a kariérním rozvoji.
• Společnost stabilizuje velikost týmu (snížená fluktuace), tvoří tým vysoce kvalifikovaných loajálních zaměstnanců.
• Služba lidských zdrojů dostává silný podpůrný zdroj: ve společnostech s rozvinutým systémem mentoringu jsou mentoři zapojeni téměř do všech hlavních HR procesů.

Při zavádění systému mentoringu přirozeně vyvstávají otázky: „Potřebují všechny kategorie zaměstnanců mentora? Kdy je jeho pomoc nejdůležitější? Praxe ukazuje, že mentor je potřeba především v následujících případech:

1) nováčci, kteří přišli do sehraného týmu - potřebují nejen přístup k informacím a učení se novým dovednostem, ale i jen lidskou pomoc a podporu;
2) zaměstnanci, kteří mají velký potenciál profesního růstu – v budoucnu budou schopni vést tým k novým úspěchům;
3) zaměstnanci s nízkou efektivitou práce - na tom závisí celkový výkon celého týmu.

V organizacích, kde je kariérová orientace jádrem firemní filozofie, potřebuje každý člen týmu mentora! Například v naší společnosti má každý zaměstnanec svého mentora - od prvního dne v práci, bez ohledu na pracovní úroveň. To nám pomáhá nikdy se nezastavit v našem profesním rozvoji.

Kdo se může stát mentorem

Mentor by měl zastávat pozici alespoň o jednu nebo dvě úrovně nad svým svěřencem: taková „mezera“ zajišťuje efektivní interakci a efektivní přenos znalostí. (Toto pravidlo není vždy možné dodržet – ale je třeba o něj usilovat.) Mentoring od určité pracovní úrovně může (a měl by) být jedním z požadavků, které určují další kariérní růst samotného mentora.

Je žádoucí, aby roli mentora vykonával „externí“ zaměstnanec: praxe to ukazuje bezprostřední manažeři mají větší zájem aktuální výsledky podřízený, ne vyhlídky na jeho rozvoj nebo kariéru a ve vztazích je více subjektivity. (Pokud je však vztah mezi vedoucím a podřízeným založen na důvěře a partnerství, pak je i tato varianta možná.)

Dobrý mentor by měl mít řadu pozitivních vlastností, zejména:

• mít vysoká úroveň loajalitu k firmě, být nositelem klíčových hodnot firemní kultury;
• systematicky rozumět práci své jednotky a společnosti jako celku;
• mají významné zkušenosti ve svém oboru profesionální činnosti;
• mít touhu být mentorem, jinak bude mentoring vnímán jako dodatečné zatížení a dříve nebo později se to projeví na kvalitě; co je důležité – od mentora se vyžaduje upřímná chuť svěřenci pomáhat a ne jen občas hodnotit výsledky své práce;
• buďte připraveni investovat svůj čas do rozvoje druhého člověka (toto je jedna z nejbolestivějších otázek: nelze se stát dobrým mentorem, pokud touha pomáhat není pro člověka bezpodmínečnou hodnotou);
• být schopen konstruktivní kritiky: klíčové slovo je zde „konstruktivní“. (Když mentor hodnotí jednání zaměstnance, nemělo by to připomínat kritickou analýzu – hodnocení by mělo především obsahovat konkrétní návrhy na zlepšení práce);
• být proaktivní a poskytovat pravidelnou zpětnou vazbu. Dobrý mentor si vždy uvědomuje problémy zaměstnance. Pokud má svěřenec problémy v práci nebo ve vztazích, nečeká do konce roku (kdy je možné napravit to, co se na schůzce neudělalo), ale okamžitě přijme opatření k nápravě jednání zaměstnance. včasným způsobem.

Popis portrétu ideálního mentora může naznačovat, že ne všichni zaměstnanci splňují tak vysoká kritéria, i když se na roli mentora formálně kvalifikují. Proto vyvstávají otázky: "Může být každý mentor?" a "Kde najít hodné kandidáty?" Přesněji: co je potřeba udělat pro to, abychom ze zaměstnanců vychovali dobré mentory? Na tyto otázky s největší pravděpodobností neexistují žádné univerzální odpovědi: kritéria pro výběr mentorů, stejně jako způsoby jejich rozvoje, závisí na charakteristikách firemní kultury konkrétní společnosti, stylu řízení, chápání významu manažera. systém mentoringu a mnoho dalších faktorů.

Systém mentoringu

Pro společnost jsou nejdůležitější 1) kvalita mentoringu a 2) svědomitý přístup mentorů ke svým povinnostem. Proto mluvíme o mentorský systém- soubor opatření, která je společnost povinna přijmout, aby zajistila kvalitní školení mentorů a do určité míry zaručila efektivitu jejich práce.

Různé společnosti vyvíjejí různé přístupy ke jmenování a školení mentorů. V organizacích s dlouhou tradicí a rozvinutou firemní kulturou mohou být mentory všichni zaměstnanci od určité pracovní úrovně. Mezi některými dokonce panuje názor, že pouhá přítomnost tradice a kultury je dostatečnou podmínkou pro neprovádění formálního školení mentorů. Ve společnostech, které zavádějí systém mentoringu poprvé, mohou být mentory nejprve 1) dobrovolníci a/nebo 2) zaměstnanci, kteří nejlépe splňují výše uvedená kritéria.

V každém případě mentoring není ani tak vrozený dar, jako spíše dovednost, kterou lze zvládnout. Takže mentoři musí být vyškoleni:

• na příslušných školeních (interních nebo externích);
• na workshopech pro výměnu zkušeností;
• při setkáních mentorů s vlastními mentory.

Proces mentoringu by samozřejmě měl být organizován tak, aby činnost zaměstnance jako mentora neovlivňovala jeho hlavní zaměstnání (jinak se jeho pracovní efektivita sníží). V tomto ohledu je důležitá otázka: kolik zaměstnanců přidělených k mentorovi bude optimální? Praxe ukazuje, že „ideálně“ by počet svěřenců neměl být větší než pět nebo šest.

Stejně důležité je uvažovat o vztahu ve dvojici „mentor – mentee“ v dynamice: včas vyhodnotit jejich efektivitu, v případě potřeby mentora nahradit. To může být vyžadováno z různých důvodů:

• zaměstnanec „dohnal“ mentora v kariérním růstu;
• oddělení nebo mentor se přestěhoval do jiné jednotky (odešel do jiného regionu);
• mentor odešel;
• byla zjištěna psychická inkompatibilita (v tomto případě osoba často žádá náhradního mentora) atd.

Budování kultury mentoringu je samozřejmě dlouhý proces; trvá nějakou dobu, než většina zaměstnanců nové hodnoty přijme. Zpočátku jsou možné negativní reakce - nepochopení, nedůvěra, ironie ...

Mentorované procesy

Ve společnostech poskytujících profesionální služby mentor doprovází řadu procesů, kterých se zaměstnanec účastní: adaptace, řízení výkonu a školení.

Přizpůsobování. Každý z nás se jednou ocitl v roli začátečníka, a tak si připomínáme, jak důležité je rychle se dostat do tempa, jak velká je potřeba získat potřebné informace v prvních dnech práce. Nový zaměstnanec samozřejmě dostane nezbytné informace z mnoha zdrojů - od náborového pracovníka ve fázi pohovoru, na orientačním sezení od zaměstnanců personálního oddělení, od sekretářky, od vedoucího oddělení... Úkolem mentora není říci nováčkovi o postupy přijaté ve firmě, seznámit s nimi kolegy apod. Jeho role v procesu adaptace je mnohem obtížnější a odpovědnější – musí:

• pomoci zaměstnanci pochopit a přijmout svůj nový status v organizaci;
• naučit se nové normy chování;
• seznámit se s firemními hodnotami;
• pomáhají navazovat a udržovat vztahy s týmem;
• pomoci zaměstnanci rozvíjet odborné dovednosti potřebné k výkonu jeho práce funkční povinnosti atd.

Je také odpovědností mentora stanovit cíle pro dané období. zkušební doba, shrnující jeho dokončení a rozhodnutí o jeho průchodu. Abychom shrnuli ukončení zkušební doby, měl by se mentor sejít se svým svěřencem a analyzovat, zda bylo cílů dosaženo, a pokud ne, proč ne. Ve společnostech, kde je přijat formalizovanější přístup, vyplní mentor na konci setkání speciální dotazník. Jejím podpisem se zaměstnanec seznámí s výsledky vyhodnocení zkušební doby – tedy dostane první formální zpětnou vazbu.

Řízení výkonnosti. Tento proces zahrnuje dvě složky: 1) roční plánování a 2) hodnocení výkonu ( systém).

Schéma vztahu "mentor - mentee"

1. Roční plánování (stanovení cílů a vypracování plánu rozvoje). Ve společnostech, které využívají technologie řízení založené na cílech, si musí každý zaměstnanec na začátku roku stanovit individuální cíle a vytvořit plán rozvoje na nadcházející rok. Tyto cíle mohou být vyjasněny a upraveny v polovině roku – během procedury průběžného hodnocení výkonnosti. Povinnosti mentora ve fázi stanovení cílů:

• zajistit, aby zaměstnanec rozuměl úkolům, kterým společnost a její divize čelí;
• upravit a schválit své cíle pro daný rok;
• posoudit kompetence zaměstnance;
• diskutovat o možnostech kariéry zaměstnanců;
• pomoci vypracovat individuální plán rozvoje.

Mentor by měl povzbudit svého svěřence, aby byl ambiciózní a zároveň ambiciózní skutečné cíle a zaujmout proaktivní postoj při plánování svého rozvoje.

2. Hodnocení aktivit (střední a závěrečné). Zpětná vazba. Mentoring je neustálý proces, takže dobrý mentor dává zaměstnanci zpětnou vazbu podle potřeby (spíše než jednou na konci roku). Zaměstnanec i jeho mentor mohou iniciovat schůzky, a kolikrát uznají za vhodné – zde nejsou žádná omezení. Kromě toho mentor poskytuje neformální spontánní zpětnou vazbu. Pravidelná zpětná vazba pomáhá zaměstnancům srozumitelněji a objektivněji vyhodnocovat výsledky své práce a v případě potřeby včas opravovat chyby.

Během roku je mentor povinen uskutečnit minimálně dvě setkání v rámci procesu hodnocení výkonnosti (průběžné a závěrečné). Na průběžném (obvykle pololetním) setkání mentor zaznamenává pokrok za uplynulé období a před koncem roku upraví akční plán. Pokud společnost praktikuje brainstorming hodnocení výkonu, mentor shromažďuje informace rozhovory se všemi zúčastněnými (včetně zaměstnanců mentorovaných jejich mentorem) a připravuje komentáře a argumenty, aby na takových setkáních zastupoval a obhajoval svého svěřence. Na závěrečné schůzce se zaměstnancem mentor oznámí a zargumentuje výsledné hodnocení, prodiskutuje jeho úspěchy, neúspěchy a oblasti rozvoje a také odstraňuje případné rozpory.

Jasnost cílů a včasné, konstruktivní posouzení úspěšnosti jejich dosažení zvyšuje zájem lidí o práci, emocionálně je podporuje a motivuje.

Vzdělání. Zaměstnanec získává nové znalosti a dovednosti nejen při formálním školení, ale i přímo v pracovním procesu. Úkoly mentora v této oblasti:

• hodnotit míru zapojení svěřence do práce;
• sledovat jeho přitažlivost různé projekty(klientské i interní);
• požádat o zaměstnance, pro kterého bude pracovat různé oblasti pro různé zážitky.

Mentor v procesu práce předává přidělenému zaměstnanci své vlastní znalosti a zkušenosti a také mu pomáhá získávat potřebné znalosti od ostatních kolegů. Pokud mluvíme o formálním školení, úlohou mentora je určovat potřeby mentee na školení, usnadňovat jeho učení na interních a externích seminářích a školeních a v případě potřeby si to vyžádat od vedoucích jednotek a společnost.

Je třeba říci, že v naší společnosti je i přes tak širokou škálu mentorských aktivit odpovědný za svůj profesní a kariérní rozvoj sám zaměstnanec. Mentor pomáhá svěřenci porozumět vnitřním procesům a plnit na něj všechny požadavky, ale projev aktivity se očekává i od svěřence. Zaměstnanec sám musí iniciovat schůzky s mentorem, pečlivě se na ně připravit, vyjádřit své obavy, aktivně vyhledávat zpětnou vazbu, přijímat a brát v úvahu konstruktivní kritiku. Zaměstnanec tak pomáhá svému mentorovi, aby mu pomohl!

Hodnocení efektivity práce mentorů

Chcete-li zjistit efektivitu systému mentoringu jako celku a zhodnotit práci konkrétních mentorů, můžete použít různé druhy průzkumy:

1) cílené- zjistit míru spokojenosti se systémem mentoringu a prací mentorů ve firmě;
2) obecnější které zahrnují otázky týkající se mentoringu, například:

• hodnocení spokojenosti a zapojení(abychom získali celkový obraz);
• "360stupňové hodnocení» (pro individuální informace o každém mentorovi).

Je poměrně obtížné objektivně posoudit efektivitu práce mentora. Formální hodnotící kritéria mohou být:

• počet schůzek mentora s jeho svěřencem;
• včasnost vyplnění hodnotících formulářů apod.

Formální ukazatele přitom o kvalitě práce mentora vypovídají jen málo, takže je oprávněné je používat nepřímé ukazatele, jako:

• úspěšná adaptace nového zaměstnance ve firmě;
• efektivní plnění pracovních povinností svěřencem;
• zřejmý odborný růst a rozvoj zaměstnance apod.

Úspěch mentee však nemůže být jediným kritériem hodnocení, protože v práci mentora hodně závisí především na samotném zaměstnanci. To je přesně ten případ, kdy potřebujete ocenit nejen výsledek, ale i snahu o jeho dosažení.

Motivace mentora

Je velmi důležité nejen hodnotit práci mentorů, ale také rozpoznat její hodnotu. To nabývá na významu, mluvíme-li o mentoringu jako o systému, o formování „kultury mentoringu“ ve firmě.

Na první pohled nejjednodušší způsob (v některých společnostech je praktikován) jsou bonusy: výplata peněžní odměna za každého sponzorovaného (například na konci zkušební doby). S touto praxí však existuje riziko, že mentoři zvýší počet svých svěřenců a sníží kvalitu práce s každým z nich. Pro řadu firem je vzhledem k převládající firemní kultuře takový způsob povzbuzování nepřijatelný.

Nepřímým způsobem finančních pobídek pro mentory může být zahrnutí relevantních měřitelných ukazatelů do systému KPI (klíčových ukazatelů výkonnosti), jejichž implementace naopak ovlivňuje velikost mzdy a/nebo bonus. Pro společnosti specializující se na poskytování profesionálních služeb je však stále zásadní nemateriální motivace:

• pozornost vedení k problémům mentorů;
• veřejné uznání důležitosti práce mentorů pro společnost;
• používání různých interních firemních insignií, které dávají mentorům zvláštní postavení v týmu (odznaky, certifikáty atd.).

Kromě toho existují staré dobré metody, jako je identifikace nejlepšího mentora, předávání speciálních upomínek na nějaké firemní akci atd.

Nejlepší motivací bude vytvoření firemní kultury, ve které je mentoring zaměstnanci vnímán jako čestné poslání, nikoli jako zatěžující povinnost. Velkou roli v tom hrají personalisté, jejich kreativita, vytrvalost, kvalita a včasnost komunikace.

Rozvoj zaměstnanců