Nejprve si definujme pojem "organizační struktura řízení", které se nejčastěji vyskytují na webu a učebnicích managementu.

Organizační struktura managementu(OSU neboli organizační řídící struktura) - představuje určitý komplex specializovaných funkčních útvarů společnosti, vzájemně propojených v procesu zdůvodňování, vývoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí. Nejčastěji je OSU prezentováno formou hierarchického diagramu znázorňujícího složení, podřízenost a vztahy strukturních jednotek podniku.

Organizační struktura (angl.:organisation structure) - soubor způsobů, jakými pracovní proces nejprve je rozdělena na samostatné pracovní úkoly a poté je dosaženo koordinace akcí k řešení problémů (Mintsberg G., „Struktura v pěst“). OSU tedy určuje rozdělení odpovědností a pravomocí v rámci organizace. Často je OSU prezentováno ve formě organigramu (angl. organigram) - grafického diagramu, jehož součástí jsou hierarchicky systematizované organizační jednotky (divize, pracovní pozice, zaměstnanci). (wiki)

Organizační struktura je dokument, který stanovuje kvantitativní a kvalitativní složení útvarů podniku a schematicky odráží pořadí jejich vzájemné interakce. Struktura podniku je stanovena na základě objemu a obsahu úkolů řešených podnikem, směru a intenzity informačních a dokumentačních toků, které se v podniku vyvinuly, as přihlédnutím k jeho organizačním a materiálním možnostem. (wiki)

Organizační forma (struktura) řízení- jedná se o komplexní mechanismus manažerských vztahů mezi řídícími a řízenými subsystémy systému managementu, který charakterizuje skladbu a informační vztahy, a to jak jednotlivých vystupujících, tak samostatných jednotek, které jsou v sekvenční podřízenosti a jsou obdařeny specifickými právy. Je třeba říci, že pro dosažení strategických cílů se struktura řízení volí podle toho, který směr činnosti organizace je nejvýznamnější.

Organizační struktura systému personálního řízení je souborem vzájemně propojených útvarů systému personálního řízení a úředníků. Subdivize, které jsou nositeli funkcí personálního managementu, lze v širokém slova smyslu považovat za službu personálního managementu. (Evdokimov V.V.)

Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě  koordinovány k dosažení společného cíle.

Organizační struktura - interakce organizačních jednotek spojených společným cílem a realizující společnou strategii prostřednictvím funkcí mezi nimi rozdělených.

Organizační struktura zajišťuje rozdělení funkcí a rozhodovacích pravomocí mezi vedoucí pracovníci podniky odpovědné za činnosti strukturální dělení. (Peresvetov Yu.V)

Každá organizace je komplexním technickým, ekonomickým a sociálním systémem, odrážejícím její individualitu a specifičnost. Tento systém je možné popsat, pokud určíme povahu interakce na každé z jeho tří úrovní: „Organizace – vnější prostředí", "divize - divize",

"individuální - organizace". Důležité místo ve studiu interakce stran zaujímá struktura organizace, jejímž prostřednictvím se tato interakce provádí.

Teoreticky i v praxi může být interakce na úrovni „organizace – vnější prostředí“ prováděna mechanistickým nebo organickým přístupem a podle toho může organizace získat jednu z těchto charakteristik. Interakce na úrovni "divize - divize" je realizována pomocí kombinací různých typů oddělení a aktů v rámci organizační struktury- lineárně-funkční, divizní, maticové. Na 3. úrovni interakce „individuální organizace“ může podle toho, která strana hraje vedoucí roli, dát organizaci „individualistický“ nebo „firemní“ charakter. (Kizhner L.A.)

Existují čtyři základní formy organizačního rozvoje: strukturování, složení, regulace, orientace. Protože jsou všechny úzce propojeny, jsou nejčastěji prováděny paralelně s přihlédnutím k hlavním charakteristikám budoucího stavu organizace.

V průběhu strukturování, na základě organizačních cílů jsou stanoveny takové parametry, jako je složení jednotek, jejich vnitřní struktura, úkoly, které před nimi stojí, a pracovní místa a pozice v nich zahrnuté.
Složení spočívá ve vypracování obecného strukturního schématu organizace, zohledňující technologické, informační a jiné vztahy mezi útvary a pracovišti. V jejím rámci, Obecné požadavky k mechanismu fungování a charakteru interakce jednotlivých prvků organizace (kdo je komu podřízen; kdo koho kontroluje; kdo s kým koordinuje svou činnost atd.), zásadám náboru a povyšování personálu, odměňování, zásadám náboru a povyšování personálu, odměňování, odměňování, náboru a povyšování zaměstnanců. materiální a morální pobídky.
Regulace se týká vypracování pravidel a postupů, které by měly vést členy organizace v jejich každodenních činnostech (například popisy práce), vymezení hlavních funkcí zaměstnanců, rozsah jejich úřední povinnosti, normy pro provádění určitých operací. důležitý předmět nařízení je informace, její obsah, četnost přijímání nebo poskytování. Hlavními regulačními dokumenty v organizacích jsou: zakládací listina, předpisy o organizaci samotné, jejích divizích, vedoucích úředníkech, personálním obsazení, pracovním řádu divizí, vedení, přijímání návštěv, popis práce a pokyny, kterými se řídí jednotlivé strany a činnosti.
Orientace jako forma rozvoje organizace spočívá ve vytváření podmínek pro zefektivnění postavení a pohybu subjektů a hmotných objektů v rámci organizace.
Soubor formulářů, s jejichž pomocí je proces řízení realizován v praxi, je hlavní charakteristikou systému řízení. Mezi tyto formy patří předměty řídící činnosti, vazby mezi nimi, cíle, metody, funkce, techniky řízení atp.
Řídicí systém má svou vlastní strukturu.

Struktura, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace, jakož i vnitřní a vnější faktory je měřítkem pro společnost.

A. Chandler, zkoumající změny v organizačních strukturách několika amerických firem, formuloval následující monumentální princip: "Strategie určuje strukturu." A od té doby strategie se v čase mění, musí se měnit i struktura.
Jakákoli struktura je postavena na dělbě práce v souladu s nejdůležitějšími oblastmi činnosti pro realizaci strategie. Čím hlubší je dělba práce a čím větší rozmanitost činností, tím složitější je celková a podle toho i struktura řízení. V teorii a praxi managementu existuje tzv. rozsah kontroly, tzn. omezení počtu objektů, které lze efektivně spravovat. Průměrná kontrolní hodnota je 7-10, na nejvyšších úrovních - 4-5, na nejnižších - 20-30. Minimální rozsah spočívá v tom, že manažer má schopnost udržovat potřebné kontakty, aniž by nadměrně zasahoval do zaměstnanců a omezoval svobodu jejich chování, maximální je omezen možností být zavalen a ztratit ze zřetele strategické úkoly.
Složitost struktury řízení a počet úrovní řízení závisí na počtu oddělení. Pro koordinaci dvou objektů je tedy potřeba vyšší řídící orgán a struktura řízení je tvořena jako dvouúrovňová. Pokud existuje více než 10 koordinovaných objektů, což přesahuje průměrný rozsah kontroly, musí být zformovány do dvou skupin, z nichž každá bude mít nezávislý kontrolní orgán a navíc ještě jednu pro obecné pokyny, který má vyšší hodnost. Tím se struktura řízení stává třístupňovou.
Dnes ve velkých západních firmách dosahuje počet úrovní řízení 15, což hraničí s krizí řízení. Jediným východiskem z této situace je vytvoření plochých struktur, jejichž vytvoření není možné bez zničení samotného systému řízení, rozšíření práv a povinností jeho prvků, rozvíjení mezi nimi ne tak administrativních jako ekonomických vztahů.
Řídící orgány patří do konkrétních jednotek nebo skupin, tzn. horizontální struktury a v tomto smyslu by se měly shodovat s celkovou strukturou organizace. Řídící struktury mají přitom na rozdíl od obecné struktury organizace vertikální nadstavbu a tvoří jakousi pyramidu. Každé „patro“ této pyramidy realizuje své inherentní řídící funkce, a pokud se shodují, tvoří se jakási end-to-end funkční linie podřízenosti subjektů řídící činnosti.

Konkrétní strukturu řízení ovlivňuje mnoho faktorů.
Faktory ovlivňující OSU:
. rozsah organizace;
. struktura samotné organizace;
. technologie (stupeň automatizace);
. ekonomika (kapacita nákladů na řízení);
. lidský faktor (stupeň vzdělání, sociální struktura personální a mezilidské vztahy
atd.);
. přírodní faktor (geografický, přírodně-klimatický);
. povaha podniku nebo divize. Efektivní struktury jsou vzájemně propojeny a
vzájemné ovlivňování, dynamika a flexibilita, stabilita a schopnost udržet rovnováhu při rušivých akcích.

Struktura řízení organizace, neboli organizační struktura řízení (OSU), je jedním z klíčových pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně.

V rámci této struktury probíhá celý proces řízení (pohyb informačních toků a přijímání manažerských rozhodnutí), na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesních specializací. Bylo by velmi vhodné porovnat strukturu s rámcem budování systému řízení, postaveného tak, aby všechny procesy v něm probíhající byly prováděny včas a kvalitně. Tento aspekt určuje veškerou pozornost, kterou vedoucí organizací věnují principům a metodám budování řídících struktur, volbě jejich typů a typů, studiu trendů změn a posuzování souladu s úkoly organizací.
Pod organizační struktura managementu je chápán jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku.
OSU je definována stejně jako forma dělení a spolupráce řídících činností, v rámci kterých se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení stanovených úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je představena struktura řízení v podobě systému optimální distribuce funkční povinnosti, práva a odpovědnosti, postupy a formy interakce mezi řídícími orgány a lidmi, kteří v nich pracují.
Klíčovými pojmy řídících struktur jsou prvky, vazby (vztahy), úrovně a pravomoci.
OSU prvky mohou to být jak jednotliví pracovníci (manažeři, specialisté, zaměstnanci), tak služby nebo orgány správního aparátu, ve kterých je zaměstnán ten či onen počet specialistů, kteří plní určité funkční povinnosti.
Existují dvě oblasti specializace prvků OSU:
a) v závislosti na složení strukturních útvarů organizace se vyčleňují vazby řídící struktury provádějící marketing, řízení výroby, vědeckotechnický pokrok atd.;
b) na základě povahy obecných funkcí vykonávaných v procesu řízení se formují orgány podílející se na plánování, organizaci výroby, práce a řízení, které kontrolují všechny procesy v organizaci.
Vztahy mezi prvky funkce řídící struktury díky spojení, které se dělí na horizontální a vertikální. Horizontální jsou ve skutečnosti koordinační a jsou jednoúrovňové. Vertikální je vztah podřízenosti. Jejich potřeba vyvstává, když je řídicí systém vybudován hierarchicky, tzn. za přítomnosti různých úrovní řízení, z nichž každá sleduje své vlastní cíle.
Při dvouúrovňové struktuře jsou vytvořeny vyšší úrovně řízení (řízení organizace jako celku) a nižší úrovně (manažeři, kteří přímo dohlížejí na práci výkonných umělců). Se třemi a více úrovněmi v OSU se vytváří tzv. střední vrstva, která se může skládat z několika úrovní.
Ve struktuře řízení organizace se rozlišují lineární a funkční vztahy. Lineární určují vztah ohledně přijímání a implementace manažerských rozhodnutí a pohybu informací mezi tzv. liniovými manažery, tzn. osoby, které jsou plně odpovědné za činnost organizace nebo jejích strukturních útvarů. Funkční vazby jsou spojeny s určitými funkcemi správy.
V souladu s tím se tento termín používá pravomoci A: řadový personál, štábní personál a funkční.
Pravomoci liniových manažerů dávají právo řešit všechny otázky rozvoje jim svěřených organizací a divizí, jakož i dávat příkazy, které jsou povinné pro ostatní členy organizace (divizí). Pravomoci personálu jsou omezeny na právo plánovat, doporučovat, radit nebo pomáhat, ale nenařizovat ostatním členům organizace, aby plnili jejich příkazy. Pokud ten či onen zaměstnanec administrativního aparátu dostane právo rozhodovat a provádět úkony, které obvykle provádějí linioví manažeři, dostává tzv. funkční pravomoci.
Sada požadavky odrážející jeho klíčový význam pro management. Jsou zohledněny v zásadách vzniku OSU, jejímž vývoji se v předreformním období věnovala řada děl domácích autorů. Hlavní z těchto principů lze formulovat následovně.
1. Organizační struktura řízení odráží především cíle a záměry organizace, a proto musí být podřízena výrobě a jejím potřebám.
2. Měla by být zajištěna optimální dělba práce mezi řídící orgány a jednotlivé pracovníky, která by zajistila tvůrčí povahu práce a běžnou pracovní zátěž, jakož i náležitou specializaci.
3. Utváření řídící struktury by mělo být spojeno s definicí pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, s vytvořením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi.
4. Mezi funkcemi a povinnostmi na jedné straně a pravomocemi a odpovědnostmi na straně druhé je nutné udržovat soulad, jehož porušení vede k nefunkčnosti systému řízení jako celku.
5. Organizační struktura řízení je navržena tak, aby byla adekvátní sociokulturnímu prostředí organizace, což má významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře nezávislosti a rozsah kontroly vedoucích a manažerů. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných ekonomických subjektech, nezaručují požadovaný výsledek.
Implementace těchto principů znamená nutnost vzít v úvahu formování (či restrukturalizaci) struktury řízení mnoha různých faktorů ovlivňujících OSU.

Obr. 1. Odrůdy strřízení

A) lineární, ve kterém jsou články zapojeny do série navzájem;
b) prstencový, ve kterém jsou články také zapojeny do série, ale výstup posledního článku je zároveň vstupem prvního;
c) "kolo" - struktura, ve které je na rozdíl od prstence ve středu (na místě "osy") spojení spojené se všemi ostatními;
d) hvězdicová, kde na rozdíl od konstrukce „kolo“ nejsou žádná periferní spojení („ráfek“) a spoje jsou propojeny pouze prostřednictvím centrálního článku;
e) vícenásobné spojení, kde na rozdíl od kruhové struktury je každý článek spojen se všemi ostatními;
f) celulární, kde je každý spoj propojen buď se čtyřmi dalšími, nebo se třemi dalšími a má jeden externí výstup (vstup), nebo se dvěma dalšími a má dva externí výstupy (vstupy);
g) hierarchické, založené na hierarchii vazeb řízení, tj. úrovní řízení;
i) smíšené, ve kterých lze typy zde uvedené struktury použít v různých podsystémech řídicího systému.
Tyto typy struktur mají různou komparativní účinnost v procesu řízení. Jednodušší a přesněji definované úlohy, stejně jako rutinní úlohy s možností chyby, jsou vhodnější pro hvězdicové a hierarchické struktury, protože poskytují rychlá řešení. Vícespojková struktura je lepší z hlediska spolehlivosti a správnosti řešení složitých problémů s neúplnými informacemi, i když zde proces řešení zabere více času a realizace propojení je dražší. Lineární struktura dává dobré výsledky při řešení jednoduchých úloh s malým množstvím počátečních dat. Ring je preferován tam, kde je vyžadován kreativní přístup k řešení, přispívá k největší spokojenosti zaměstnanců s jejich činností. Nejmenší vliv na výsledek rozhodnutí má kvalifikace pracovníků ve vícenásobně propojených a buněčných strukturách a největší - ve hvězdných a hierarchických.

Hlavní prvky OSU- jedná se o řídící spoj, úroveň (stupeň) řízení, spojení mezi články nebo úrovněmi (stupněmi) řízení.

Řídicí článek - samostatná buňka (tělo nebo zaměstnanec), vybavená určitými řídícími funkcemi. Řídicí článek působí jako hlavní strukturotvorný prvek řídicího systému, jako jeho subsystém. Vzhledem k závislosti na rozsahu systému řízení, dceřiné společnosti (firmy, společnosti), pobočky podniků, strukturální divize ( nezávislou produkci, služby a oddělení, dílny, úseky, budovy atd.), řídící orgány a jednotliví vedoucí (manažeři), ale i jednotliví zaměstnanci (specialisté a pomocní pracovníci). Vazby řídicí části (subsystému) řídicího systému se nazývají manažeři nebo řídicí subjekty a vazby řízeného subsystému se nazývají řízené nebo řídicí objekty. Nezbytnou a postačující podmínkou pro výběr prvku řídicího systému jako řídicího článku je přiřazení alespoň jedné řídicí funkce.
Manažerská úroveň- hranice mezi podřízenými subsystémy řídicího systému. V hierarchicky konstruovaném OSU existují alespoň dvě úrovně řízení. A jejich celkový počet je dán složitostí propojení řídicích objektů nižší úrovně, které dohromady tvoří řízenou část řídicího systému. Tento systém je rozdělen na řídící a řízenou část podmíněně, z pozice určité úrovně řízení. Při tom všem působí subjekty kontroly nižší úrovně i jako objekty kontroly ve vztahu k subjektu kontroly vyšší úrovně i+1. Tvorba je možná méněúrovně řízení poskytuje zvýšení spolehlivosti komunikace a účinnosti systému řízení. Snížení počtu úrovní řízení, prováděné bez dostatečného zdůvodnění, však s sebou nese neodůvodněné rozšiřování okruhu kontroly, což vede k přetížení kontrolních vazeb, zhoršení kvality vývoje a implementace řešení.
Měřítko OSU- stupeň podrobnosti prezentace nebo grafického znázornění OSU. Rozsah hierarchického OSU je určen hloubkou vertikálního rozkladu jeho dílčích subsystémů. S tím vším je možný stupeň detailu charakterizován rozdílem v řídicích vazbách. Podle toho se rozlišuje makrostruktura řídicího systému, jejíž články jsou komplexní řídicí; mezostruktura, která je tvořena strukturálními pododděleními řídících orgánů; mikrostruktura, jejíž články jsou jednotliví pracovníci.
Například propojením systému řízení nadnárodní korporace v makrostrukturálním měřítku bude mateřská společnost, dceřiné společnosti a pobočky společnosti. A v měřítku mezostruktury - lineární a funkční strukturální jednotky (oddělení, komise, oddělení, služby, oddělení, dílny, sekce, kanceláře, sektory atd.).
Manažerská úroveň při zvažování OSU na mikrostrukturním měřítku, tj. s personalizovaným řízením, se nazývá fáze řízení. Řídicí stupeň je charakterizován jednotou řídicích vazeb na této úrovni řídicí hierarchie. Kroky a úrovně řízení odrážejí posloupnost podřízenosti některých vazeb vůči jiným.
Řízení komunikace odráží formu interakce mezi prvky (vazbami, úrovněmi, kroky) řídicího systému, přičemž je zároveň jedním z prvků struktury takového systému. Pomocí řídicích vazeb se tvoří vztahy, které jsou definovány pro dané OSU (manažerské vztahy, podřízenostní vztahy, ekonomické vztahy, sociální vztahy atd.).
Spojení jsou přímá a reverzní. Liší se od sebe směrem pohybu informací. Pokud je regulační smyčka reprezentována řídicí a řízenou částí, pak přímé spojení charakterizuje vliv subjektu řízení na objekt a naopak - vliv objektu na subjekt řízení.
Ovládací články jsou rozděleny na vertikální a horizontální. Vertikální vazby odrážejí vztah vedení a podřízených vazeb, horizontální - vztah rovnocenných vazeb, které jsou na stejné úrovni (stupni) řízení.
Podstatným parametrem spojů je norma ovladatelnosti, která je dána počtem podřízených spojů podřízených určitému řídícímu spoji. Je třeba říci, že pro charakterizaci horizontálních vazeb se používá ukazatel celkového počtu vazeb, se kterými jsou v procesu řízení navázány kontakty.

Aby nedošlo k terminologickému zmatku Důležité rozlišovat pojmy „výrobní struktura“, „výrobní struktura“, „struktura správního aparátu“ a „OSU“.

• Struktura výroby- jedná se o určitý poměr mezi množstvím produktů různých typů a účelů, vyrobených daným produkční systém. Tento poměr se měří pomocí přírodních a nákladových ukazatelů. Zde se tento koncept nepovažuje za subsystém (prvek) řídicího systému.
• Struktura výroby- složení řízených vazeb produkčního systému ( mateřská společnost, dceřiné společnosti, obory, jednotlivá odvětví, budovy, dílny, areály atd.), které mají technologické, ekonomické a kooperativní vztahy. Výrobní struktura odráží složení strukturních útvarů jako objektů řízení.
  Na podnikové úrovni může být v závislosti na typu řídicího objektu výrobní struktura dílenská, neobchodní a trupová.
• Struktura dílenské výroby zajišťuje specializované, ale věcné či technologické vlastnosti objektů řízení - dílen.
• Bezdílenská výrobní struktura nezajišťuje organizaci dílen jako celek a je typická pro malé podniky.
• Struktura výroby trupu se vyznačuje utvářením jednotlivých odvětví jako strukturních oddílů specializovaných podle předmětu. Podobná struktura probíhá ve velkých podnicích. Uvnitř budov může být konstrukce jak dílenská, tak bezdílná. Struktura výroby trupu zvyšuje hierarchii OSU podniku, ale umožňuje dodržet racionální normu kontrolovatelnosti pro řídící jednotky.
• Struktura správního aparátu je definován jako soubor řídících orgánů, jejich strukturních lineárních a funkčních útvarů a zaměstnanců, vzájemně propojených v procesu přijímání a realizace řídících rozhodnutí.
• OSU je kombinací produkční struktury (řízený subsystém) a struktury řídícího aparátu (manažerský subsystém).

Struktura řízení podniku je vytvořena pro implementaci regulačních procesů. Souhlasíte, společnost zaměstnává mnoho lidí, kteří musí být řádně řízeni, aby dosáhli dobrý výsledek práce. Právě za tímto účelem se vyvíjí struktura, ve které jsou oblasti práce každého odkazu jasně a jasně vepsány. V takové struktuře je jasně patrný rozsah povinností nadřízených a podřízených, ukazuje se míra podřízenosti a dělby práce v organizaci.

Při vytváření struktury řízení podniku je nutné mít na paměti, že:

V rámci organizace je konkurence silnější než mezi různými organizacemi;

Struktura řízení často nepomáhá, ale ztěžuje stanovení úkolů jednotek kvůli jejich vzájemné provázanosti, která takto vznikla;

Některé organizace se změnám své struktury brání;

Lineární-funkční struktura řízení podniku (lineární) je nejběžnějším typem takové struktury. Mezi výhody této struktury stojí za zmínku jasný systém vzájemných vztahů mezi odděleními; systém jednoty velení, kdy v průběhu práce podniku vedoucí řídí celý proces práce a soustřeďuje řízení společnosti do svých rukou; jasná odpovědnost vedoucího; provádění příkazů a pokynů vedení okamžitě.

Lineární struktura řízení podniku má také tyto nevýhody: absence vazby, která by se měla zabývat otázkami strategického plánování; často neschopnost přizpůsobit se změnám situace; velký počet řídících pracovníků organizace, což vede ke vzniku „podlah“ mezi zaměstnanci, kteří vyrábějí produkty, a vedením podniku.

Podnik vznikl jako výsledek složitosti procesu řízení. Charakteristickým rysem tohoto typu struktury je vytváření speciálních jednotek, ve kterých je možné připravovat rozhodnutí, která mohou vstoupit v platnost po schválení vedením podniku.

Je třeba poznamenat, že podnik si ponechává výhradní odpovědnost vedoucího.

Organizační struktura řízení určuje složení útvarů řídícího aparátu, jejich vzájemnou provázanost a provázanost. Skupina manažerů a specialistů, která je zodpovědná za realizaci procesu rozvoje a realizaci manažerských rozhodnutí, je oddělení vedení podnik. Řídící aparát zahrnuje řídící pracovníky v celém podniku, stejně jako jeho strukturální divize. V praxi existují dva typy struktur:

1) mechanistický vyznačující se používáním formálních postupů a pravidel, rigidní hierarchií moci v organizaci a centralizací rozhodování. Patří sem lineární, funkční, lineárně-funkční, produktová, divizní struktura atd.;

2) organický, vyznačující se umírněným používáním formálních pravidel a postupů, decentralizace, flexibilita mocenské struktury, účast na řízení nižších úrovní. Tento typ zahrnuje projektové, maticové, programově-cílové struktury.

Zvažte některé z uvedených organizačních struktur.

Lineární struktura řízení – struktura, která je tvořena v důsledku budování řídícího aparátu pouze ze vzájemně podřízených orgánů v podobě hierarchického žebříčku.S touto konstrukcí tvoří řídící rozhodnutí lineární vazby. Tato rozhodnutí zahrnují administrativní funkce (organizace) a postupy (rozhodování). Toto kontrolní schéma je založeno na lineárních schématech.

Hlava v takové struktuře se nazývá lineární a uzavírá jak administrativní, tak další funkce. Navíc může chybět zpětná vazba informující manažera o postupu práce. Administrativní funkce a postupy může hlavní manažer delegovat na nižší úrovně hierarchie. Členové každé z nižších úrovní řízení jsou přímo podřízeni manažerovi další, vyšší úrovně. Použití této struktury je vhodné v podnicích s malým počtem pracovníků a malými objemy a nomenklaturou výroby .

Funkční struktura řízení - struktura, ve které má vytvářet jednotky k plnění určitých funkcí na všech úrovních řízení. Rozhodnutí managementu zároveň se dělí na lineární a funkční, z nichž každá je povinná pro provedení. V této struktuře se generální a funkční vůdci vzájemně nezasahují do svých záležitostí. Každý vedoucí uzavírá pouze část funkcí. Zpětná vazba nemusí být k dispozici.

Úprava této struktury - funkčně-objektová struktura řízení, kde uvnitř; funkčním oddělením jsou přiděleni nejkvalifikovanější specialisté odpovědní za výkon všech prací na konkrétním objektu. To posiluje personifikaci odpovědnosti za celý rozsah prací na neodůvodněném zvyšování role jednotlivých objektů na úkor zájmů podniku jako celku.

Lineárně-funkční struktura řízení - struktura, ve které jsou řídící činnosti rozděleny na lineární - povinné a funkční - doporučující.

Generální vedoucí má lineární dopad na všechny účastníky struktury a vedoucí funkčních (ekonomických, strojírenských atd.) oddělení mají funkční dopad na vykonavatele díla.

Struktura řízení liniových zaměstnanců - struktura, která zahrnuje formování na pomoc liniovým manažerům specializovaných funkčních jednotek - centrály pro řešení určitých úkolů (analytické, koordinační, plánování a řízení sítě, speciální atd.). Centrála není vybavena administrativní funkcí, ale připravuje doporučení, návrhy a projekty pro liniové manažery.

Struktura řízení „produktu“. - struktura, jejímž znakem je oddělení funkcí pro vyráběný produkt na úrovni výroby a služeb podniku. To vám umožní vést oddělené záznamy, prodeje, dodávky atd.

Struktura řízení inovací a výroby – jde o strukturu, která zajišťuje jasné rozdělení vedení mezi jednotky, které provádějí inovativní funkce – strategické plánování, vývoj a přípravu výroby Nové produkty a funkce každodenního operativního řízení zavedené výroby a marketingu zvládnutých produktů.

Vznik takové struktury je důsledkem nadměrné zátěže řídícího aparátu běžnou operativní prací, která připravuje jeho zaměstnance o možnost věnovat se systematické aktualizaci výrobků, zařízení a výrobní technologie. Použití takové struktury je racionální s významným rozsahem výroby pravidelně aktualizovaných produktů.

Struktura řízení projektu – struktura zaměřená na poskytování efektivní řízení paralelní provádění v podniku nebo organizaci série velké projekty. Zároveň dostávají autonomii určité soubory jednotek účastnících se jednotlivých projektů v čele s vedoucími těchto projektů. Za jeho včasné a kvalitní vypracování a realizaci nese plnou odpovědnost projektový manažer. Je obdařen všemi právy k řízení jemu podřízených dílčích útvarů a nemá podřízené útvary, které přímo nesouvisí s přípravou projektu.

Tyto struktury mohou být vytvářeny v centralizovaných i decentralizovaných formách. V decentralizované podobě jsou funkční a pomocné jednotky rozděleny do projektových jednotek a podléhají projektovým manažerům, zatímco v centralizované podobě se stávají společnými pro všechny projektové jednotky a jsou podřízeny vedoucímu podniku.

Maticová řídicí struktura – struktura, která kombinuje vertikální lineární a funkční ovládací články s horizontálními. Personál funkčních útvarů, zůstávající v jejich složení a podřízenosti, je dále povinen řídit se pokyny projektových manažerů nebo zvláštních centrál, rad apod., vytvořených k řízení jednotlivých projektů a prací. Projektoví manažeři stanovují složení a sled prací a vedoucí funkčních oddělení jsou odpovědní za jejich řádné a včasné provedení. Tyto struktury lze aplikovat na jednotlivé organizace i na systémy organizací.

Struktura divizního řízení charakterizované alokací v rámci organizace prakticky nezávislých jednotek – „divizí“ – podle produktových, inovačních nebo prodejních trhů. Používá se v praxi corporate governance, kdy řízená organizace patří do kategorie velkých a největších co do rozsahu výroby a počtu zaměstnanců a vyznačuje se také rozmanitostí produktů, šíří odbytových trhů.

Publikováno se svolením od Lanit

"Kancelář dosáhne dokonalosti právě včas, aby firma upadla."
12. Parkinsonův zákon

Filozofií řízení myslíme nejvíc obecné zásady, na jejichž základě se buduje struktura řízení organizace a uskutečňují se procesy řízení. Filozofie kvality a filozofie managementu spolu samozřejmě souvisí – filozofie kvality stanovuje cíl a směr organizace, filozofie managementu určuje organizační prostředky k dosažení tohoto cíle. Základy filozofie managementu, stejně jako filozofie kvality, položil F. W. Taylor.

Jak program řízení kvality Deming, tak principy Total Quality Management jsou ve skutečnosti zaměřeny na změnu struktury systému řízení podniku. Zvažte hlavní typy struktur řízení podniku z hlediska jejich souladu s myšlenkami moderní management kvalitní.

Pojem "organizační struktura" okamžitě vykouzlí dvourozměrný stromový diagram, skládající se z obdélníků a čar, které je spojují. Tyto rámečky ukazují práci, která má být vykonána, a rozsah odpovědností, a odrážejí tak dělbu práce v organizaci. Vzájemná poloha polí a čar, které je spojují, ukazují míru podřízenosti. Uvažované poměry jsou omezeny na dvě dimenze: nahoru - dolů a napříč, protože pracujeme s omezeným předpokladem, podle kterého by měla být organizační struktura znázorněna na dvourozměrném diagramu nakresleném na rovnou plochu.

Samotná organizační struktura neobsahuje nic, co by nás v tomto ohledu omezovalo. Kromě toho mají tato omezení organizační struktury často vážné a nákladné důsledky. Zde jsou jen čtyři z nich. Za prvé, mezi jednotlivými částmi organizací tohoto druhu není spolupráce, ale konkurence. V rámci organizací existuje silnější konkurence než mezi organizacemi a tato vnitřní soutěž nabývá mnohem méně etické podoby. Za druhé, obvyklým způsobem reprezentace struktury organizací velmi ztěžuje definování úkolů jednotlivých jednotek a měření odpovídajících ukazatelů výkonnosti z důvodu velké provázanosti takto sdružených jednotek. Za třetí přispívá k vytváření organizací, které odolávají změnám, zejména změnám jejich struktury; proto degenerují do byrokratických struktur, které nelze přizpůsobit. Většina z těchto organizací se učí extrémně pomalu, pokud vůbec. Za čtvrté, reprezentace organizační struktury ve formě dvourozměrného stromu omezuje počet a povahu možných možností řešení vznikajících problémů. Za přítomnosti takového omezení jsou nemožná řešení, která by zajistila rozvoj organizace s přihlédnutím k technickým a společenským změnám, jejichž tempo stále více roste. Současné prostředí vyžaduje, aby organizace byly na jakékoli změny nejen připraveny, ale aby je také dokázaly podstoupit. Jinými slovy, je potřeba dynamická rovnováha. Je zřejmé, že k dosažení takové rovnováhy musí mít organizace dostatečně flexibilní strukturu. (I když flexibilita nezaručuje přizpůsobivost, je nicméně nezbytná k dosažení adaptability.)

Vybudování flexibilní či jinak záslužné organizační struktury je jedním z úkolů tzv. „strukturální architektury“. S použitím terminologie převzaté v architektuře můžeme říci, že tento abstrakt uvádí hlavní myšlenky, na jejichž základě lze rozvíjet různé možnosti řešení problému organizační struktury bez omezení spojených s jejím grafickým znázorněním.

Výše uvedené nevýhody mohou a měly by být překonány vybudováním vícerozměrné organizační struktury. Vícerozměrná struktura implikuje demokratický princip vládnutí.

Hierarchický typ řídicích struktur

Struktury řízení v mnoha moderních podnicích byly budovány v souladu s principy řízení formulovanými na počátku dvacátého století. Nejúplnější formulaci těchto principů podal německý sociolog Max Weber (koncept racionální byrokracie):

• princip hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
• zásada souvztažnosti pravomocí a odpovědností řídících zaměstnanců na jejich místo v hierarchii, která z ní vyplývá;
• princip dělby práce na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí; princip formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění jejich povinností zaměstnanci a koordinace různých úkolů;
• zásada neosobního výkonu funkcí zaměstnanců z ní vyplývajících;
• princip kvalifikačního výběru, podle kterého se přijímání a propouštění z práce uskutečňuje v přísném souladu s kvalifikačními požadavky.

Organizační struktura vybudovaná v souladu s těmito principy se nazývá hierarchická nebo byrokratická struktura. Nejběžnějším typem takové struktury je lineární - funkční (lineární struktura).

Lineární organizační struktura

Základem liniových struktur je tzv. „důlní“ princip konstrukce a specializace procesu řízení podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, personál atd.). Pro každý subsystém je vytvořena hierarchie služeb („moje“), prostupující celou organizací odshora dolů (viz obr. 1). Výsledky práce každé služby jsou hodnoceny ukazateli charakterizujícími plnění jejích cílů a záměrů. Podle toho se buduje systém motivace a povzbuzování zaměstnanců. Konečný výsledek (efektivita a kvalita práce organizace jako celku) se zároveň stává druhotným, protože se věří, že všechny služby tak či onak pracují na jeho získání.

Obr. 1. Lineární struktura řízení

Výhody lineární struktury:

• jasný systém vzájemných vztahů funkcí a dělení;
• jasný systém jednoty velení - jeden vedoucí soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl;
• jasná odpovědnost;
• rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.

Nevýhody lineární struktury:

• nedostatek vazeb zabývajících se strategickým plánováním; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („churn“) nad strategickými;
• sklon k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast několika oddělení;
• nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím;
• kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá;
• tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty;
• velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky produkujícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí;
• přetížení vrcholových manažerů;
• zvýšená závislost výsledků práce organizace na kvalifikaci, osobnostních a obchodních kvalitách vrcholových manažerů.

Závěr: v moderních podmínkách převažují nedostatky struktury nad jejími výhodami. Taková struktura je špatně kompatibilní s moderní filozofií kvality.

Lineární - organizační struktura ústředí

Tento typ organizační struktury je vývojem lineární a je navržen tak, aby odstranil její nejdůležitější nevýhodu spojenou s nedostatkem vazeb strategického plánování. Struktura liniového ústředí zahrnuje specializované útvary (ústředí), které nemají právo rozhodovat a řídit žádné podřízené útvary, ale pouze pomáhají příslušnému vedoucímu při plnění určitých funkcí, především funkcí strategického plánování a analýzy. Jinak tato struktura odpovídá lineární (obr. 2).

Obr.2. Lineární - struktura řízení centrály

Výhody lineární - štábní struktury:

• hlubší než v lineárním, studium strategických otázek;
• nějaké vyložení top manažerů;
• možnost přilákat externí konzultanty a odborníky;
• při zmocnění jednotek ústředí funkčním vedením je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.

Nevýhody lineární - štábní struktury:

• nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho provádění;
• tendence k přílišné centralizaci řízení;
• podobná lineární struktuře, částečně - v oslabené formě.

Závěr: lineární - personální struktura může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezené míře, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvalitní.

Struktura divizního řízení

Koncem 20. let se ukázala potřeba nových přístupů k organizaci řízení spojená s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností (diverzifikace) a komplikováním technologických procesů v dynamicky se měnícím životní prostředí. V tomto ohledu začaly vznikat divizní řídící struktury především ve velkých korporacích, které začaly poskytovat určitou nezávislost svým výrobním jednotkám, přičemž strategii rozvoje, výzkum a vývoj, finanční a investiční politiku atd. přenechaly vedení korporace. U tohoto typu struktur byl učiněn pokus spojit centralizovanou koordinaci a kontrolu činností s decentralizovaným řízením. Vrchol zavádění divizních řídících struktur nastal v 60. - 70. letech (obr. 3).

Obr.3. Struktura divizního řízení

Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři, kteří stojí v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt; zaměřením na určité skupiny spotřebitelů - spotřebitelská specializace; na obsluhovaných územích - regionální specializace. U nás byly podobné struktury řízení široce zaváděny již od 60. let v podobě vytváření výrobních sdružení.

Výhody divizní struktury:

• zajišťuje řízení diverzifikovaných podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu statisíců a územně vzdálených útvarů;
• poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny podnikového prostředí ve srovnání s lineárním a lineárním - personálním;
• při rozšiřování hranic samostatnosti útvarů se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zlepšení efektivity a kvality výroby;
• užší vztah mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody divizní struktury:

• velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 a více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 a více;
• nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti;
• hlavní vazby jsou vertikální, proto přetrvávají nevýhody společné hierarchickým strukturám - byrokracie, přetížení manažerů, špatná interakce při řešení problémů souvisejících s odděleními atd.;
• duplikace funkcí na různých "patrech" a v důsledku toho - velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;

v odděleních je zpravidla zachována lineární nebo lineárně-ústřední struktura se všemi jejich nedostatky.

Závěr: výhody divizních struktur převažují nad nevýhodami pouze v obdobích vcelku stabilní existence, v nestabilním prostředí jim hrozí opakování osudu dinosaurů. S touto strukturou je možné ztělesnit většinu myšlenek moderní filozofie kvality.

Organický typ struktur řízení

Organické nebo adaptivní struktury řízení se začaly vyvíjet kolem konce 70. let, kdy na jedné straně vytvoření mezinárodního trhu pro zboží a služby prudce zesílilo konkurenci mezi podniky a život požadovaný od podniků. vysoká účinnost a kvalita práce a rychlá reakce na změny trhu a na druhé straně se projevila neschopnost struktur hierarchického typu těmto podmínkám vyhovět. Hlavní vlastností organických řídících struktur je jejich schopnost měnit svou formu a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám. Konstrukce tohoto typu jsou návrhové, maticové (programově zaměřené), brigádní formy struktur . Při zavádění těchto struktur je nutné současně změnit vztah mezi útvary podniku. Pokud systém plánování, kontroly, přidělení zdrojů, styl vedení, metody motivace personálu, nepodporují touhu zaměstnanců po seberozvoji, výsledky zavádění takových struktur mohou být negativní.

Brigádní (mezifunkční) struktura řízení

Základem této řídící struktury je organizace práce v pracovních skupinách (týmech). Formulář brigádní organizace děl je poměrně starobylá organizační forma, stačí si připomenout dělnické artely, ale teprve od 80. aktivní používání jako řídící struktura organizace, v mnoha ohledech přímo protikladná k hierarchickému typu struktur. Hlavní principy takové manažerské organizace jsou:

• autonomní práce pracovních skupin (týmů);
• samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností;
• nahrazení rigidních manažerských vazeb byrokratického typu vazbami pružnými;
• zapojení zaměstnanců z různých oddělení do vývoje a řešení problémů.

Tyto principy ničí rigidní rozdělení zaměstnanců výrobními, inženýrskými, ekonomickými a manažerskými službami, vlastní hierarchickým strukturám, které tvoří izolované systémy s vlastními cíli a zájmy.

V organizaci postavené podle těchto principů mohou být funkční jednotky zachovány (obr. 4) nebo chybět (obr. 4). V prvním případě jsou zaměstnanci ve dvojí podřízenosti - administrativní (vedoucímu funkčního útvaru, ve kterém pracují) a funkční (vedoucímu pracovní skupiny nebo týmu, jehož jsou členem). Tato forma organizace se nazývá křížově funkční , v mnoha ohledech se blíží matice . V druhém případě neexistují žádné funkční jednotky jako takové, budeme to nazývat vlastní brigáda . Tato forma je široce používána v organizacích. projektový management .

Obr.4. Mezifunkční organizační struktura

Obr.5. Struktura organizace skládající se z pracovních skupin (brigád)

Výhody brigádní (mezifunkční) struktury:

• redukce administrativního aparátu, zvýšení efektivity řízení;
• flexibilní využití personálu, jeho znalostí a kompetencí;
• práce ve skupinách vytváří podmínky pro sebezdokonalování;
• možnost aplikace efektivní metody plánování a řízení;
• snížení potřeby generalistů.

Nevýhody brigádní (mezifunkční) struktury:

• komplikace interakce (zejména pro mezifunkční strukturu);
• potíže s koordinací práce jednotlivých týmů;
• vysoká kvalifikace a odpovědnost personálu;
• vysoké nároky na komunikaci.

Závěr: tato forma organizační struktury je nejefektivnější v organizacích s vysokou úrovní kvalifikace specialistů s dobrým technickým vybavením, zejména v kombinaci s projektovým řízením. Jedná se o jeden z typů organizačních struktur, ve kterých jsou myšlenky moderní filozofie kvality nejúčinněji ztělesňovány.

Struktura řízení projektu

Základním principem budování struktury projektu je koncept projektu, kterým se rozumí jakákoli účelová změna systému, například vývoj a výroba nového produktu, zavádění nových technologií, výstavba zařízení atd. Činnost podniku je považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevně stanovený začátek a konec. Pro každý projekt jsou přiděleny pracovní, finanční, průmyslové atd. zdroje, které spravuje projektový manažer. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje definování jeho cílů, vytváření struktury, plánování a organizaci práce a koordinaci akcí účinkujících. Po dokončení projektu se rozpadá struktura projektu, jeho složky včetně zaměstnanců přecházejí do nového projektu nebo odcházejí (pokud pracovali na smlouvu). Formou může odpovídat struktura řízení projektu brigáda (mezifunkční) struktura a divizní struktura , ve kterém určité oddělení (oddělení) neexistuje trvale, ale po dobu trvání projektu.

Výhody struktury projektového řízení:

• vysoká flexibilita;
• snížení počtu vedoucích pracovníků ve srovnání s hierarchickými strukturami.

Nevýhody struktury projektového řízení:

• velmi vysoké kvalifikační požadavky, osobnostní a obchodní kvality projektového manažera, který musí nejen zvládnout všechny etapy životní cyklus projekt, ale také zohlednit místo projektu v projektové síti společnosti;
• fragmentace zdrojů mezi projekty;
• složitost interakce velkého množství projektů ve firmě;
• komplikace procesu rozvoje organizace jako celku.

Závěr: výhody převažují nad nevýhodami v podnicích s malým počtem souběžných projektů. Možnosti implementace principů moderní filozofie kvality jsou dány formou projektového řízení.

Maticová (program - cílová) struktura řízení

Takovou strukturou je síťová struktura vybudovaná na principu dvojí podřízenosti vykonavatelů: na jedné straně přímému vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně projektu nebo cílový programový manažer, který je vybaven nezbytnými pravomocemi k provádění procesu řízení. S takovou organizací spolupracuje projektový manažer se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektový tým as dalšími zaměstnanci funkčních útvarů, kteří mu dočasně a v omezeném rozsahu podléhají. Zároveň je zachována jejich podřízenost přímým vedoucím útvarů, oddělení a služeb. Pro aktivity, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty, pro probíhající aktivity - cílené programy. V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy. Příklad maticové struktury řízení programu a cíle (Toyota) je na Obr. 6. Tuto strukturu navrhl Kaori Ishikawa v 70. letech a s drobnými změnami funguje dodnes nejen u Toyoty, ale i u mnoha dalších společností po celém světě.

Cílové programy jsou v Toyotě řízeny prostřednictvím funkčních výborů. Například při vytváření funkční komise v oblasti zabezpečování kvality je předsedou komise jmenován pověřený zástupce managementu kvality. Z praxe Toyoty by počet členů výboru neměl přesáhnout pět. V komisi jsou jak pracovníci oddělení jakosti, tak 1-2 pracovníci ostatních oddělení. Každý výbor má sekretariát a jmenuje tajemníka, který bude řídit činnost. Hlavní problémy projednává výbor na měsíčních schůzích. Výbor může také vytvářet skupiny pracující na jednotlivých projektech. Výbor jakosti určuje práva a povinnosti všech útvarů souvisejících s problematikou kvality a stanovuje systém jejich vztahů. Každý měsíc výbor kvality analyzuje ukazatele zajištění kvality a rozumí důvodům případných stížností. Zároveň výbor neodpovídá za zajišťování kvality. Tento úkol řeší přímo každé oddělení v rámci vertikální struktury. Úkolem výboru je kombinovat vertikální a horizontální struktury pro zlepšení výkonnosti celé organizace.

Obr.6. Struktura řízení matice ve společnosti Toyota

Výhody maticové struktury:

• lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku;
• efektivnější každodenní řízení, schopnost snižovat náklady a zvyšovat efektivitu využívání zdrojů;
• flexibilnější a efektivní využití personál organizace, speciální znalosti a způsobilost zaměstnanců;
• relativní autonomie projektových týmů nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích dovedností, manažerské kultury a odborných dovedností zaměstnanců;
• zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;
• jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „mistr“ procesu, sloužící jako centrum koncentrace všech otázek souvisejících s projektem nebo cílovým programem;
• doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byly vytvořeny horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Nevýhody maticových struktur:

• obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů jednotky a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);
• nutnost neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům;
• vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, potřeba jejich školení;
• časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů;
• možnost porušování pravidel a norem přijatých ve funkčních jednotkách z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich jednotek.

Závěr: zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s poměrně vysokou úrovní firemní kultura a kvalifikace zaměstnanců, jinak může být management dezorganizovaný (u Toyoty zavedení maticové struktury trvalo asi 10 let). Efektivitu implementace myšlenek moderní filozofie kvality v takové struktuře prokázala praxe Toyoty.

Vícerozměrná organizační struktura

Každá organizace je účelový systém. V takovém systému existuje funkční dělba práce mezi jeho jednotlivci (resp Prvky) jehož účelovost je spojena s volbou cílů nebo požadovaných výsledků a prostředků ( linie chování). Jedna nebo druhá linie chování zahrnuje použití určitých zdrojů ( vstupní veličiny) vyrábět zboží a poskytovat služby ( výstupní veličiny), které by pro spotřebitele měly mít větší hodnotu než použité zdroje. Spotřebované zdroje zahrnují pracovní síla materiálem, energií, výrobní kapacitou a hotovostí. To platí stejně pro veřejné i soukromé organizace.

Organizační struktura tradičně zahrnuje dva typy vztahů:

zodpovědnost(kdo je za co zodpovědný) a podřízení(kdo se komu hlásí). Organizace s takovou strukturou může být reprezentována jako strom, zatímco odpovědnosti jsou znázorněny obdélníky, jejichž vzájemná poloha ukazuje úroveň autority, a čáry spojující tyto obdélníky jsou rozdělení pravomocí. Takové znázornění organizační struktury však neobsahuje žádné informace o tom, s jakými náklady a pomocí prostředků se organizaci podařilo dosáhnout určitých výsledků. Zároveň informativnější popis organizační struktury, který může být základem pro více flexibilní způsoby organizační strukturování, lze získat na základě matic typu náklady - výstup nebo typ znamená - končí. Ilustrujme si to na příkladu typické soukromé korporace vyrábějící nějaký produkt.

Informace o vyrobených produktech lze použít k určení cílů organizace. Chcete-li to provést, můžete například klasifikovat produkty podle jejich typů nebo kvalitativních charakteristik. Prvky struktury odpovědné za zajištění výroby produktů nebo poskytování služeb spotřebitelem mimo organizaci se nazývají programy a jsou označeny P1, P2,. . . , Pr. Prostředky používané programy (nebo aktivitami) lze obecně rozdělit na operace a služby.

Úkon- jedná se o druh činnosti, která přímo ovlivňuje povahu produktu nebo jeho dostupnost. Typickými operacemi (O1, O2, . . . , Om) jsou nákup surovin, doprava, výroba, distribuce a marketing produktů.

Služby jsou činnosti nezbytné k podpoře programů nebo provádění operace. Typické služby (S1, S2, . . . , Sn) jsou práce vykonávané odděleními jako účetnictví, zpracování dat, Údržba, oddělení řešení pracovněprávních sporů, finanční oddělení, personální oddělení, právní služby.

Činnosti, prováděné v rámci programu a v rámci akcí k jeho realizaci, lze prezentovat jako na Obr. 7 a 8. Výsledky každého jednotlivého druhu činnosti může přímo využívat stejný druh činnosti, programy a další druhy činnosti, jakož i výkonný orgán a externí spotřebitel.

Obecné programy mohou být rozděleny na soukromé, například podle typu spotřebitele (průmyslového nebo individuálního), geografické oblasti dodávané nebo obsluhované, podle typu produktu atd. Soukromé programy lze zase dále dělit.

Obr.7. Schéma interakce mezi aktivitami a programy

Rýže. 8. Schéma vzájemného působení činností

Podobně můžete rozbalit typy aktivit aktivit. Například výrobní operace produktu mohou zahrnovat výrobu dílů, sestav a sestav, z nichž každá může být rozdělena na menší operace.

Pokud je počet programů a základních a podpůrných činností (provozů a služeb) tak velký, že manažer není schopen efektivně koordinovat, pak může být potřeba koordinátorů v rámci konkrétních manažerských funkcí (obr. 9). Každá linie činnosti může vyžadovat více než jednoho koordinátora nebo koordinační jednotku. V případech, kdy se ukáže, že počet koordinátorů je příliš velký, je vhodné využít vyšších koordinátorů nebo koordinačních jednotek ( v tomto kontextu „koordinace“ znamená přesně koordinace ale neřízení). K provádění koordinace zcela postačuje skupina složená z vedoucích koordinačních oddělení a vedoucích.

Obr.9. Struktura koordinace ve velkých organizacích

Programy, stejně jako funkční jednotky, mají určité požadavky. Programy a funkční jednotky mohou být seskupeny podle produktu, typu zákazníka, geografické oblasti atd. Pokud je pro program příliš mnoho a velmi rozptýlených zákazníků nekonvenční využití charakteristik geografické polohy jako další dimenze objemového schématu organizační struktury (obr. 10). V tomto případě je potřeba v krajských zastupitelích jejichž povinností je chránit zájmy těch, kteří výrobek konzumují nebo jsou ovlivněni činností organizace jako celku. Regionální zástupci hrají roli externích zprostředkovatelů, kteří mohou hodnotit programy a různé aktivity organizace v každém konkrétním regionu z pohledu těch, jejichž zájmy zastupují. Tyto informace mohou v budoucnu využít řídící orgán, koordinátoři a vedoucí oddělení. Tím, že dostane tyto informace současně od všech regionálních zástupců, může manažer získat úplný obrázek o efektivitě svého programu v oblasti služeb a v každém regionu. To mu umožňuje racionálněji rozdělovat dostupné zdroje mezi regiony.

Zeměpisná poloha však není jediným kritériem pro organizaci činnosti externích zprostředkovatelů; lze použít i jiná kritéria. Například organizace zásobující různá průmyslová odvětví mazivy, je vhodné mít zástupce nikoli podle regionu, ale podle odvětví (může to být automobilový průmysl, letecký průmysl, výroba obráběcích strojů a další odvětví). Organizace veřejné služby může určit povinnosti svých zástupců na základě socioekonomických charakteristik uživatelů.

Obr.10. 3D organizační struktura

Sdílení odpovědnosti. Uvažovaná „multidimenzionální“ organizace má něco společného s tzv. „matrixovými organizacemi“. Ty jsou však obvykle dvourozměrné a postrádají mnoho důležitých rysů uvažovaných organizačních struktur, zejména pokud jde o financování. Všechny mají navíc jednu společnou nevýhodu: zaměstnanci funkčních jednotek jsou ve dvojí podřízenosti, což zpravidla vede k nežádoucím výsledkům. Právě tento nejčastěji zaznamenaný nedostatek v matricových organizacích je příčinou takzvané "pracovní schizofrenie".
Vícerozměrná organizační struktura nezpůsobuje obtíže, které jsou vlastní maticové organizaci. V multidimenzionální organizaci se s personálem funkční jednotky, jehož výstup nakupuje správce programu, zachází jako s externím klientem a zodpovídá se pouze správci funkční jednotky. Při hodnocení činnosti svých podřízených by však vedoucí funkčního útvaru samozřejmě měl vycházet z posudků kvality jejich práce dané programovým manažerem. Pozice osoby, která vede tým funkční jednotky, který vykonává práci pro program, je podobná pozici projektového manažera ve stavební a poradenské firmě; nemá žádnou nejistotu, kdo je vlastníkem, ale musí s ním jednat jako s klientem.

M multidimenzionální organizační struktura a programové financování. Obvykle praktikované (nebo tradiční) programové financování je pouze způsob přípravy odhadů nákladů pro funkční oddělení a programy. Nejedná se o poskytování zdrojů a výběr pro programové jednotky nebo vyžadování funkčních jednotek k nezávislému dobývání trhů v rámci organizace i mimo ni. Financování programů zkrátka obecně nezohledňuje specifika organizační struktury a neovlivňuje její flexibilitu. Tento způsob rozdělování finančních prostředků mezi funkční jednotky zaručuje pouze realizaci programů a zároveň poskytuje efektivnější než obvyklé náklady na jejich realizaci. Multidimenzionální organizační struktura umožňuje zachovat všechny výhody tradičního způsobu financování a navíc má řadu dalších.

Výhody vícerozměrné organizační struktury

Vícerozměrná organizační struktura umožňuje zvýšit flexibilitu organizace a její schopnost reagovat na měnící se vnitřní a vnější podmínky. Toho je dosaženo rozdělením organizace do jednotek, jejichž životaschopnost závisí na jejich schopnosti vyrábět zboží za konkurenceschopné ceny, po kterém je poptávka, a poskytovat služby, které spotřebitelé potřebují. Tato struktura vytváří v rámci organizace trh, ať už je soukromý nebo veřejný, komerční nebo neziskový (neziskový), a zvyšuje její schopnost reagovat na potřeby interních i externích zákazníků. Vzhledem k tomu, že strukturní jednotky „multidimenzionálního“ jsou na sobě relativně nezávislé, lze je jakýmkoli způsobem rozšiřovat, zmenšovat, eliminovat nebo měnit. Výkonnostní ukazatel každé divize není závislý na obdobných ukazatelích žádné jiné divize, což usnadňuje výkonnému orgánu hodnocení a kontrolu činnosti divizí. Dokonce i práce výkonný orgán může být hodnocena autonomně ve všech aspektech své činnosti.

Vícerozměrná struktura odrazuje od byrokracie tím, že brání funkčním jednotkám nebo programům, aby se staly obětí servisních jednotek, jejichž postupy se někdy stávají samy o sobě cílem a stávají se překážkou pro dosažení cílů organizace. Zákazníci uvnitř i vně organizace kontrolují interní poskytovatele produktů a služeb; Dodavatelé nikdy nekontrolují spotřebitele. Taková organizace je orientována spíše na cíle než na prostředky, zatímco byrokracie se vyznačuje podřízením cílů prostředkům.

Nevýhody vícerozměrné organizační struktury

Vícedimenzionální organizační struktura, i když postrádá některé významné nedostatky vlastní organizacím obvyklého typu, však nemůže všechny nedostatky zcela odstranit. Taková strukturální organizace sama o sobě nezaručuje smysluplnou a zajímavou práci na nižších úrovních, ale usnadňuje uplatnění nových nápadů, které přispívají k jejímu zlepšení.

Zavedení vícerozměrné organizační struktury v podniku není jediným způsobem, jak zvýšit flexibilitu organizace a její citlivost na změny podmínek, ale seriózní studie vám umožňuje „zvýšit flexibilitu“ představ lidí o schopnostech. organizací. Právě tato okolnost by měla přispět ke vzniku nových, ještě pokročilejších organizačních struktur.

Organizační strukturou podniku se rozumí složení, podřízenost, interakce a rozdělení práce mezi útvary a řídící orgány, mezi nimiž jsou vytvořeny určité vztahy týkající se provádění pravomocí, toku příkazů a informací.

Existuje několik typů organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, adaptivní. Podívejme se na hlavní charakteristiky těchto struktur.

Lineární struktura se vyznačuje tím, že v čele každého oddělení stojí vedoucí, který soustředil všechny řídící funkce ve svých rukou a vykonává výhradní vedení svých podřízených zaměstnanců. Jeho rozhodnutí, předávaná v řetězci „shora dolů“, jsou závazná pro realizaci nižšími články. Ten je zase podřízen vyššímu manažerovi.

Na tomto základě je vytvořena hierarchie manažerů tohoto systému řízení (například stavbyvedoucí, vedoucí prodejny, podnikový ředitel), tzn. je implementován princip jednoty velení, který předpokládá, že podřízení plní rozkazy jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům a obcházet tak jejich přímého nadřízeného.

Lineární strukturu řízení využívají zpravidla malé a střední podniky, které provádějí jednoduchou výrobu, při absenci širokých družstevních vazeb mezi podniky.

Funkční struktura zahrnuje specializaci výkonu jednotlivých řídících funkcí. Pro jejich realizaci jsou přiděleny samostatné pododdělení (nebo funkční výkonní pracovníci). Funkční organizace řízení je založena na horizontální dělbě manažerské práce. Pro výrobní jednotky jsou závazné pokyny funkčního orgánu v jeho působnosti.

Funkční struktura řízení se obvykle používá ve velkých podnicích. Například v USA tuto strukturu využívá 25 % velkých firem.

Lineárně-funkční struktura umožňuje do značné míry eliminovat nedostatky lineárního i funkčního řízení. S touto strukturou je účelem funkčních služeb připravovat data pro liniové manažery, aby mohli přijímat kompetentní rozhodnutí nebo nově vznikající výrobní a řídící úkoly. Role funkčních orgánů (služeb) závisí na měřítku ekonomická aktivita a struktura řízení podniku jako celku. Čím větší firma a čím složitější systém řízení má, tím má rozvětvenější aparát. V tomto ohledu je akutní otázka koordinace činností funkčních služeb.

Ve většině podniků se používají lineárně funkční struktury řízení. Divizní (resp. oddělení) struktura řízení je nejběžnější formou organizace řízení moderní průmyslové firmy. Jeho smyslem je, že nezávislé divize jsou téměř zcela zodpovědné za vývoj, výrobu a marketing homogenních produktů (divizionálně-produktová struktura managementu) nebo samostatná oddělení jsou plně zodpovědná za ekonomické výsledky na určitých regionálních trzích (divizionálně-regionální struktura managementu).

Každé oborové odvětví je samostatnou výrobní a hospodářskou jednotkou, kterou tvoří pobočky a továrny. Taková nezávislá divize je více zaměřena na maximalizaci zisku a získání pozice na trhu než na funkční systém řízení.

Zkušenosti ukazují, že tam, kde je důležitý faktor inženýrství a technologie, má divizně-produktová forma řízení bezpodmínečné výhody.

Lineární, lineárně-funkční a divizní struktury patří do kategorie byrokratických a jsou v čase relativně stabilní.

Adaptivní řídicí struktury

Od počátku 60. let. 20. století mnoho organizací začalo vyvíjet a zavádět nové další flexibilní typy organizační struktury, které byly ve srovnání s byrokratickými lépe přizpůsobeny rychlé změně vnějších podmínek a vzniku nových špičkových technologií. Takové struktury se nazývají adaptivní, protože je lze rychle modifikovat v souladu se změnami prostředí a potřebami organizace samotné.

Jejich dalším názvem jsou organické struktury, které mají schopnost přizpůsobovat se změnám prostředí, stejně jako to mají živé organismy.

Adaptivní struktura řízení se vyznačuje slabou až umírněnou formalizací pravidel a postupů, decentralizace a účast specialistů na rozhodování, široce definovaná odpovědnost za práci, flexibilita v mocenské struktuře a málo úrovní hierarchie.

Většina manažerů vidí budoucnost v organickém přístupu a kritizuje byrokratické struktury. Při výběru struktury je však nutné vzít v úvahu podmínky, ve kterých konkrétní podnik působí. Faktem je, že byrokratické a adaptivní struktury jsou pouze extrémními body ve složení takových firem. Mezi nimi leží skutečné struktury skutečných podniků (firem), které mají vlastnosti obou v různém poměru. Jinými slovy, v managementu, stejně jako v jakékoli jiné oblasti lidské sociální činnosti, neexistuje pojem „dobrý“ nebo „špatný“. Existuje volba, odpovídající nebo neodpovídající stávajícím podmínkám.

V současnosti se používají dva hlavní typy adaptivních struktur – projektové a maticové.

Konstrukční struktura jsou dočasné řídící orgány vytvořené k řešení konkrétního problému. Jeho smyslem je sdružit nejkvalifikovanější pracovníky organizace do jednoho týmu k provedení komplexní projekt. Po dokončení projektu se tým rozpadne.

V maticové struktuře jsou členové projektového týmu podřízeni jak projektovému manažerovi, tak vedoucím funkčních oddělení, ve kterých pracují na plný úvazek. Projektový manažer má tzv. projektovou pravomoc. Pohybují se od téměř všezahrnující liniové autority nad všemi detaily projektu až po autoritu „zaměstnanců“. Výběr konkrétní možnosti je dán tím, jaká práva deleguje vrcholový management na projektového manažera.

Hlavní nevýhodou maticové struktury je její složitost. Přesto se používá v řadě průmyslových odvětví, zejména v chemii, elektronice, výrobě počítačů, ale i v bankách, pojišťovnictví a vládních agenturách.

Volba organizační struktury řízení, která nejlépe odpovídá cílům podniku a zohledňuje specifické podmínky činnosti, se provádí na základě důkladné analýzy všech faktorů, které ji ovlivňují, posouzení výhod a nevýhod různých typy organizačních struktur.

Organizační struktura vyjadřuje formu dělby a spolupráce práce v oblasti řízení a má aktivní vliv na fungování podniku. Čím dokonalejší je struktura řízení, tím efektivnější je dopad na objekt řízení a tím vyšší je výkonnost podniku.

Organizační struktura managementu není nic zamrzlého, neustále se zlepšuje v souladu s měnícími se podmínkami. Proto jsou tyto struktury velmi rozmanité a jsou určovány mnoha faktory a podmínkami. Nejdůležitější z nich jsou následující:

• rozsah podnikání (malý, střední, velký);
• výrobní a odvětvové rysy podniku (výroba zboží, služeb, prodej a nákup);
• povaha výroby (hromadná, sériová, jednotlivá);
• rozsah činnosti firem (místní, národní, zahraniční trh);
• úroveň mechanizace a automatizace řídící práce;
• kvalifikace pracovníků.

Konstrukce organizačních řídících struktur se provádí s přihlédnutím k následujícím zásadám:

• soulad struktury řízení s cíli a strategií podniku;
• jednota struktury a funkcí řízení;
• přednost funkce a druhotná povaha řídícího orgánu;
• racionální kombinace v řídící struktuře centralizace, specializace a integrace řídících funkcí;
• korelace struktury řízení s výrobní strukturou podniku;
• komplexní propojení ve struktuře řízení všech typů činností;
• soulad systému sběru a zpracování informací s organizační strukturou řízení.

Při návrhu řídící struktury je třeba dodržet následující základní pravidlo: zapojit co nejmenší počet úrovní řízení a vytvořit co nejkratší řetězec příkazů.

B. Gribov, V. Gryzinov