Strategické plánování společnosti. Hlavní fáze strategického plánování: charakteristika, analýza, posloupnost

Strategické plánování je jednou z funkcí strategického řízení, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. .

Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí. Funkce organizační, motivační a kontrolní jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Bez využití výhod strategického plánování budou organizace jako celek i jednotlivci zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace.

Systém strategického plánování umožňuje akcionářům a managementu společností určovat směr a tempo rozvoje podnikání, nastínit trendy na globálním trhu, pochopit, jaké organizační a strukturální změny by měly ve společnosti nastat, aby se stala konkurenceschopnou, jaké jsou její výhody, jaké nástroje potřebuje k úspěšnému rozvoji Strategické plánování bylo donedávna výsadou velkých mezinárodních koncernů. Situace se však začala měnit, a jak ukazují průzkumy, zastupuje stále více firem střední podnikání začít se zabývat strategickým plánováním.

Proces strategického plánování ve společnosti se skládá z několika fází:

1. Definice poslání a cílů organizace.
2. Analýza prostředí, která zahrnuje sběr informací, analýzu silných a slabých stránek společnosti a také jejích potenciálních příležitostí na základě dostupných externích a interních informací.
3. Volba strategie.
4. Implementace strategie.
5. Hodnocení a kontrola realizace.

Definice poslání a cílů organizace. Objektivní funkce začíná stanovením poslání podniku, vyjadřujícím filozofii a smysl jeho existence.

Poslání je koncepční záměr pohybovat se určitým směrem. Obvykle podrobně popisuje stav podniku, popisuje základní principy jeho fungování, skutečné záměry managementu a vymezuje také nejdůležitější ekonomické charakteristiky podniku. Mise vyjadřuje aspiraci do budoucnosti, ukazuje, k čemu bude směřovat úsilí organizace, jaké hodnoty budou v tomto případě prioritou. Poslání by tedy nemělo záviset na aktuálním stavu podniku, nemělo by odrážet finanční problémy atd. V poslání není zvykem označovat jako hlavní cíl vzniku organizace dosahování zisku, i když dosahování zisku je nejdůležitějším faktorem fungování podniku Cílem je specifikovat poslání v organizaci ve formě přístupné pro řízení procesu jejich implementace. Hlavní charakteristiky účelu strategického plánování jsou následující:

1) jasná orientace na určitý časový interval;
2) specifičnost a měřitelnost;
3) soulad a soulad s ostatními misemi a zdroji;
4) cílení a ovladatelnost.

Na základě poslání a cílů existence organizace se budují strategie rozvoje, určuje se politika organizace.

Strategická analýza nebo jak se také nazývá „analýza portfolia“ (v případě analýzy diverzifikované společnosti) je hlavním prvkem strategického plánování. V literatuře se uvádí, že analýza portfolia funguje jako nástroj strategického řízení, s jehož pomocí management společnosti identifikuje a vyhodnocuje své aktivity s cílem investovat do nejziskovějších a nejperspektivnějších oblastí. Hlavní metodou analýzy portfolia je konstrukce dvourozměrných matic. Pomocí těchto matic se porovnávají výroby, oddělení, procesy, produkty podle příslušných kritérií.

Existují tři přístupy k vytváření matric:

1. Tabulkový přístup, ve kterém se hodnoty různých parametrů zvyšují, když se vzdalují od sloupce názvu těchto parametrů. V tomto případě se analýza portfolia provádí z levého horního rohu do pravého dolního rohu.
2. Souřadnicový přístup, ve kterém se hodnoty proměnných parametrů zvyšují se vzdáleností od průsečíku souřadnic. Analýza portfolia se zde provádí z levého dolního rohu do pravého horního rohu.
3. Logický přístup, ve kterém je portfolio analyzováno od pravého dolního rohu k levému hornímu rohu. Taková kampaň je v zahraniční praxi nejpoužívanější.

Environmentální analýza je zásadní při provádění strategické analýzy, protože. jeho výsledkem je příjem informací, na základě kterých se dělají odhady o aktuální pozici podniku na trhu.

Strategická analýza životního prostředí zahrnuje studium jeho tří složek:

1. Analýza vnějšího prostředí.
2. Analýza vnitřního prostředí organizace.

Vnějším prostředím organizace se rozumí všechny podmínky a faktory, které v prostředí vznikají bez ohledu na činnost konkrétního podniku, ale které mají nebo mohou mít vliv na jeho fungování, a proto vyžadují rozhodnutí managementu.

Vnější prostředí přímého vlivu. Prostředí přímého dopadu se také nazývá přímé podnikatelské prostředí organizace. Toto prostředí tvoří takové subjekty prostředí, které přímo ovlivňují činnost konkrétní organizace. Tyto zahrnují:

1. Dodavatelé. Z hlediska systémového přístupu je organizace mechanismem pro přeměnu vstupů na výstupy. Hlavními typy vstupů jsou materiály, zařízení, energie, kapitál a práce. Dodavatelé poskytují vstup těchto zdrojů. Získávání zdrojů z jiných zemí může být výhodnější z hlediska cen, kvality nebo kvantity, ale zároveň může nebezpečně zvyšovat environmentální faktory, jako jsou kolísání směnných kurzů nebo politická nestabilita. Všechny dodavatele lze rozdělit do několika skupin – dodavatelé materiálů, kapitálu, pracovních zdrojů.

Materiály. Některé organizace jsou závislé na nepřetržitém toku materiálů, to znamená, že existuje závislost na cenách, termínech, rytmu, kvalitě atd. Navíc tato závislost V poslední době zvyšuje s prohlubováním dělby práce a rozvojem spolupráce. Firmy se stále více zaměřují na primární nákup komponent od partnerů a na samotných firmách jsou prováděny pouze určité operace, což je typické jak pro výrobní, tak pro servisní firmy. Do budoucna lze tedy hovořit o nárůstu posilování jejich závislosti na dodavatelích. Zároveň dochází ke změnám ve vztazích mezi firmami-nákupci a firmami-dodavateli, založených na japonském subdodavatelském systému, organizaci efektivního dodavatelského řetězce. Zároveň se na dodavatele přenášejí další pravomoci a odpovědnosti, a to jak v oblasti designu, tak výroby, což umožňuje hovořit o řízení dodavatelů.

Hlavní město. K růstu a prosperitě potřebuje firma nejen dodavatele materiálů, ale také kapitál. Existuje několik potenciálních investorů: banky, programy federálních půjček, akcionáři a jednotlivci, kteří přijímají firemní směnky nebo kupují firemní dluhopisy. Zpravidla platí, že čím lépe se firmě daří, tím vyšší je její schopnost vyjednávat s dodavateli za výhodných podmínek a získat potřebné množství finančních prostředků. Malé podniky, zejména rizikové kapitály, se nyní potýkají s velkými potížemi při získávání potřebných finančních prostředků.

Pracovní zdroje. Pro realizaci úkolů souvisejících s dosahováním vytyčených cílů, tedy pro efektivitu organizace jako takové, je nezbytné dostatečné zajištění pracovních sil potřebnými specializacemi a kvalifikací. Bez lidí schopných efektivně využívat složité technologie, kapitál a materiály je vše výše uvedené málo platné. Rozvoj řady průmyslových odvětví je v současnosti omezován nedostatkem správných specialistů. Prakticky každý sektor počítačového průmyslu slouží jako příklad, a to platí zejména pro firmy, které potřebují vysoce kvalifikované techniky, zkušené programátory a systémové návrháře.

2. Zákony a vládních orgánů. Tvoří právní omezení a podmínky fungování organizace.
3. Spotřebitelé. Známý specialista na management Peter F. Drucker, když mluvil o účelu organizace, vyzdvihl podle něj jediný skutečný účel podnikání - vytvoření spotřebitele. To znamená následující: samotné přežití a ospravedlnění existence organizace závisí na její schopnosti najít spotřebitele výsledků své činnosti a uspokojit své potřeby.
4. Soutěžící. Dopad na organizaci takového faktoru, jakým je hospodářská soutěž, nelze zpochybnit. Vedení každého podniku jasně chápe, že pokud nejsou potřeby spotřebitelů uspokojovány tak efektivně jako konkurenti, nezůstane podnik nad vodou po dlouhou dobu. V mnoha případech spíše konkurenti než spotřebitelé určují, jaký druh výkonu lze prodat a jakou cenu lze požadovat.
5. Akcionáři. Často ovlivňují politiku organizace a v některých případech i současné fungování.

Vnitřní prostředí. Vnitřní prostředí organizace je ta část celkového prostředí, které je uvnitř organizace. Má trvalý a nejpřímější dopad na fungování organizace.

Vnitřní prostředí je analyzováno v následujících oblastech:

1. Cíle organizace jsou konkrétní konečné stavy nebo požadovaný výsledek, kterého se organizace snaží dosáhnout prováděním svých činností.
2. Struktura organizace je logický vztah úrovní řízení a funkčních oblastí, vybudovaný do takové podoby, která umožňuje co nejefektivněji dosahovat cílů organizace.
3. Úkoly jsou předepsaná práce, série prací nebo práce, které je třeba dokončit předem. zavedeným způsobem v předem stanovených časových rámcích.
4. Technologie je prostředek přeměny surovin na požadované produkty nebo služby. Technologie jako faktor, který silně ovlivňuje efektivitu organizace, vyžaduje pečlivé studium a klasifikaci. Způsobů klasifikace je více, popíšu klasifikaci podle Thompsona a podle Woodwarda.

Klasifikace technologie Joan Woodward je nejznámější. Rozlišuje tři kategorie technologií:

Jednotlivá, malosériová nebo individuální výroba, kdy se vyrábí vždy pouze jeden výrobek.

Hromadná nebo velkosériová výroba se používá při výrobě velkého množství výrobků, které jsou navzájem shodné nebo velmi podobné.

Kontinuální výroba využívá automatizované zařízení, které běží nepřetržitě, aby nepřetržitě produkovalo stejný produkt ve velkých objemech. Příkladem je rafinace ropy, provoz elektráren.

Sociolog a organizační teoretik James Thompson navrhuje tři další kategorie technologií, které nejsou v rozporu s předchozími třemi:

1) vícelinkové technologie, charakterizované řadou nezávislých úkolů, které musí být prováděny postupně. Typickým vzorem jsou montážní linky hromadné výroby;
2) zprostředkovatelské technologie jsou charakterizovány setkáními skupin lidí, jako jsou klienti nebo kupující, kteří jsou nebo chtějí být na sobě závislí;
3) intenzivní technologie je charakterizována použitím speciálních technik, dovedností nebo služeb za účelem provedení určitých změn v konkrétním materiálu vstupujícím do výroby.
5. Lidé jsou páteří každé organizace. Bez lidí není organizace. Lidé v organizaci vytvářejí její produkt, utvářejí kulturu organizace, její vnitřní klima, určují, co organizace je.

Volba strategie. Strategická volba zahrnuje formování alternativních směrů rozvoje organizace, jejich hodnocení a výběr nejlepší strategické alternativy pro realizaci. V tomto případě se používají speciální nástroje, včetně metod kvantitativního předpovídání, vývoje scénářů budoucího vývoje, analýzy portfolia (matice BCG, matice McKinsey, analýza SWOT atd.). Strategie je dlouhodobý, kvalitativně vymezený směr rozvoje organizace, týkající se rozsahu, prostředků a formy její činnosti, systému vztahů uvnitř organizace, jakož i postavení organizace v okolí. vést organizaci k jejím cílům.

Strategie je zvolena s ohledem na:

1) konkurenční postavení společnosti v této strategické obchodní oblasti;
2) vyhlídky rozvoje nejstrategičtější ekonomické zóny;
3) v některých případech s přihlédnutím k technologii, kterou společnost má.

Implementace strategie je kritickým procesem, protože je to on, kdo v případě úspěšné implementace vede podnik k dosažení jeho cílů. Realizace strategie se uskutečňuje prostřednictvím vypracování programů, rozpočtů a postupů, které lze považovat za střednědobé a krátkodobé plány realizace strategie. Hlavní součásti úspěšné implementace strategie:

- cíle strategie a plány jsou sdělovány zaměstnancům s cílem dosáhnout z jejich strany pochopení toho, o co organizace usiluje, a zapojit je do procesu implementace strategie;
- management zajišťuje včas příjem všech zdrojů nezbytných pro realizaci strategie, tvoří plán realizace strategie ve formě cílů;
- v procesu implementace strategie každá úroveň řízení řeší své úkoly a plní jemu svěřené funkce.

Hodnocení zvolené (realizované) strategie spočívá v zodpovězení otázky: povede zvolená strategie k tomu, aby podnik dosáhl svých cílů? Pokud strategie splňuje cíle společnosti, pak se její další hodnocení provádí v následujících oblastech:

- soulad zvolené strategie se stavem a požadavky životního prostředí;
- soulad zvolené strategie s potenciálem a možnostmi firmy;
- přijatelnost rizika obsaženého ve strategii.

Výsledky implementace strategie jsou vyhodnocovány a pomocí systému zpětné vazby je sledována činnost organizace, při které lze upravovat předchozí etapy. I. Ansoff ve své knize „Strategic Management“ formuluje následující principy strategické kontroly:

1. Kvůli nejistotě a nepřesnosti výpočtů se může strategický projekt snadno změnit v prázdný podnik. To by nemělo být povoleno, náklady by měly vést k plánovaným výsledkům. Ale na rozdíl od obvyklé praxe řízení výroby by se pozornost měla zaměřit na návratnost nákladů a ne na kontrolu rozpočtu.
2. Na každém kontrolním místě je nutné provést posouzení návratnosti nákladů během životní cyklus nový výrobek. Dokud návratnost překročí kontrolní úroveň, projekt by měl pokračovat. Když klesne pod tuto úroveň, měly by být zváženy další možnosti, včetně ukončení projektu.

Vrcholové manažerské funkce v procesu strategického plánování:

1. Hloubkové studium stavu prostředí, cílů a rozvoje strategií: konečné pochopení podstaty určitých cílů a širší sdělení myšlenek strategií a významu cílů zaměstnancům podniku.
2. Rozhodování o efektivitě využívání zdrojů, které má společnost k dispozici.
3. Rozhodnutí o Organizační struktura.
4. Provedení nezbytných změn ve společnosti.
5. Revize plánu realizace strategie v případě nepředvídaných okolností.

Změny, ke kterým dochází v procesu provádění strategií, se nazývají strategické změny. Restrukturalizace organizace může mít takové formy, jako je radikální transformace, umírněná transformace, běžné změny a nikoli významné změny.Aby bylo možné provést změnu, musíme odhalit, analyzovat a předvídat, na jaký odpor se člověk může setkat při plánování změny, snížit tento odpor na možné minimum a nastolit status quo nového státu. Změna stylů: soutěživost, sebeeliminace, kompromis, přizpůsobení, spolupráce. Úkolem kontroly je zjistit, zda realizace strategie povede k dosažení cílů.

Samotná realizace projektů rozvoje podnikání ještě nenaznačuje nasazené a rozvinuté strategické řízení v podniku. V systematicky přežívající a prosperující společnosti jsou však projektová portfolia realizována v souladu se strategickými akčními plány, které jsou výsledkem procesů na vyšší úrovni. Strategické plánování zaujímá ústřední místo v procesech strategického řízení a realizuje snad nejobtížnější část práce plánování činností moderního podniku.

Základní aspekty strategického plánování

Starověcí řečtí filozofové považovali strategii za „umění generálů“. Metaforicky strategie moderní podnikání lze považovat za „velkolepou cestu k bohatství“. Jako aplikovaný jev by měla být strategie společnosti chápána v širokém a úzkém smyslu. V širokém slova smyslu se jedná o zvláštní schopnost generálního manažera v dlouhodobém horizontu předvídat a přijímat vnější a vnitřní výzvy.

Strategie je v užším slova smyslu plán dlouhodobého rozvoje společnosti se zavedeným plánovacím horizontem, který může vést podnikání k významnému úspěchu. Takovým úspěchem máme na mysli kvalitativně nový stav podnikání ve vztahu k jeho úloze a místu ve slaďování průmyslových sil. Při ještě větším zúžení pojmu strategie konstatujeme, že se jedná o dokument a tato forma zobrazení dlouhodobého plánu je v moderním světě stále důležitější. Zde je několik kritérií pro dobrou strategii, která vyplynou z revize dokumentu:

vyvolává pocit hrdosti majitele na budoucí zhmotněný obraz jeho podniku;
vykresluje obraz rostoucího bohatství majitelů;
vytváří obraz zajištění konkurenceschopnosti firmy v krátkodobém i dlouhodobém horizontu;
tvoří spokojenost klíčových pracovníků společnosti.

Strategické plánování, jako pojem mnohem specifičtější než samotná strategie organizace, je vnímáno jasněji a jednodušeji. Za prvé, úroveň formalizace plánování je mnohem vyšší. Za druhé, složení dokumentů vyplývajících z procesu je zřejmé. Pod tímto typem plánování rozumíme systematický postup pro vypracování souboru dlouhodobých opatření pro vedení a rozvoj podnikání. Tento komplex by měl zaručit tvorbu zisku získáváním a udržením konkurenčních výhod v dlouhodobém horizontu.

Podstata strategického plánování spočívá v několika klíčových aspektech samotné obchodní strategie.

Za prvé, rozvíjející se plánovací proces je navržen tak, aby odstranil hlavní příčinu obchodního problému. Problémy jsou téměř vždy přítomny v rámci systému řízení společnosti a neumožňují správně přijmout a reflektovat vnější výzvy trhu a vnitřní hrozby.
Za druhé, strategické plánování v podniku je důležitým postupem pro vytváření souladu mezi jeho dlouhodobými cíli, šancemi a příležitostmi pro minimalizaci rizikových situací v budoucnosti.
Za třetí, podstata a funkce strategického plánování reprodukují modelování budoucnosti společnosti na základě vypracovaných cílů a koncepce dlouhodobého rozvoje.
Konečně za čtvrté, strategické plánování je postup pro pravidelné přizpůsobování a upravování samotných plánů, jak se situace mění, při zachování stejné vize, poslání, hodnot a dlouhodobých cílů.

Vztah strategického plánování a řízení

Rozšířený je koncept funkčního rozvržení řídících postupů, ve kterém je jednou z funkcí plánování. Proces strategického plánování je součástí strategického řízení jako vrcholný prvek řídicího systému. Šíře tohoto plánování je ale specifická.

Zvláštnosti strategického plánování znesnadňují nakreslení dělicí čáry mezi správným plánováním, analýzou a organizací. Tento systém pravidelně reprodukuje soubor formalizovaných výsledků z koncepce strategického rozvoje společnosti do plánu strategických iniciativ, dále převedených do projektů. Proces vytváření výsledků systému zahrnuje následující základní kroky.

Tvorba modelu AS-IS. Situační analýza vnějšího prostředí a zdrojový potenciál firmy.
Zahájení prací na modelu AS-TO-BE. Ujasnění vize, poslání. Hledání kořenového problému. Rozvoj dlouhodobých cílů společnosti a koncepční dekódování plánu jejich realizace. Transformace kvalitativních cílů na kvantitativní. ziskové modely.
Vypracování základní strategie na základě vybraných alternativ a přijatých strategií rozvoje a růstu. Budování společnosti na nejvyšší úrovni.
Rozvoj obchodní strategie, funkční, produktové a regionální strategie.
Vypracování plánu strategických iniciativ a rozšířeného modelu fází realizace strategie.

Účelem plánování je činit zásadní a optimální dlouhodobá rozhodnutí, zatímco strategické řízení je zaměřeno na dosahování výsledků stanovených ve strategii. Výsledky mohou znamenat: podíl na trhu, nové produkty, trhy, technologie atd. Hovoříme-li o strategickém řízení, máme na mysli především organizační akce založené na výsledcích plánování. Strategické plánování je zase analytický a plánovací proces.

Model pro začlenění strategického plánování do strategického řízení

Výše je uveden model procesu strategického řízení. Na něm vidíme modře zvýrazněný plánovací blok, který zachycuje fázi implementace a implementace strategie prostřednictvím vypracování plánu strategických iniciativ. Dále se zdá, že se proces rozdvojuje (toto není znázorněno na diagramu). Na jedné straně se sestupuje do roviny taktiky, kdy se z pozice investiční strategie tvoří korporátní portfolio developerských projektů. Na druhou stranu, s přihlédnutím k hlavnímu cíli strategického řízení, je díky činnostem strategického controllingu těžiště vedení společnosti udržováno na objektových výsledcích.

Cíle a cíle strategického plánování

Strategické plánování činnosti podniku je vyvíjeno z iniciativy jeho vlastníků. Dříve nebo později, v závislosti na fázi životního cyklu obchodní organizace, její organizační a právní forma (PJSC, NAO, LLC), akcionáři, vlastníci podniku vystupují z provozního řízení podniku nebo jsou ze zákona odstraněni. Je podepsána smlouva s generálním ředitelem společnosti, Klíčové body který by měl být vybudován v souladu se strategií, která slouží jako základ pro přenesení odpovědnosti za výsledek na něj.

Mezi vlastníky podniků a generálním ředitelem je v podstatě vytyčena „zdokumentovaná hranice“ ve formě strategie. Končí kompetence a pravomoci vlastníků zastoupených představenstvem a začínají práva a povinnosti Státní dumy. Úlohou strategického plánování je působit jako nástroj pro takový přenos odpovědnosti, který zároveň otevírá volnou ruku pro manažerské akce na dlouhé smluvní období. S přihlédnutím k výše uvedeným poznámkám označme hlavní cíle plánování na strategické úrovni.

Vytvořit si představu o perspektivním stavu organizace, odpovídající vizi, poslání a výzvám prostředí její činnosti.
Formulovat skladbu úkolů pro generálního ředitele na dobu jeho vedení společnosti na základě smlouvy.

Model cílové orientace strategického plánování podniku

Naznačené cíle můžeme rozšířit do úloh strategického plánování pomocí výše uvedeného modelu. Zároveň je třeba připomenout, že při realizaci minulých, moderních i budoucích strategií existují vnitřní blokující body, které mají povahu problémů, které je nutné diagnostikovat s hledáním cesty k jejich odstranění. Mezi úkoly plánování ve strategickém řízení patří:

provádět dynamickou analýzu vývoje společnosti a implementaci aktuální strategie;
analyzovat vnější prostředí a vnitřní stav společnosti v aktuálním okamžiku (AS-IS);
identifikovat kořenový problém řízení podniku a schválit způsob jeho odstranění;
ujasnit si vizi a poslání společnosti;
formulovat cíle rozvoje podnikání;
vypracovat strategickou koncepci rozvoje společnosti;
činit zásadní a optimální rozhodnutí o způsobech, metodách a prostředcích přechodu firmy do stavu TO-BE;
vypracovat plán strategických iniciativ;
objasnit politiky vyplývající z hlavních funkčních strategií: finanční, marketingové, personální, investiční atd.

Druhy a funkce strategického plánování

V moderním světě se toky událostí zrychlují. Je v tom nějaká hranice? Na co se spolehnout a v jakém časovém horizontu? Zdá se mi, že zrychlení je umělé. Ve společnosti, jejíž vedení respektuje běžné paradigma řízení, musí i v podmínkách nestability existovat čtyři neotřesitelné věci. Podle míry neměnnosti jsou umístěny odshora dolů, navíc třetí a čtvrtá pozice mohou měnit místa podle situace.

Vidění.
Mise.
Politici.
strategické cíle.

Cíle předurčují akční programy pro realizaci strategie, které v závislosti na dynamice situace mohou doznat změn. Tato okolnost je dána proměnlivostí skladby ohnisek, kterým by měl management věnovat pozornost při směřování k podnikatelským cílům. Vnější prostředí se neustále proměňuje, mění se skladba zdrojů společnosti a vznikají nevratné zásahy vyšší moci. To tak či onak tvoří druhové rozdíly a konkrétní náplň plánovacích činností nejvyšší úrovně hierarchie.

V literatuře jsou následující typy strategické plánování:

dlouhodobý;
střednědobý;
krátkodobý;
operační plánování.

Na jedné straně lze souhlasit s tím, že na základě principů plánování může probíhat hierarchický přístup. To mi ale připadá trochu otřepané, protože pokud se někde dlouhodobé plánování prolíná se strategickým plánováním, pak se jiné typy, byť organizačního charakteru, značně liší od činností souvisejících se strategií. Další otázkou je, že dichotomický proces strategického plánování organizace lze realizovat s přidělením manažersko-strategické funkce nebo bez vytvoření samostatné jednotky.

Kromě toho musí být strategické plánování v podniku v politice řízení podniku zahájeno s danou frekvencí nebo musí začít, když dojde k významným změnám v vnější prostředí. Na základě těchto navrhovaných poznámek bych zdůraznil vhodné typy plánování. Nedostatek hlubokého metodologického studia tříd tohoto typu činnosti však jen naznačuje, že vývoj strategického řízení v Rusku ještě neprošel fází „mládí“. Konkrétní diferenciace činností je dána také odvětvím ekonomiky, ve kterém podnik působí, a funkční náplní plánovacího procesu. Strategické plánování tradičně plní následující čtyři funkce.

Funkce mobilizace a vnitřní koordinace vedení společnosti.
Adaptivní funkce, která zajišťuje přizpůsobení firmy měnícím se podmínkám podnikání.
Distribuční funkce stávajících a budoucích obchodních zdrojů.
Funkce rozvoje systémového manažerského myšlení.

Základní metodiky strategického plánování

Metodologie strategického plánování v historii myšlení světového managementu pochází z Harvardu. Obchodní škola známá svými nápady v oblasti metody SWOT analýzy byla vědeckým centrem, ve kterém se rozvíjela teorie modelu strategického plánování, která se později stala klasikou. Schéma tohoto modelu je uvedeno níže.

Graf strategického plánování Harvard Business School

Na základě příležitostí tržního prostředí as využitím svých silných stránek přistupuje společnost k formulaci strategie. Proces strategického plánování využívá na jedné straně faktory úspěchu nacházející se na průsečíku příležitostí a hrozeb, které představuje prostředí. Na druhé straně ochota společnosti řešit své slabé stránky a zúročit své silné stránky pomáhá vytvářet a udržovat jedinečné konkurenční výhody na strategické úrovni. Metodika vyvinutá na Harvard School předepisuje použití speciálních principů strategického plánování, mezi nimiž jsou hlavní tyto.

Princip přidělení odpovědnosti za vypracování strategie najatému šéfovi společnosti. Ten, kdo jej bude realizovat, by měl vypracovat strategický plán a představenstvo pověřené vlastníky by jej mělo přijmout.
Princip systematizovaného a logicky budovaného myšlení strategie, vylučující náhlost a spontánnost její formulace.
Princip informovanosti. Obsah postupů strategického plánování by měl být přístupný, jednoduchý a zároveň koncentrovaný a informativní.
Princip jedinečnosti a kreativity projektu rozvoje strategie.
Princip produktové úplnosti procesu strategického plánování implikuje konečnost optimálního výběru strategie mezi možnými alternativami.
Zásada stručnosti a jednoduchosti vnímání textu strategie.
Princip realizovatelnosti formulované strategie.

Principy strategického plánování formulované pro harvardskou metodiku jsou plně vhodné pro všechny následující modely, které jsou ve skutečnosti jeho schematickým výkladem. Dalším tradičním vývojem je model Igora Ansoffa. Znaky strategického plánování podle Ansoffa spočívají v použití co nejvíce formalizovaných postupů pro formulaci strategie na úrovni dosti podrobného a rigidního vývojového diagramu, v nahrazení hodnotového plánu řízení podniku jasným stanovením cílů. Americký vědec do modelu mimo jiné vnesl četné zpětné vazby, které umožnily výrazně rozvinout princip interaktivity a kontinuity plánovacího procesu. Níže je uveden zjednodušený model I. Ansoffa.

Zjednodušené schéma strategického plánování I. Ansoffa

Instrumentální obsah metodiky

Podstata strategického plánování se projevuje konturou jeho postupné realizace. Kvantitativní složení těchto fází a jejich obsah se značně liší v závislosti na faktorech, jako jsou:

forma vlastnictví podniku;
obor činnosti;
etapa životního cyklu firmy;
rozsah činnosti;
úroveň diferenciace činnosti;
typ systému řízení podniku.

Zobecněné schéma technologie strategického plánování v podniku

celkově moderní technologie strategické plánování je zabudováno do určitého technologického řetězce, který je shrnut v diagramu výše. V našem článku se nebudeme dotýkat problematiky rozvoje mise, přejdeme rovnou k obecné strategii, která zahrnuje následující prvky strategického plánování:

rozvojové strategie;
růstové strategie;
korporační strategie;
konkurenční strategie.

Toto jsou čtyři hlavní strategie. A pokud se první tři vztahují k dlouhodobému horizontu, pak, počínaje konkurenční strategií, se plánují střednědobé plány blíže k přítomnému okamžiku. Pokud jde o firemní strategii, je třeba poznamenat, že se nejedná o strategii společnosti jako takovou a ne každá společnost ji má, protože ji potřebují pouze diverzifikované, diverzifikované podniky. Jinými slovy, podniková strategie má portfoliovou povahu a není vyžadována, pokud je podnikání mono-povahy.

Vývoj konkurenční strategie je založen na hluboké analytické studii provozního prostředí a stavu společnosti. Pro analýzu se používá řada nástrojů strategického plánování. Mezi nimi jsou typy analýz a modelů známé v teorii i praxi, které jsou uvedeny pro každý podstatný prvek systému strategické analýzy v níže uvedeném diagramu. Všechny prezentované metody strategického plánování samozřejmě nejsou povinné pro použití při tvorbě konkrétního plánu, ale slouží jako výkonné pomocné zdroje, jejichž výběr závisí na manažerských zkušenostech a dovednostech.

Korespondenční schéma nástrojů používaných ve fázi tvorby konkurenční strategie

Po proceduře výběru strategických alternativ následuje vývoj funkčních strategií: rozvoj prodeje, výroby, VaV, financí, personálu, marketingu atd. Strategické plánování v každé iteraci končí přijetím a schválením dokumentu zvaného „strategický plán společnosti“, který slouží jako cíl po dobu minimálně několika let při přijímání taktických rozhodnutí a pro operativní řízení. Shrnutí tohoto dokumentu je uvedeno níže.

Problémy strategického plánování

Bohužel si to musíme přiznat moderní systém strategické plánování, které se rozvinulo v mnoha společnostech, způsobuje mezi vrcholovým managementem určitý nihilismus. Nabízí se přirozená otázka: přešel vrchol popularity do strategického řízení a skutečně existoval? Zdá se, že naděje na „zlatou formuli“ strategie se ve velké míře nenaplnily a důvodů je několik. V tomto ohledu se budeme zabývat některými problémy, které vedly mnoho vedoucích pracovníků k pochopení současné situace s rozvojem této složky řízení.

Nejdůležitější důvod podle mě spočívá v tom, že postupy propojování dobře formulovaných strategií s místními projekty a procesy prostřednictvím stejného BSC se ukázaly jako extrémně těžkopádné. Dynamika skutečných událostí zároveň vyžaduje pravidelnou úpravu stejných firemních karet, na které prostě nejsou žádné zdroje, a to je prostě nerentabilní.
Moderní modely dlouhodobého plánování trpí přílišnou mechanickostí, nedostatkem flexibility, což je dnes důležité. Téměř vždy, v přechodných okamžicích, se tyto modely do určité míry ukáží jako irelevantní. Cestu ven lze dosáhnout modelováním scénářů se studiem různých možností rozvoje podnikání. Jedná se však také o poměrně nákladnou činnost, která vyžaduje přidělení funkce plánování strategie s příchodem samostatné strukturální jednotky.
Třetí problém má čistě ruské specifické zabarvení a souvisí se strategií zaměřenou na růst obchodní kapitalizace. Na první pohled na této poloze není nic špatného. To je velmi cenný cíl pro každého majitele. V tuzemské praxi však podíl spekulativních investorů často několikanásobně převyšuje počet „strategických“ akcionářů. Postoje dvou typů akcionářů ohledně strategie jsou často opačné. První z nich jsou vždy zaměřeny na růst kapitalizace, protože jsou nakonec zaměřeny na prodej svého podílu. Strategie vyvinuté s takovou nevyslovenou zprávou od vlastníků do jisté míry znehodnocují samotnou myšlenku plánování dopředu.

Znamená vše výše popsané, že v tuzemském byznysu nejsou žádné vyhlídky na strategické plánování? Vůbec ne. Dokonce bych řekl, že naopak vyhlídky jsou a leží v rovině vlastního vědeckého výzkumu a vývoje alternativních modelů, a ne ve slepém překladu metodologie nejlepších příkladů západní školy. Jako nejvyšší složka managementu tíhne strategie k ideologickému aspektu podnikání. Jinými slovy, ideologie hlavních majitelů firem je pro ni důležitá, ale nejen.

Moderní společnosti jsou v otevřeném globálním systému, ale ruský byznys je velmi specifický a zdá se mi, že v příštích desetiletích budou jeho národní rysy jen sílit. A to znamená, že na státní ideologii a strategii rozvoje podnikání lze vybudovat nový produktivní koncept strategického plánování. Určitý pokrok v tomto směru je dosažen, ale ne dostatečný. Domnívám se, že kdyby stát s přihlédnutím ke světové zkušenosti našel možnost objednat aplikovaná věda nové paradigma strategického řízení, průlom ruských společností na mezinárodní trhy by se postupem času stal pravděpodobnějším a úspěšnějším.

Strategické plánování podniku je reakcí podniku na objektivní okolnosti získané vlastní činností a interakcí s neustále se měnícím vnějším prostředím. Vychází z reálných možností podniku včetně zdrojů (hmotných i nehmotných).

Charakteristika a podstata plánování

Strategické plánování a integrované řízení organizace umožňuje vyvinout model budoucnosti, kde jsou předurčeny globální a lokální cíle podniku (v různých časových obdobích) a koncepce dlouhodobého rozvoje v současných ekonomických podmínkách. Navíc zde hlavní roli zaujímá režie, nikoli dodržování časového rámce.

Tento plán zohledňuje možnosti firmy a její šance do budoucna. Toto plánování je nepřetržitý adaptační proces s neustálými úpravami v důsledku vnějšího prostředí (např. změny legislativy v oblasti působnosti) díky kvalitní vnitřní koordinaci.

Oblasti zlepšení

Integrovaná plánovací strategie v podniku je organizace obchodních procesů zaměřená na zlepšení efektivity společnosti ve čtyřech oblastech (minimálně):

stanovení konkurenčních výhod na volném neregulovaném trhu;
vnitřní strukturální transformace;
optimalizace finanční činnosti;
provozní inovace.

Požadovaného efektu obchodního plánování bude dosaženo pouze tehdy, budou-li tyto oblasti plně integrovány.

Vlastnosti strategického plánování

Strategický plán rozvoje je hlavním dokumentem společnosti, který se může stát základem pro jakýkoli proces. Právě on nastavuje kontrolní parametry činnosti, které pak budou nutně kontrolovány.

Pokud to porovnáme s běžným podnikatelským plánem, pak strategický vývoj je dlouhodobější a globálnější, ale informace v něm obsažené jsou méně relevantní. Také kvůli analýze velkých časových úseků a pokrytí velkého množství dat ve strategickém plánu dochází k méně podrobnému studiu jednotlivé akce.

Strategické a taktické typy plánování v podniku se liší v tom, že v prvním případě se vyvíjí to, čeho chce společnost dosáhnout, a samozřejmě se berou v úvahu rysy vnějšího prostředí, ale zůstávají v pozadí. Ale z taktického hlediska určitě funkční řešení a jak alokovat dostupné zdroje společnosti. Je založen na konkrétních číslech a ukazatelích a řeší (ve většině případů) interní organizační problémy, a proto je jeho implementace snadněji sledovatelná.

Mezi klíčové vlastnosti strategického plánování patří:

vztah funkčních útvarů společnosti (oddělení marketingu, personálu, výroby atd.);
rozdělování a přerozdělování zdrojů v podmínkách jejich omezení;
zavádění inovačního vývoje (pokud to aktivity společnosti umožňují);
vývoj alternativních řešení problému;
systematický přístup k hodnocení silných a slabých stránek společnosti;
komplexní rozvoj operačních akcí k dosažení budoucího efektu.

Rozvoj

V závislosti na úrovni rozvoje podniku je vypracován určitý strategický plán rozvoje. Neexistuje jednotná podoba tohoto dokumentu, protože je individuální pro každou společnost a vychází nejen z obchodních cílů, ale také z představy managementu o nutnosti organizovat vnější prostředí.

Představení moderny elektronické systémy plánování nevyžaduje vypracování podrobného schématu strategického rozvoje (při jeho návrhu může zastarat), stačí mít diplomovou představu o strategii společnosti. Pokud není možné v několika větách charakterizovat směřování podniku, pak se možnost realizace myšlenky blíží nule. Přítomnost jasně definovaných úkolů a vytvoření fází jejich výroby umožňuje:

synchronizovat práci všech zaměstnanců společnosti;
vyloučit možnost jakýchkoli sporů;
snížit riziko úzkých míst;
sledovat průběh úkolu v reálném čase.

Metodika plánování

Všechny metody pro vypracování strategického plánu se skládají z následujících pozic:

analýza investiční atraktivity odvětví trhu, která bude základem strategického plánování podniku;
určení pozice firmy v oboru;
stanovení cílů;
sestavení strategické mapy scénáře pro každou úroveň rozvoje;
studium konjunktury nabídky a poptávky na domácím a zahraničním trhu pro prodej výrobků;
finanční posouzení možných alternativních cest rozvoje;
předpovídání budoucnosti společnosti;
provádění komplexu prací k dosažení zamýšlených cílů.

stanovení cílů

Stanovení cílů vyžaduje konkretizaci s definicí dlouhodobých cílů. Firma si musí svůj podíl na trhu nejen udržet, ale i zvýšit. Hodnota jeho akcií by měla růst spolu s investiční atraktivitou podniku.

Pokud je to možné, měla by společnost zvýšit počet dodavatelů surovin, materiálů a komponentů, aby nebyla závislá na jednom partnerovi. Podnik by také měl z dlouhodobého hlediska stanovit strategické směry rozvoje:

alokace samostatných obchodních jednotek;
zrušení oddělení a převedení jejich funkcí na outsourcing;
změna organizační struktury podniku;
zvýšení společenské odpovědnosti firmy;
hledání hlavních akcionářů atd.

Utváření image firmy do budoucna

Obraz podniku musí být realistický a musí vycházet ze stávajících schopností podniku (jeho potenciálu), trendů rozvoje odvětví, existujících hrozeb atd. Organizace se musí řídit zamýšlenou strategií.

Dva přístupy ke strategii

V současné ekonomické situaci na trhu existují dva přístupy ke strategickému plánování produktivních činností organizace:

formalizovaný;
nedeterministický.

První kampaň se vyznačuje neustálým tlakem a implementací formalizovaných pokynů a pravidel. Je efektivní při uplatnění na prvních krocích firmy na trhu, kdy organizace není stabilní, nemá vlastní distribuční kanály a vytvořenou páteř zaměstnanců.

Druhá metoda je flexibilnější a umožňuje optimalizovat využití zdrojů díky racionálnímu chování personálu a vedení podniku s přihlédnutím ke stanoveným parametrům. Hodí se především pro krizová období, kdy se situace na trhu denně mění.

Pravidla pro sestavování strategických plánů

Na samém počátku vývoje je nutné určit a zdůvodnit:

cíle (konečný výsledek vývoje v omezeném čase);
úkoly (rozhodnutí managementu směřující k realizaci určité strategie).

A pak je třeba začít přímo od nich. Strategické plánování by mělo být určováno analýzou vnějšího prostředí, aby se firma v budoucnu mohla na trhu prosadit. Koneckonců, právě tyto údaje umožňují stanovit typy vyráběných produktů, používané technologie, provozní metody a možné distribuční kanály s cílem získat určitou výhodu nad konkurencí.

Plán by měl pokrývat nejen rozsáhlé cíle interakce s partnery, dodavateli a zákazníky, ale také tvořit vnitřní politiku společnosti.

Fáze plánování

Organizace komplexního strategického plánování v podniku probíhá v několika fázích. V případě potřeby může být každý z nich nezávislým obchodním procesem.

Diagnostika

V této fázi probíhá obecná studie prostředí podniku:

analýza potřeb trhu na základě jeho segmentace;
definice a popis činnosti konkurentů;
studium změn faktorů prostředí;
hodnocení úrovně nabídky a poptávky;
zdůraznění silných stránek podniku (s definicí nedostatků, ty však zůstávají ve stínu).

Orientace

Fáze je charakterizována instalací značek směru podniku: poslání a cíle pro různé úrovně se stanovenými termíny.

Strategická analýza

Zde se požadované výsledky vyhodnocují v režimu existujících dat. Vyhodnoťte změny, které ovlivňují stávající strategii. Jsou stanoveny možné možnosti hrozeb zničit podnik (včetně cílených akcí konkurentů). Zdůrazněny jsou také faktory pro dosažení pozitivního výsledku. Na základě těchto informací je místo společnosti na moderní trh. Poté je formalizována a vizualizována možná strategie rozvoje organizace.

Ekonomické výpočty

Proces strategického plánování podniku je neoddělitelně spjat s finančním přínosem z aplikovaných podnikových procesů. Pro implementaci konkrétního systému do činnosti společnosti je nutné:

nastavit požadované zdroje;
vypočítat náklady na 1 rubl produktů;
navrhnout možné alternativy.

Strategie bude uvedena do oběhu, pokud se prokáže její účinnost a ziskovost.

Vypracování akčního programu

Na základě zvolené strategie je vypracována uspořádaná série průběžných akcí, jejichž realizace je nezbytná pro efektivní rozvoj podnikání. V rámci této fáze jsou úkoly analyzovány se stanovením jejich pořadí a požadované zdrojové složky. Rovněž se zpracovává harmonogram priorit pro nadcházející práce a hledají se potřebné nástroje pro realizaci plánu.

Rozpočtování

V této fázi se odhadují náklady na implementaci strategie a alokují se dostupné zdroje. S jejich nedostatkem se rozvíjejí způsoby investování a půjčování.

Úprava a sledování plánu

Po nastavení limitu zdrojů vyžadují některé plány drobné úpravy. Probíhá v reálném čase na základě skutečné realizace milníků organizací.

Strategické plánování. ABC managementu: management od "A" do "Z" s Romanem Dusenkem

Závěr

Dosud není jasné, zda je pro každý podnik povinné provádět vícestupňové strategické plánování. Některým společnostem se daří vyhýbat se hromadění dalších struktur, ale to je typické spíše pro zástupce malých (někdy středních) podniků. Více si o tom můžete přečíst ve vědecké práci S. N. Gracheva (stáhnout

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku může pomoci vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá managementu či majiteli stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich realizace, minimalizace rizik a včetně úkolů divizí společnosti.

Jaké jsou vlastnosti taktického, operačního a strategického plánování v podniku

Ti, kteří se vážně zabývají podnikáním, si obvykle stanovují pro firmu nějaký strategický cíl. Ta se zase skládá z několika dílčích cílů, které zahrnují úkoly. Čili proces plnění stanovených plánů ve firmě probíhá od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle až po realizaci drobných každodenních úkolů.

Pro optimalizaci procesu plánování se dělí na několik typů:

taktický;
provozní;
strategický.

Strategické plánování

Nejběžnějším typem plánování je strategické. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým horizontem. Vypracování firemní strategie znamená stanovení globálnějšího cíle. Například L. Mittal, držící se strategie maximálně spořit, se stal jedním z nejbohatších lidí světa. Strategií bylo snížit náklady na hranici hlavních parametrů činnosti (personál, suroviny, zdroje atd.).

Je to manažer nebo vlastník, kdo se zabývá strategickým plánováním.

taktické plánování

V sovětských dobách byly v podnicích založeny střednědobé plány. Taktické plánování je do jisté míry podobné této praxi, ale jsou zde značné rozdíly. Zároveň, přestože jsou plány časově omezené, jde o čas vyhrazený pro realizaci stanovených cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal si ve svém podniku stanovil takové taktické cíle, jako je optimalizace zaměstnanců, získání uhelných ložisek pro výrobu vlastních surovin, automatizace obchodních a výrobních procesů.

Vedoucí oddělení se zpravidla zabývají vypracováním taktického plánu. Pokud jde o malá společnost, je tento úkol zařazen do okruhu povinností přímo vedoucímu celé organizace.

operační plánování

Operační plány jsou vytvářeny na základě krátkého časového období. Podle okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní, týden. Pro personál i pro vás však bude lepší, když bude na každý den definován seznam úkolů, který se snadno mění v závislosti na situaci. Operativní plánování umožňuje zaznamenat výsledky a kontrolu cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější zakládat odlišné typy plány všech tří typů. Například finanční plánování, marketing nebo investice se provádějí na operační a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní co nejefektivněji organizovat práci, vybrat ty správné interprety a sledovat plnění úkolů.

Jak sestavit strategický plán rozvoje

Mnoho manažerů se mylně domnívá, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit plány prodeje. Rozvoj společností v čele s takovými lídry brzdí nepochopení podnikatelských cílů vrcholovým managementem, a tedy nevyužívání finančních prostředků k dosažení těchto cílů.

Aby podnik neuvízl v rutině, potřebuje strategický plán. Stáhnout příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronického magazínu „Generální ředitel“.

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Definice se strategickými plány ve firmě je také utvořit a přenést na určeného funkcionáře takovou míru odpovědnosti a pravomoci, která mu umožní plnohodnotně řídit firmu po celé funkční období. Strategické plánování má následující cíle:

1. Vytvoření a zobrazení podnikového modelu v perspektivě o jeho oboru činnosti, poslání, rozvoji.

2. Stanovení cílů generálního manažera nebo vedoucího po celou dobu jeho činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při nasazování cílů a záměrů strategického plánu společnosti je vhodné pamatovat na možné problémy, které brání pohybu vpřed. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby, jak je řešit. Nejdůležitější úkoly v tomto typu plánování jsou následující:

analýza procesu růstu aktivit společnosti od samého počátku a plnění plánovaných strategických plánů;
hodnocení vnějšího a vnitřního vývoje společnosti dnes;
úprava poslání a vize společnosti v jejím oboru činnosti;
stanovení společných rozvojových cílů;
analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
vývoj koncepce podniku;
hledat příležitosti a způsoby jejich realizace k převedení firmy do aktivní sféry TO-BE;
tvorba a distribuce iniciativních akcí pro realizaci strategického plánu;
zpřesnění určitých nuancí a ustanovení v oblastech činností společnosti, které závisí na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a stanovení strategicky důležitých úkolů na základě předpovědí činností podniku v měnícím se vnější faktory, stejně jako zdůraznění nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběru způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů a také na proaktivních akcích k minimalizaci rizik a urychlení rozvoje společnosti.

Strategická metoda plánování se liší od taktické v následujících ohledech:

Prognóza budoucích procesů a výsledků se provádí na základě strategické analýzy činnosti podniku, rizik, příležitostí změnit situaci ve svůj prospěch apod., nikoli sledováním stávajících trendů.
Jedná se o metodu náročnější na čas a zdroje, ale ve výsledku poskytuje přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
Organizace strategicky významných oddělení ve společnosti.
Stanovení cílů při dirigování výzkumné činnosti v marketingové oblasti.
Analýza současného stavu a stanovení vektoru vývoje v ekonomické sféře.
Plánování zvýšení výroby, vypracování marketingové strategie pro společnost jako celek.
Definice souboru nástrojů k dosažení cílů.
Provádění kontrolních opatření s případnou úpravou strategie.

Strategické plánování má své vlastní charakteristiky:

je charakterizována neustálou analýzou externích aktivit k identifikaci potenciálních rizik, problémů, které mohou ovlivnit práci, stejně jako trendů, alternativ vývoje atd.;
ekonomická činnost podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
neustále probíhá proces optimalizace úkolů;
je zaměřena na nejdůležitější formované cíle a etapy rozvoje podniku;
plánování ve firmě je optimálně rozloženo od vyšších pozic k nižším;
existuje neustálá korelace taktických a strategických plánů.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

Plány jsou založeny na přiměřených pravděpodobností a předpovědích událostí.
Vedení společnosti má schopnost stanovovat dlouhodobé cíle.
Je možné se rozhodovat na základě stanovených strategických plánů.
Zároveň se snižuje riziko při přijímání toho či onoho rozhodnutí.
Sjednocuje stanovené cíle a jejich interprety.

Kromě výhod však existují řadu nedostatků.

Strategické plánování ze své podstaty nepodává jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a žádoucí tržní pozice firmy v budoucnu, zůstává však nejasné, zda se firma do té doby udrží nad vodou.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle jsou stanoveny a dosahovány prostřednictvím následujících akcí:

společnost neustále sleduje externí aktivitu;
Zaměstnanci stanovující cíle mají o vyšší míra profesionality a kreativního myšlení;
společnost aktivně inovuje;
Na realizaci cílů se podílejí všichni zaměstnanci.

Strategické plánování potřebuje investovat mnoho zdrojů, finančních a časových prostředků. Tradiční plánování takové úsilí nevyžaduje.

Důsledky neplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než u klasického plánování.

Samotné plánování nepřinese výsledky. Měly by být připraveny mechanismy pro realizaci stanovených úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný pro identifikaci potenciálních možností rozvoje v ekonomické a sociální sféry stát jako celek. Společnost a vládní agentury by měly spolupracovat na výměně informací na dobrovolné bázi.

Jaký je systém strategického plánování v podniku

Koncepce strategického plánování se dnes skládá z následujících bodů „rozhodnutí – změna – kontrola“. To znamená, že můžeme říci, že tento typ plánování je založen na třech prvcích: rozhodnutí něco udělat, následné provedení určitých změn a sledování výsledku. Každý prvek představuje organizovaný proces.

Strategické plánování je zajišťováno díky různým subsystémům podniku: personálnímu, metodickému, informačnímu a analytickému. Jinými slovy, strategické plánování lze reprezentovat jako soubor subsystémů, které při vzájemném působení umožňují dosahovat stanovených cílů.

Subsystém pro strategická rozhodnutí

Tento prvek se skládá z metod pro identifikaci podnikových problémů, analýzu efektivní způsoby jejich odstranění a rozhodování, umožňující do budoucna zlepšit činnost organizace. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí zabývajících se identifikovanými problémy a také soubor akcí k analýze a nalezení optimálních řešení.

Subsystém řízení změn

Tento prvek je souborem nástrojů, které umožňují vytvářet plány a připravovat projekty pro provedení nezbytných změn ve struktuře nebo funkčních činnostech společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se samy od sebe neuskuteční. To vyžaduje proaktivní lidi. Právě tito lidé spolu s manažery provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

Při strategizaci management vypracovává vizi budoucího místa firmy ve vnější ekonomice, její činnosti a prostředky, jakými bude této pozice dosáhnout.
Pomocí plánování se probírají alternativní aktivity firmy v dané situaci, vytvářejí se faktické předpoklady o tom, co ji v budoucnu čeká;
V obchodním modelování se modely obchodního chování společnosti budují nebo upravují na základě dlouhodobých cílů a definovaného poslání.

Subsystém strategického řízení

Tento prvek umožňuje vyhodnotit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají uvnitř společnosti a v jejích externích aktivitách, jak stanovené cíle odpovídají vypracovaným plánům a také umožňuje změnit scénář vývoje v případě potřeby strategický plán.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Výsledky by měly být nutně shrnuty, aby motivovaly vedoucí. Zprávy by měly obsahovat nejen získané výsledky, ale také strategické problémy, které se vyskytly nebo pravděpodobně vyskytnou.

Informační a analytický subsystém

Pomocí tohoto prvku jsou všem přímým účastníkům procesu strategického plánování poskytovány nejnovější a nejrelevantnější informace o událostech probíhajících uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnou realizaci stanovených strategických úkolů s využitím informačních zdrojů a technologií.

To znamená, že neinformuje účastníky pouze o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního reportingu má úkoly na globálnější úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen k provádění procesu plné informační podpory podniku při tvorbě strategického plánu. Informace jsou získávány, analyzovány a aplikovány.

Metodickou stránku činnosti společnosti tvoří různé metody sběr a aplikace strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovování strategických cílů a sledování jejich plnění. Představuje také nástroje pro realizaci strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Tímto prvkem je interakce organizačních činností a personální politiky. S kompetentním vedením organizují speciální formy interakce v podniku, které se používají při formulaci a realizaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Tento subsystém slouží k provádění strategií a vypracovaných plánů, procesu řízení a kontroly nad ním a také ke zjištění, jak efektivní jsou probíhající procesy a zda je potřeba je zlepšit.

K realizaci činnosti tohoto subsystému dochází pomocí speciálně organizované autonomní jednotky. Zabývá se implementací vypracovaných strategií, organizuje procesy k tomu nezbytné, kontroluje jejich realizaci a výsledky. To vše se děje s podporou regulačního a metodického rámce a na základě oficiálních dokumentů.

Fázová organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Definování poslání podniku

Proces identifikace poslání zahrnuje odpověď na otázku, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategického poslání je významné pro realizaci podniku, a to jak interních, tak externích aktivit. V interních činnostech jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu, dodržovat kulturu chování.

V externích aktivitách pomáhá jasně stanovené poslání vytvořit jednotný obraz firmy na trhu, pouze její vlastní image, vypovídá o roli podniku v ekonomické a sociální sféře i o tom, jak by měl být vnímán zákazníky. .

Poslání se skládá ze čtyř prvků:

studium historie vzniku a činnosti společnosti;
studium oboru činnosti;
definice hlavních cílů;
strategické ambice společnosti.

Etapa 2. Formulace cílů a cílů fungování podniku

Stanovené cíle neukazují pouze stav, kterého společnost po jejich dosažení dosáhne, měly by k jejich dosažení také motivovat zaměstnance.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

funkčnost - důležité je určit funkce stanovených cílů, neboť manažer musí být schopen cíl přizpůsobit a delegovat jej vhodnou formou;
selektivita – k dosažení cíle jsou vždy přitahovány určité zdroje. V případě jejich nedostatku by však měly být přiděleny některé konkrétní cíle, na které je třeba se soustředit a k jejichž dosažení jsou využívány zdroje a úsilí. To znamená, že existuje jakási selektivita cílů;
pluralita - cíle a záměry jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti v činnosti podniku;
dosažitelné, realistické – cíle musí být realistické. Zaměstnanci musí vidět, že i když dosažení cíle bude vyžadovat velmi tvrdou práci, nakonec je možné je dosáhnout, leží v rámci možností. Stanovení nereálných, nedosažitelných cílů demotivuje, negativně ovlivňuje činnost zaměstnanců a ve svém důsledku i firmu jako celek;
flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v procesu práce na jeho realizaci, pokud to vyžadují faktory vnějších nebo vnitřních aktivit společnosti;
měřitelnost - cíl by měl být měřitelný jak kvantitativně, tak kvalitativně, a to nejen v době stanovení, ale i při práci na jeho realizaci;
kompatibilita – všechny cíle stanovené ve firmě se musí vzájemně kombinovat. To znamená, že dlouhodobé cíle by měly splňovat požadavky poslání společnosti a cíle na kratší časové období by měly vycházet z dlouhodobých cílů;
přijatelnost - v době stanovování cílů by měly být brány v úvahu zájmy majitelů firem, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, zákazníků atd.;
Specifický – Cíl musí být jasně stanoven. Z něj by mělo být zřejmé, v jakém klíči bude firma jednat, co se stane, až bude cíle dosaženo, jaké budou výsledky, kdo se na jeho realizaci podílí a jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů je odhalena dvěma způsoby. První je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V tomto případě se na stanovování cílů podílí jak management, tak zaměstnanci na všech úrovních.

Struktura cílů je určena postupným průchodem čtyř fází:

zpracování údajů o externích aktivitách podniku;
stanovení jasných globálních cílů;
seřazení cílů v pořadí podle důležitosti;
stanovení konkrétních cílů pro určité události.

Etapa 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnější aktivity a prostředí se berou v úvahu dvě složky: makroprostředí a mikroprostředí:

Při studiu makroprostředí jsou analyzovány následující prvky:

hospodářská činnost a její úroveň rozvoje;
právní podpora;
sociální a kulturní sféry života;
úroveň technického a vědeckého rozvoje;
úroveň infrastruktury;
politický stav společnosti;
úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci s firmou, to znamená, že jsou studovány podniky, které jsou s ní neustále v kontaktu. Tyto zahrnují:

dodavatelské firmy;
firmy-spotřebitelé vyrobených produktů;
zprostředkovatelské organizace, včetně mezi zkoumanou společností a státem (daňová služba, pojišťovny atd.);
konkurenční podniky;
různé společnosti, komerční i ne, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Etapa 4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku

Studium vnitřního prostředí podniku pomáhá porozumět tomu, jaké zdroje a potenciální příležitosti má společnost k dispozici při směřování k jejím cílům.

Současně se provádí analýza a studie v následujících oblastech:

marketing;
Výroba;
výzkum a inovace;
distribuce produktů;
možnosti zdrojů.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro činnost společnosti a také stanovení pozitivních a negativních vlastností společnosti.

Studie vnějších a vnitřních faktorů se provádějí pomocí následujících maticových metod:

Stickland a Thompson;
Boston Advisory Group;
SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Jsou vypracovány alternativy k určení způsobů, jak dosáhnout cílů a cílů definovaných v poslání organizace. Scénář bude záviset na aktuální pozici společnosti.

Zároveň se při vypracovávání strategické alternativy musíte rozhodnout o třech bodech:

jaké činnosti jsou likvidovány;
jaké činnosti probíhají;
kterým obchodním směrem zahájit novou činnost.

Strategie je vypracována na základě následujících oblastí:

dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
stálá přítomnost a rozvoj aktivit v určité oblasti trhu;
stálá a kvalitní výroba zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Volba strategie

Abyste zvolili tu nejefektivnější strategii, musíte se spolehnout na jasně vybudovaný a koordinovaný systém činností společnosti. Volba strategie by měla být jasná a jednoznačná. To znamená, že by měl být zvolen jeden směr, který je pro činnost této společnosti nejvhodnější. Fáze, ve kterých je strategie vypracována, a forma, kterou je sdělována týmu, mají zobecněnou podobu a mohou se měnit v závislosti na aktivitách společnosti.

Fáze 7. Implementace strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. Pokud bude úspěšná, povede to totiž k plné realizaci stanovených strategických plánů. Realizace se provádí pomocí souboru akcí: jsou vyvíjeny různé programy a postupy, ze kterých se vytvářejí plány na dlouhodobé a dlouhodobé krátké termíny. Pro úplnou implementaci proveďte následující kroky:

seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli tak, aby se podíleli na procesu jejich dosahování;
společnost vždy zajistí zdroje potřebné pro úspěšnou realizaci, připraví plán její realizace;
při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na jednotlivých úrovních v souladu se svými pravomocemi a uloženými úkoly.

Fáze 8. Vyhodnocení zvolené (realizované) strategie

Strategie je hodnocena odpovědí na otázku - bude společnost schopna dosáhnout cílů? Pokud vypracovaná strategie dá na tuto otázku kladnou odpověď, je dále analyzována podle následujících parametrů:

jak koreluje s nároky vnější činnosti;
jak koreluje s rozvojovým potenciálem firmy;
jak přijatelná je míra rizika v této strategii.

Vyhodnocuje se realizace strategie. Zpětná vazba pomáhá řídit tento proces a v případě potřeby provést změny.

Metody strategického plánování v podniku

V podniku existuje klasifikace metod strategického plánování v závislosti na časovém okamžiku, kdy se používají.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem zjištění efektivnosti/neefektivnosti činnosti společnosti na zahraničním trhu. Jedná se o druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní pochopit a vyvodit závěr o dalších krocích podniku. Kam by se měl posunout, jak se rozvíjet, jak rozdělovat zdroje. Výsledkem této analýzy je vytvoření marketingové strategie nebo zamýšleného chování za účelem jeho testování.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje tak, že společnost porovnává s nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. "Strom cílů"

Tato metoda zahrnuje rozdělení nejglobálnějšího cíle na menší úkoly, které jsou také rozděleny na ještě menší. Metoda je pro učení velmi důležitá různé systémy managementu, protože je možné reprezentovat činnost podniku formou důsledného plnění cílů a záměrů. Metoda „stromu cílů“ by měla být použita, už jen proto, že vám umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který zůstane nezměněn za měnících se faktorů a okolností.

Metoda 3. BCG matrice

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Slouží pro strategickou analýzu společnosti a jejích produktů v ekonomické a obchodní oblasti činnosti. Pro analýzu se berou údaje o objemu tržního podílu tohoto podniku a jeho růstu. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň velmi účinná. Proto nachází uplatnění nejen v ekonomické, ale také v marketingové a manažerské sféře. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejvíce nelikvidní produkty nebo oddělení společnosti. S jeho pomocí obchodník nebo manažer pochopí, kterému produktu nebo oddělení společnosti by měly být přiděleny zdroje na vývoj a které by měly být sníženy nebo zcela odstraněny.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice jako plánovacího nástroje byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením McKinsey. Zakázku na vývoj zadala General Electric. Metodou je vylepšená BCG matrice. Ve srovnání s posledně jmenovaným však umožňuje více pohyblivých finančních prostředků pro sledovanou strategii. Pokud se například na základě analýzy zjistí, že společnost je na trhu slabá jako konkurent a není vidět dynamika růstu trhu, pak lze ve financování aktivit v této oblasti ještě pokračovat. Jelikož existuje možnost snížení rizika v této oblasti nebo vznik synergického efektu díky efektivnější práci v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metodou analýzy strategického řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice trhu produktu.

Tato matice může být reprezentována jako souřadnicové pole, kde produkty společnosti (stávající i nové) budou umístěny na horizontální ose a trhy, na kterých je společnost přítomna (již používané a potenciální nové), budou umístěny na vertikální ose. osa. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice poskytuje 4 možnosti marketingových strategií pro zvýšení objemu prodeje a/nebo udržení stávajícího objemu: dosažení nových trhů, rozvoj na současném prodejním trhu, rozvoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu produktů.

Vhodná možnost je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat sortiment a jak je v tuto chvíli nasycený trh. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

Pokrytí nových trhů – vstup na nové trhy se stávajícím produktem. Zároveň se předpokládá, že trhy jsou různých měřítek – mezinárodní, regionální, národní;
Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých činností z marketingové sféry za účelem posílení pozice produktu na trhu;
Vývoj sortimentu - nabídka Nové produkty na stávajícím trhu za účelem posílení pozice společnosti;
Diverzifikace – rozšiřování prodejních trhů, přitahování nových trhů a také rozšiřování sortimentu. Člověk by si však měl dávat pozor na rozptýlení úsilí.

Plánování scénářů- není to tak dávno, co se objevil nástroj pro stanovení strategických plánů podniku. S jeho pomocí jsou vyvíjeny alternativní scénáře budoucnosti firmy. Tato metoda analyzuje externí aktivity organizace a kombinuje jak známé aktuální informace, tak předpokládané důležité body při tvorbě scénáře. Rozpracované alternativy nutně kombinují předurčení (která prostě v tuto chvíli existují) a dosud nedefinované možnosti rozvoje důležitých momentů činnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metody scénáře, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Další metoda nazvaná Structured Analysis and Design Technique (zkráceně SADT) je sada akcí, které vytvářejí model konkrétního objektu v určité oblasti. Je to metoda analýzy a tvorby projekcí. S jeho pomocí se určuje funkční struktura objektu, jinými slovy spojení mezi akcemi, které provádí, a analýzou akcí samotných.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejímž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje obchodní procesy s uvedením podřízeného vztahu objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logickou souvislost děl, nikoli však jejich časovou posloupnost. Přijaté informace lze znázornit jako „černou skříňku“ s otvory pro vstupy a výstupy, uvnitř mechanismy, jejichž obrysy se postupně objevují až do správná úroveň. Pomocí IDEF0 jsou organizovány projekty, které modelují různé procesy (například organizační, administrativní atd.).

Jak hledat inspiraci pro řešení strategických problémů

Jaké jsou problémy spojené se strategickým plánováním rozvoje podniku

K dnešnímu dni existuje smutný trend k odmítání metody globálního strategického plánování vrstvou klíčových manažerů. A to vás nutí přemýšlet proč. A bylo vůbec období, kdy bylo strategické řízení oblíbené a všude se uplatňovalo? Lze usuzovat, že „zlatý vzorec“, který se snažili odvodit a aplikovat, nefungoval, a to díky více faktorům. Zde jsou některé z důvodů, které ovlivnily současné hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování ze strany podnikatelů.

Jedním z hlavních důvodů je, že spojení „strategie podniku – podkladové projekty a aktivity“ je i s pomocí BSC velmi těžkopádné. Reálné události ukazují, že korelace je potřeba např. u firemních karet, ale ta je kvůli nedostatku volných zdrojů nerentabilní.
Strategické plánování a jeho metody jsou dnes příliš statické, mechanistické, nemají potřebnou flexibilitu. Proto se v určitých fázích ukazuje konstruovaný model jako irelevantní. Modelování scénářů by mohlo pomoci vytvořit modely různých verzí současného podnikání, ale to by vyžadovalo dodatečné finanční prostředky na organizaci speciální plánovací struktury.
Třetím důvodem je ryze ruský problém, který spočívá v tom, že základem strategického plánování v podnikání je růst kapitálu a zisku. A to je na jednu stranu důstojný cíl, zejména z pohledu majitele firmy. Ale u nás tato pozice umožňuje růst počtu investorů-spekulantů nad počet svědomitých klíčových akcionářů. Postoj těchto dvou stran ke strategickým úkolům se navíc obvykle radikálně liší. První typ chce nakonec prodat svůj balík akcií co nejvýhodněji, takže jsou pro něj důležité kapitálové zisky. O strategii vyvinuté pod vlivem takového sdělení lze říci, že znehodnocuje samotný fakt stanovení strategických cílů.

Znamená vše výše uvedené, že plánování do budoucna se v ruském byznysu již nerozvíjí? Odpověď je ne. Perspektivy rozvoje existují, ale je třeba je hledat nikoli v kopírování západních obchodních modelů a teorií obchodních škol, ale v provádění výzkumu a vývoje v tomto odvětví na domácím trhu. Strategie jako vrchol modelu řízení potřebuje ideologickou podporu majitelů firem, ale tím to nekončí.

A přestože je tuzemské podnikání v globálním obchodním systému, má svá zřetelná specifika. Existuje možnost, že v blízké budoucnosti bude stále více znárodňován. V tomto ohledu vývoj nový systém stanovování strategických cílů lze vytvářet jak pomocí státní ideologie, tak pomocí nových metod rozvoje v podnikání. Pokud by stát našel způsob, jak sponzorovat studium a vývoj nových konceptů, doplnit strategické řízení o nový výzkum, pak by to přispělo k většímu a lepšímu prosazení našich firem do mezinárodní ekonomiky.

strategický plán je hlavním typem plánu. Jeho účelem je stanovení cílů, výrobních programů, inovačních programů, strategií, tvorby a využití spotřebovaných zdrojů. Veškerá činnost podniku odráží strategický plán. Mělo by být vyvinuto pomocí moderní metody plánování, být komplexní a založené na důkazech. Strategický plán se zpracovává na několik let, tzn. je orientován v čase. Může to být plán na 3-5 i více let. Záleží na délce realizace strategie a složitosti výroby. Hlavními prvky strategického plánování jsou definice cílů a výběr nejlepší varianty pro realizaci strategie a také programy pro realizaci nejlepší varianty.

Po dokončení zpracování strategického plánu by měl být vyhodnocen sestavením souhrnné tabulky hlavních technických a ekonomických ukazatelů.

Pomocí strategického plánování se vytváří systém cílů pro fungování podniku a spojuje se úsilí celého týmu k jeho dosažení. Zajištění inovací nezbytných pro život podniku je nejdůležitějším úkolem strategického plánování. Strategické plánování zahrnuje čtyři typy činností. Patří sem: rozdělování zdrojů, koordinace a regulace podnikových procesů, adaptace na vnější prostředí, organizační změny.

Strategický plán na rozdíl od taktických a operačních plánů nemá pevnou strukturu. Každý podnik přistupuje k výběru svých sekcí a ukazatelů individuálně. V poslední době se však objevila obecně přijímaná hypotetická struktura strategického plánu, která umožňuje posoudit, jak podniky a jejich konstrukční jednotky spravovat své zdroje.

Strategický plán obsahuje následující části:

produkty a služby);
trhy;
zdroje;
firemní poslání;
soutěž;
obchodní "portfolio";
inovace, investice.

Proces strategického plánování zahrnuje následující:

definování poslání organizace;
definice cílů a záměrů společnosti;
analýza vnějšího prostředí a hodnocení jeho vlivu na fungování organizace;
analýza vnitřního prostředí a hodnocení jeho vlivu na činnost společnosti;
analýza a vývoj strategických alternativ;
definice a implementace fungující strategie;
hodnocení a sledování provádění strategie.

Na Obr. 4.1 jsou uvedeny hlavní fáze strategického plánování.

Rýže. 4.1.

2.Formulace cílů a záměrů fungování podniku.

Úroveň, na kterou je nutné dovést činnosti služeb zákazníkům, by měla odpovídat cílům a záměrům podniku. Měly by vytvářet motivaci pro lidi pracující ve firmě. Oblastí, ve kterých si firmy stanovují své cíle, je celá řada. Tyto zahrnují:

výrobní kapacita podniku;
produkty (nomenklatura, sortiment, ukazatele kvality, konkurenceschopnost, náklady na výzkum a vývoj, podmínky vývoje a vývoje atd.);
podnikový příjem (výše příjmu, zisk, zisk na akcii atd.);
podnikové zdroje, včetně finančních, materiálních, pracovních (struktura a hodnota fixního a pracovního kapitálu, podnikových aktiv, závazků a pohledávek atd.);
efektivnost (náklady, primární náklady, ziskovost, produktivita, spotřeba materiálu atd.);
postavení na trhu (podíl na trhu, objem prodeje, relativní podíl na trhu, podíl jednotlivých produktů atd.);
organizační změny v podniku (týkající se personální obsazení, výrobní struktura, funkční povinnosti dělníci atd.);
kvalita práce se zákazníky (rychlost obsluhy, počet reklamací, počet reklamací a stížností atd.);
společenská odpovědnost firmy (charitativní aktivity, ochrana životního prostředí atd.);
potřeby zaměstnanců (odměňování, podmínky práce a odpočinku, sociální rozvoj tým);
rozvoj firmy (tempo růstu ekonomické aktivity).
3.Analýza a hodnocení vnějšího prostředí. Při analýze vnějšího prostředí jsou zkoumány následující složky: makroprostředí a bezprostřední okolí. Analýza makroprostředí zahrnuje studium vlivu takových složek životního prostředí na společnost, jako je stav ekonomiky, politické procesy, právní úprava, přírodní prostředí a zdroje, vědeckotechnická úroveň, sociální a kulturní složky společnosti, infrastruktura atp. Bezprostřední prostředí je analyzováno z hlediska následujících nových složek: nákupčí, dodavatelé, konkurence, trh práce, finanční a úvěrové organizace atd.
4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku. Analýza vnitřního prostředí určuje vnitřní schopnosti a potenciál, se kterými může společnost počítat soutěž v procesu dosahování svých cílů. Vnitřní prostředí je zkoumáno v následujících oblastech: výzkum a vývoj, výroba, marketing, zdroje, propagace produktu. Analýza provedená v rámci strategického plánování umožňuje identifikovat hrozby a naznačit příležitosti, které se mohou objevit ve vnějším prostředí ve vztahu k podniku, silnému a slabé stránkyže má. K analýze vnějšího a vnitřního prostředí ve strategickém plánování se používají následující metody: SWOT, matice Thompson a Stickland, matice Boston Advisory Group atd.
5. Vývoj a analýza strategických alternativ. Toto je hlavní proces strategického plánování, protože právě zde se rozhoduje o tom, jak firma dosáhne svých cílů a naplní své poslání. Obsah strategie závisí na situaci, ve které se firma nachází. Existují ale i obecné přístupy k tvorbě strategie. Při vývoji strategie firma obvykle čelí třem otázkám: jaké aktivity ukončit, v čem pokračovat, do jakého podnikání jít?

Přijatá strategie slouží jako základ pro sestavení strategického plánu. V závislosti na zvolené strategii může být strategický plán útočný nebo obranný. Ofenzivní plán předpokládá obchodní rozvoj podniku. Vytvářejí jej velké společnosti s vysokým potenciálem, takový plán zahrnuje vývoj nových produktů, vstup na nové trhy, významné investice do rozšiřování ekonomických aktivit atd. Defenzivní plán je zaměřen na udržení dosažených pozic na trhu a obsahuje opatření, která zabraňují negativním důsledkům trhu a úpadku podniku.

Hlavní směry tvorby strategie v moderní ekonomika jsou následující:

specializace na výrobu určitého druhu výrobku (služby);
dosažení vedoucího postavení v oblasti minimalizace výrobních nákladů;
fixování určitého segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na tento segment.
6. Volba strategie. Efektivní strategická volba poskytuje jasnou sdílenou koncepci rozvoje společnosti. Strategická volba vedoucího podniku proto musí být definitivní a jednoznačná. V této fázi by ze všech uvažovaných strategií měla být vybrána taková, která v největší míře splňuje všechny potřeby podniku.
7. Implementace strategie. Realizace strategického plánu je kritickým procesem, protože skutečný plán vede společnost k úspěchu. Stává se to ale i naopak: strategický plán může „selhat“, pokud nejsou přijata opatření k jeho realizaci. V tomto případě podniky nejsou schopny implementovat zvolenou strategii. Důvody jsou následující:
- nesprávná analýza a chybné závěry;
- neschopnost podniku zapojit do realizace strategie svůj vnitřní potenciál;
- nepředvídané změny ve vnějším prostředí.

Pro úspěšnou implementaci strategie musí být splněny následující požadavky:

cíle a činnosti strategie by měly být dobře strukturované, sdělované zaměstnancům a jimi akceptované;
akční plán pro provádění strategie by měl být jasný a měl by mít k dispozici všechny potřebné zdroje.
8. Hodnocení a kontrola strategie. Určuje stav společnosti, jaké strategie zavádí a jak jsou efektivní. Na základě výše uvedeného je nutné srovnávací analýza odvětví a trhy, na kterých společnost působí, za účelem posouzení rizika, jejich potenciální ziskovosti a zjištění, jak stávající obchodní strategie společnosti odpovídá příležitostem a specifikům řízení v těchto odvětvích.

Konečným procesem ve strategickém plánování je hodnocení a kontrola realizace strategie. Tento proces poskytuje zpětnou vazbu mezi procesem dosahování cílů strategického plánu a cíli samotnými. Pro zajištění takové shody je nutné vyřešit následující úkoly:

určit systém řízených parametrů;
posoudit stav parametrů řízeného objektu;
zjistit příčiny odchylek parametrů objektu od přijatých norem, norem a jiných norem;
v případě potřeby upravit ukazatele plánu nebo postupu strategie.

Hlavním úkolem takové kontroly je zjistit, jak realizace této strategie vede k dosažení cílů společnosti. Úprava na základě výsledků strategické kontroly se může týkat jak strategie, tak cílů podniku, na rozdíl od operativní kontroly, ve které jsou cíle aktuálního plánu neotřesitelné.

Moderní ekonomové rozlišují čtyři strategické alternativy. Mezi tyto strategie patří:

strategie koncentrovaného (omezeného) růstu. Zahrnuje ty strategie, které jsou spojeny se změnou produktu a (nebo) trhu a neovlivňují odvětví, technologii, pozici společnosti v rámci odvětví. Hlavní typy strategií v této skupině jsou:
strategie vývoje služeb nebo produktů;
strategie pro posílení pozice na trhu;
strategie rozvoje trhu;
integrovaná strategie růstu, které lze realizovat s výrazným nárůstem tempa prodeje oproti předchozímu časovému období. Je zvykem rozlišovat dva hlavní typy takových strategií: strategii předchozí vertikální integrace a strategii zpětné vertikální integrace. První strategií je vytvoření nebo zavedení kontroly nad organizacemi, které jsou mezi podnikem a konečnými spotřebiteli jeho zboží a služeb. Druhá je zároveň zaměřena na zvýšení tempa růstu organizace prostřednictvím kontroly dodavatelů;
diverzifikovaná strategie růstu, které lze využít, pokud se organizace není schopna v tomto odvětví rozvíjet na trhu se svými produkty. Hlavní strategie této skupiny:
- - strategie koncentrické diverzifikace - výroba nových typů produktů na základě stávající produkce;
- - strategie horizontální diverzifikace - zvýšení tempa růstu organizace na stávajícím trhu prostřednictvím rozvoje výroby nových typů produktů, které vyžadují nové technologie;
- - strategie konglomerátní diverzifikace - expanze společnosti prostřednictvím výroby zásadně nových produktů prodávaných na nových trzích;
redukční strategie. Dochází k němu, když je potřeba restrukturalizovat po dlouhém období růstu nebo zlepšit efektivitu organizace během recese. Rozlišují se následující čtyři typy takové strategie:
- likvidační strategie ( daný typ strategie je aplikována v případě nemožnosti další obchodní implementace);
- strategie rychlého úspěchu (využívá se při absenci obchodních vyhlídek, kdy společnost nelze prodat se ziskem, ale v tuto chvíli může přinést dobré výsledky);
- strategie snižování nákladů (je snižovat náklady a snižovat náklady na podnikání, které mají dočasný charakter);
- redukční strategie (zahrnuje uzavření jedné nebo více poboček nebo kanceláří za účelem změny struktury podnikání).

Je důležité zdůraznit, že organizace může současně používat několik typů strategií najednou, a to jak paralelně, tak postupně.

Definování poslání podniku. V této fázi se stanovuje smysl existence podniku, jeho účel, role a místo v moderní ekonomice. V zahraniční literatuře se tomu obvykle říká korporátní poslání nebo obchodní koncept. Charakterizuje směr podnikání, na který se společnost orientuje, na základě potřeb trhu, vlastností produktu, povahy spotřebitelů a přítomnosti konkurenčních výhod. a bariéry.