Formy organizace práce - to jsou její odrůdy, které řeší otázky související s určitými oblastmi zefektivnění pracovních činností v různých oborech. Jsou určeny odpovídajícími systemizačními znaky a kritérii.

Základní momenty

Na základě způsobu stanovení plánovaných úkolů a vyúčtování vykonané práce se formy organizace práce dělí na:

• Individuální. Navrhují personalizovaný přístup k rozdělení výrobních úkolů, vyúčtování provedené práce nebo mzdové agendy (například doučování, kadeřnictví).
• Kolektivní. Vyznačují se skupinovým přístupem při organizaci pracovního procesu (například v továrnách, závodech).

Klasifikace formulářů

Podle různých kritérií se dělí několik typů skupinových forem. Tato klasifikace závisí na tom, jak je pracovní postup rozdělen. Kolektivní formy organizace práce jsou:

• S kompletní dělbou práce. Předpokládá se pracovní poměr odpovídající vzdělání a kvalifikaci zaměstnanců na jejich pracovišti (např. různá oddělení v poliklinice odpovídající specializaci lékařů).
• Se selektivní zaměnitelností. Provedené práce se spojují (např vzdělávací instituce ve kterém někteří učitelé nahrazují jiné).
• Zcela zaměnitelné. Je možné vyměňovat úlohy podle vypracovaného schématu nebo použití pracovní činnost na všech pracovištích v divizi (např. prodejna oděvů, ve které se prodavači v odděleních snadno vymění).

V závislosti na stupni nezávislosti se rozlišují následující kolektivní formy organizace práce:

• S úplnou samosprávou. Definování výrobních úkolů pro divizi, řešení ostatních záležitostí provádí tým divize.
• S částečnou samosprávou. Některé funkce jsou centralizované, jiné jsou delegovány na oddílové týmy.
• Bez samosprávy. Všechny funkce řízení oddělení jsou centralizované.

Způsob tvorby finančních prostředků na realizaci výrobní činnosti vytváří samostatnou klasifikaci. Formy organizace práce v podniku v závislosti na velikosti týmu:

• individuální pracovní činnost (domácí služby pro obyvatelstvo, ruční práce);
• smluvní a nájemní tým (zemědělství);
• družstvo ( maloobchodní, systém zdravotní péče);
• malé podniky (lehký průmysl).

V závislosti na způsobu platby existuje také několik typů. Formy organizace práce pracovníků, založené na způsobu vyplácení mezd, se dělí na několik typů. Tyto zahrnují:

• individuální platba;
• hromadná platba na tarifním základě;
• kolektivní platba na tarifním základě pomocí koeficientů, které rozdělují výdělky (účast na práci, příspěvek na práci a další);
• bezcelní mzdy;
• výplata provize.

Na základě způsobu interakce s vedením existují formy organizace práce založené na:

• přímá podřízenost managementu (průmyslové podniky);
• smlouva o uzavření smlouvy (stavební firmy);
• smluvní základ (vědecké a výrobní organizace);
• nájemní smlouva (mezinárodní organizace).

Hlavní formy organizace práce jsou hlavní složkou při práci s lidskou silou. Proces společná práce zahrnuje několik typů činností nebo operací, které se vzájemně doplňují. Jeden nebo více pracovníků tedy vykonává určité množství celkový plán. Lidská práce je ceněna v každém úspěšném a prosperujícím podniku, podporována finančně. Formy organizace práce v podniku jsou podrobným popisem operací pro lepší produktivitu.

Dělba práce

Dělba práce se týká procesů rozkouskování různých typů činností, specializace zaměstnanců. Jednotlivci jsou zodpovědní za provádění konkrétních prací nebo činností, které se vzájemně doplňují.

Vědečtí výzkumníci vyzdvihují sociální a technickou dělbu práce. Oba tyto typy jsou nedílnou součástí tržních vztahů.

Separace je považována za specializaci pracovní činnosti. To vede k tomu, že se tvoří určitý počet druhů.

Veřejná divize

Tento typ je diferenciace sociálních funkcí, které plní určitá skupina lidí. Se sociální dělbou práce se rozlišují různé sféry společnosti, které se dělí na malá odvětví. Tento typ je základem pro utváření a rozvoj tržních vztahů.

Technická divize

Rozlišení druhů pracovní činnosti, ke kterému dochází mezi dílčími sektory a zaměstnanci organizace, se nazývá technická dělba práce. Dochází také k rozčlenění pracovního procesu do více dílčích operací či funkcí podle specializace zaměstnanců v procesu ekonomické činnosti.

V samotném podniku existují hlavní typy dělby práce:

• technologické, z čehož vyplývá rozdělení výrobního procesu na druhy, fáze a cykly;
• provozní - přiděluje jednotlivé operace zaměstnancům za účelem zkrácení výrobních cyklů;
• funkční – vyskytuje se mezi různými kategoriemi zaměstnanců, kteří jsou součástí personálu;
• profesionální - postihuje skupiny lidí, kteří vykonávají stejný druh práce, vlastní stejný nástroj nebo technologii výroby;
• kvalifikace - vyznačuje se různým stupněm úrovně práce a spočívá v rozdělení na složitou a jednoduchou práci, s přihlédnutím ke složitosti výrobních produktů a funkcím provádění pracovního procesu; To zahrnuje kontrolu kvality produktu.

Hlavní a pomocní pracovníci

Hlavní pracovníci se podílejí na změnách forem a stavu předmětu pracovní činnosti, odpovídají za provádění technologických operací pro výrobu základního zboží.

Pomocní pracovníci jsou vyzýváni k vytváření podmínek pro nepřerušovanou a efektivní práci hlavních pracovníků.

Dělba práce je proces, který je nerozlučně spjat se spoluprací. To znamená, že dosažení racionálních proporcí umožňuje zavedení sociálních i pracovních vztahů mezi účastníky pracovního procesu.

pracovní spolupráce

Pracovní spolupráce je organizační výrobní interakce mezi jednotlivci, týmy, týmy, místy, dílnami, službami, která se vyskytuje v procesu činnosti a je zaměřena na dosažení výrobních cílů. Bezpečnostní správné použití pracovní síla zajišťuje efektivitu spolupráce.

Formy pracovní spolupráce jsou:

• Subjekty v rámci stejné společnosti. V tomto případě dochází v některých odvětvích ekonomické činnosti k výměně produktů práce.
• Nachází se v rámci druhu činnosti, která zajišťuje výměnu výrobků nebo kolektivní účast řady organizací na výrobě určitého druhu zboží.
• umístěné v rámci organizace. V tomto případě probíhá výměna mezi dílnami, odděleními nebo jednotlivými účinkujícími na základě specifických podmínek (například typu výroby nebo technologických vlastností).

Brigádní forma organizace práce

Mezi kolektivními formami spolupráce pracovní činnosti zaujímají hlavní místo výrobní týmy. Nejběžnější je brigádní, skupinová nebo kolektivní forma organizace práce. Takový příklad se často vyskytuje v továrnách a továrnách.

Brigáda je organizační a technologické sdružení zaměstnanců podniku, kteří mají stejné nebo různé profese, založené na vhodné výrobě, vybavení, nářadí, surovinách, materiálech k plnění úkolů výroby kvalitních výrobků. Vzhledem ke kolektivnímu materiálnímu (finančnímu) zájmu a vysoké odpovědnosti je vynakládáno malé množství materiálních a pracovních prostředků.

Práce týmů přispívá k nejúplnějšímu využití času a také snižuje počet pracovníků. V důsledku toho se snižuje pracnost výrobků, zařízení je efektivněji zatěžováno a ošetřováno.

Brigádní forma organizace práce se dělí na dva hlavní typy:

• Specializované - týmy jsou vytvářeny z pracovníků převážně jedné profese.
• Integrovaný – zahrnuje zapojení zaměstnanců různé profese.

Organizace práce

Tak se nazývá systém uspořádání výrobních a pracovních prostředků. Je základem a základem organizace výroby hmotných statků. Jakýkoli aspekt plánování činnosti, který je spojen se zapojením pracovní síly, souvisí s organizací práce.

V každém podniku musí být kompetentní a racionální, v maximální míře zohledňovat inovativní technologie, vědecké úspěchy, osvědčené postupy, efektivně a plně využívat pracovní síla. Hlavním cílem NOT je využití všech zdrojů k dosažení nejlepšího hospodářského výsledku ve všech odvětvích a na všech úrovních výroby.

Principy organizace práce

Pro vybudování úspěšné společnosti je nutné správně používat formy organizace práce. Praxe ukazuje, že jsou nezbytné následující komponenty:

• stabilní personální obsazení;
• peněžní pobídky založené na konečných výsledcích pracovní činnosti;
• odpovědnost za nesplnění plánu, škody na zařízení a majetku;
• provádění celé škály prací, které jsou spojeny s výrobou zboží pracovním kolektivem.

Hlavní aspekty racionální organizace práce jsou:

• regulace pracovní doby;
• vysoce placená lidská práce;
• kompetentní organizace pracovního prostoru;
• zlepšení organizace a údržby pracovišť, jakož i zlepšení hygienických a hygienických pracovních podmínek;
• rozdělení podle odvětví a kooperace.

Stávající forma organizace práce, jejíž typy byly popsány v tomto článku, je nedílnou součástí velkých podniků a korporací.

Strana 1

Výhody brigádní organizace práce se projevují i ​​v možnosti širokého využití kolektivních forem odměňování, což rovněž přispívá ke zvýšení odpovědnosti každého zaměstnance za konečné výsledky.

Výhodou brigádní organizace práce je, že mistrovi jsou přiděleny některé funkce operativního řízení výrobního procesu a instruktáž pracovníků, díky čemuž mají mistři možnost věnovat se více organizačním a technickým záležitostem souvisejícím s práce webu jako celku.

S přechodem na plné samofinancování a samofinancování lze výhody brigádní organizace práce nejúplněji realizovat u samoobslužných brigád.

Je nutné, aby byli dělníci připraveni sdružovat se v brigádách a přesvědčeni o výhodách brigádní organizace práce, rozuměli svým novým právům a povinnostem. To vyžaduje, aby odbory prováděly rozsáhlé vysvětlující práce. Zvláště důležité je zorganizovat hloubkové studium základů brigádní organizace práce, aby obecné zásady a požadavky se staly jednoduchými a srozumitelnými pro každého pracovníka, aby si sám uvědomil svůj hmotný zájem o týmovou práci a odpovědnost za její výsledky. Odboroví aktivisté musí ve vysvětlovací práci uplatňovat diferencovaný přístup, aby motivovali jak lídry, tak ty, kteří zaostávají za chutí pracovat v nových podmínkách.

Je nutné, aby byli dělníci připraveni sdružovat se v brigádách a přesvědčeni o výhodách brigádní organizace práce, rozuměli svým novým právům a povinnostem. To vyžaduje, aby odbory prováděly rozsáhlé vysvětlující práce. Zvláště důležité je zorganizovat hluboké studium základů brigádní organizace práce tak, aby se obecné zásady a požadavky staly jednoduchými a srozumitelnými pro každého pracovníka, aby si sám uvědomil svůj hmotný zájem na brigádě a odpovědnost za její výsledky. Odboroví aktivisté musí ve vysvětlovací práci uplatňovat diferencovaný přístup, aby motivovali vedoucí i ty, kteří zaostávají za chutí pracovat v nových podmínkách.

Materiály studie provedené ve sdružení Světlana ukázaly, že čím vyšší je posuzována autorita mistra, tím vyšší je hodnocení výhod brigádní organizace práce. Toto spojení je samozřejmě oboustranné: autorita mistra závisí na míře realizace výhod brigádní organizace práce v týmu. Velmi úzký vztah byl zjištěn i mezi mírou spokojenosti se vztahem s mistrem a mírou rozvoje u členů brigády smyslu pro majitele výroby, odpovědnost za celou brigádu.

Materiály studie provedené ve sdružení Světlana ukázaly, že čím vyšší je posuzována autorita mistra, tím vyšší je hodnocení výhod brigádní organizace práce. Toto spojení je samozřejmě oboustranné: autorita mistra závisí na míře realizace výhod brigádní organizace práce v týmu. Nejtěsnější vztah byl také zjištěn mezi mírou spokojenosti se vztahem s mistrem a mírou rozvoje u členů brigády smyslu pro vlastníka výroby, odpovědnost za celou brigádu.

Brigáda by měla být hlavním předmětem řízení, nedílná součást celý plánovací systém. Pro každou brigádu je specifikována skladba jí vykonávané práce, jsou tvořeny plánovací a účetní jednotky, které zajišťují úhradu práce podle konečného výsledku (brigádové sestavy, jednotky, stroj-kmp-lekty atd.), komplexní normy jsou vypracovány mzdové náklady pro plánovací a účetní jednotku s přihlédnutím k výhodám brigádní organizace práce, je stanoven postup její úhrady. Nezbytnou podmínkou je stanovení ve fázi vývoje těchto projektů očekávané ekonomické efektivnosti od zavedení týmů a případného zvýšení produktivity práce.

Pro restrukturalizaci činnosti primárních pracovních kolektivů v souladu se zásadami a požadavky brigádní organizace práce je důležitá otázka, jak organizovat práci týmů. Spojení činností na základě společného, ​​kolektivního zájmu umožňuje širší využití zaměnitelnosti pracovníků, vícestrojové a vícestrojové údržby, spojení funkcí a profesí, tedy všeho, co přispívá nejen ke zvýšení v produktivitě práce, ale také k obohacení jejího obsahu, zvýšení pracovní spokojenosti. Využití těchto výhod brigádní organizace práce do značné míry závisí na tom, jak je práce brigády organizována: podle jedné komplexní normy nebo podle jednotlivých norem.

Pro restrukturalizaci činnosti primárních pracovních kolektivů v souladu se zásadami a požadavky brigádní organizace práce je důležitá otázka organizace práce brigád. Spojení činností na základě společného, ​​kolektivního zájmu umožňuje širší využití zaměnitelnosti pracovníků, vícestrojové a vícestrojové údržby, spojení funkcí a profesí, tedy všeho, co přispívá nejen ke zvýšení v produktivitě práce, ale také k obohacení jejího obsahu, zvýšení pracovní spokojenosti. Využití těchto výhod brigádní organizace práce do značné míry závisí na tom, jak je práce brigády organizována: podle jedné komplexní normy nebo podle jednotlivých norem.

Vytváření týmů v podniku by mělo být prováděno na základě předem vypracovaných projektů po hloubkové analýze výrobních podmínek v kombinaci s opatřeními, která zajistí, že systém vnitrovýrobního plánování a účetnictví, organizace výroby a řízení, organizace přídělů a odměňování, inženýrské a materiálně-technické podpory. Brigáda by se měla stát hlavním objektem řízení, nedílnou součástí celého systému plánování. Pro každou brigádu je specifikována skladba práce vykonávané ek) jsou tvořeny plánovací a účetní jednotky, které poskytují mzdy za konečný produkt, jsou vypracovány komplexní normativy mzdových nákladů pro plánovací a účetní jednotku (brigádové sestavy, sestavy, autosady atd.), s přihlédnutím k výhodám brigádní organizace práce je určeno pořadí platby. Nezbytnou podmínkou je stanovení ve fázi vývoje těchto projektů očekávané ekonomické efektivnosti od zavedení týmů a případného zvýšení produktivity práce.

Stránky:     1

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Úvod

4.1 Zkušenosti s rozvojem brigádní formy organizace práce v 70. a 80. letech ve Volžském automobilovém závodě

4.2 Zkušenosti s rozvojem brigádní formy organizace práce v 70. - 80. letech v Turbíně Kaluga

Závěr

Bibliografie

Úvod

V praktickém životě a ve vědecké literatuře se mluví o takových formách organizace práce, jako je brigáda, smlouva, nájem, smlouva a další. Jednou z nejběžnějších forem organizace práce je brigáda se svými odrůdami. Historie vývoje této formy organizace práce u nás je velmi kuriózní a poučná. Kolektivní formy organizace práce mají potenciál být efektivní, ale to neznamená, že jakýkoli přechod od individuální ke kolektivní organizaci práce nutně zaručuje účinek. Nepochopení toho vedlo k tomu, že v období všeobecné „brigády“ 1980-1990. při plnění centralizovaných úkolů pro rozvoj kolektivních forem organizace práce v podnicích nedosahovala ekonomická efektivnost výroby plánovaných hodnot.

Předmět seminární práce: "Brigádní forma organizace práce" je zvolena s ohledem na její relevanci a důležitost jejího zohlednění v oboru: "Ekonomika práce". V tomto tématu se budeme zabývat: Pojetím forem organizace práce a jejich klasifikací. Podstata, pojetí a znaky brigádní formy organizace práce. Technologické podmínky kolektivních (společných) forem organizace práce, podmínky jejich účinnosti. Předpoklady pro brigádní formu organizace práce a typy výrobních týmů. Uvažujme o zkušenostech se zaváděním brigádní formy organizace práce v 70. a 80. letech 20. století v automobilkách Volha a Turbine Plants v Kaluze. Zamysleme se také nad důvody, proč většina podniků v těchto letech, které formálně dokončily úkol přechodu na brigádní organizaci práce, efekt nezvýšila a u některých z nich se po „brigádách“ situace ještě zhoršila .

1. Pojem forem organizace práce a jejich klasifikace

Formy organizace práce jsou její odrůdy, které se navzájem liší ve vlastnostech řešení problémů jednotlivé prvky organizace práce. Formy jsou určeny formativními rysy. Takových příznaků je několik.

Podle způsobu stanovení cílů plánu a vyúčtování vykonané práce lze rozlišit individuální a kolektivní (společné) formy organizace práce.

Jednotlivec se nazývá taková forma organizace práce, kdy se výrobní úkol, účtování vykonané práce a mzdová agenda v podniku provádí pro každého zaměstnance osobně. organizace práce výrobního týmu

Kolektivní (společná) je forma organizace práce, ve které je výrobní úkol stanoven jako celek pro kteroukoli divizi podniku, vyúčtování provedené práce se provádí podle konečných výsledků práce zaměstnanců této divize, mzdy se také zpočátku přičítají k celé divizi a teprve poté se dělí mezi pracovníky .

Kolektivní formy organizace práce mají zase různé druhy.

V závislosti na místě jednotky v hierarchii řízení v podniku mohou být kolektivní formy organizace práce spojka, okres, skupina, oddělení, prodejna a další (podle typu jednotek), kdy je plánování práce, její účetnictví a mzdy prováděno jako celek, respektive pro výrobní linku, brigádu, oddíl atd.

V závislosti na způsobu dělby a spolupráce práce v kolektivních formách organizace práce mohou existovat další členění:

- s úplnou dělbou práce, kdy každý zaměstnanec vykonává pouze práci výhradně ve své specializaci a na jednom pracovišti;

- s částečnou zaměnitelností, kdy zaměstnanci mají dvě a více profesí (odbornosti) a mohou vykonávat práci nejen ve své hlavní profesi (odbornosti), ale i v kombinované nebo kombinované;

- s plnou zaměnitelností, kdy každý zaměstnanec jednotky (odkaz, skupina, tým atd.) může pracovat na kterémkoli pracovišti v této jednotce a také měnit zaměstnání podle předem stanoveného schématu s ostatními zaměstnanci jednotky.

V závislosti na způsobu řízení jednotky se rozlišují divize:

- s plnou samosprávou, kdy je výrobní úkol stanoven pro jednotku a o všech dalších otázkách organizace výroby, práce a řízení rozhoduje sám primární tým, například mistr a rada týmu;

- s částečnou samosprávou, kdy část řídících funkcí je centralizovaná a druhá část je delegována na podútvar;

- bez samosprávy, kdy jsou všechny řídící funkce jednotky centralizovány.

Podle způsobu tvorby prostředků na realizaci činností existují různé formy organizace práce, které jsou charakteristické pro individuální pracovní činnost, pro smluvní a nájemní týmy, pro družstva a malé podniky.

Podle způsobů platby a materiálních pobídek pro práci se organizace práce rozlišuje:

- s individuálními mzdami;

- s hromadnou platbou podle tarifního systému;

- s kolektivní mzdou založenou na tarifním systému s použitím různých koeficientů pro rozdělení výdělku (KTU - koeficient participace na práci, KTV - koeficient příspěvku na práci, KKT - koeficient kvality práce atd.);

- s beztarifní mzdou;

- s provizním poplatkem.

Podle způsobů interakce s vyšším managementem je možné vyčlenit formy organizace práce na základě přímé podřízenosti, na dohodu o provedení práce, na nájemní smlouvu, na smlouvu.

Všechny tyto formy organizace práce a jejich odrůdy jsou v různých kombinacích propojeny, například brigádní forma organizace práce s úplnou zaměnitelností pracovníků a s rozdělováním kolektivních výdělků pomocí KTU atd.

2. Brigádní forma organizace práce. Esence a znamení

Rozvoj výroby, zavádění výdobytků vědy, techniky, organizace výroby a práce přirozeně vede k rozšiřování organizačních forem práce. Pro obsluhu složitých celků, strojních systémů, zařízení, dopravníků a výrobních linek je nezbytná společná práce mnoha pracovníků. V podmínkách nasycení výroby velkým a složitým zařízením, instalace, seřízení a opravy technologické vybavení vyžadují společnou práci specialistů různých profilů. A konečně, mnoho druhů prací, jako ve výše uvedených příkladech mechanizované těžby dřeva nebo těžby rud, jednoduše nelze provádět v podmínkách individuální organizace práce: nahrazuje ji kolektivní organizace, jejímž primárním článkem je organizace brigád. práce.

Brigáda je primární, relativně samostatná organizační jednotka, v rámci které se uskutečňuje součinnost práce dělníků - přímých vykonavatelů práce a výrobních procesů. V týmu brigády mohou být pracovníci stejných profesí a odborností (například zedníci nebo štukatéři ve stavebnictví), dále pracovníci různých profesí, odborností a různých úrovní dovedností (jako například na brigádě obsluhující válcovací stolici mlýn nebo soustava složitých strojů).

Společným znakem, který charakterizuje brigádní formu organizace práce, je, že všichni její členové jsou v pracovním procesu propojeni, společně plní výrobní úkoly a nesou kolektivní odpovědnost za výsledky své práce. Zároveň se také vytváří všeobecný, brigádní, materiální zájem na výsledcích práce - na výrobě hotových děl toho či onoho druhu, na výrobě výrobků připravených pro danou fázi výroby nebo na výkonu určité servisní funkce.

2.1 Předpoklady pro brigádní formu organizace práce

Technické a technologické předpoklady pro brigádní formu organizace práce jsou spojeny se zvláštnostmi technického vybavení výroby a používané technologie.

Organizačními předpoklady je, že při brigádní organizaci práce je v mnoha případech co nejefektivněji realizována primární pracovní spolupráce mezi pracovníky vykonávajícími různé funkce, značná část aktuálních organizačních záležitostí je poměrně rychle vyřešena v rámci týmů (mistry, link managery , samotní pracovníci), a jsou také úspěšněji implementovány.vnitrovýrobní plánování a zohlednění mnoha ukazatelů: přinášení plánovacích cílů do týmů, určování počtu pracovníků v závislosti na složitosti práce, umísťování pracovníků atd.

Ekonomické předpoklady pro organizování týmů jsou: zvýšení produktivity práce a snížení nákladů na výrobu nebo práci; příležitosti pro utváření a rozvoj soběstačných vztahů na primární úrovni výroby; skutečné příležitosti k úsporám zhmotněné práce, zlepšení kvality výrobků nebo práce, údržbě strojů a zařízení, snížení spotřeby paliva zdroje energie. Pro realizaci těchto předpokladů je samozřejmě nutné vytvořit vhodné a dostatečně závažné pobídky.

Psychofyziologické předpoklady pro organizaci týmů jsou dány vytvořením příležitostí překonat zlomkovou dělbu a monotónnost práce zlepšením dovedností členů týmu, zvládnutím příbuzných profesí a specializací a na tomto základě rozvinout změnu operací prováděných pracovní funkce a místa uplatnění jejich práce. Z praxe organizace práce brigád jsou známy příklady, kdy každý zaměstnanec brigády rozšířil svůj výrobní profil natolik, že je schopen kdykoliv nahradit kteréhokoli zaměstnance své brigády.

Společenské předpoklady pro pořádání brigád jsou vyjádřeny především ve sdružování, sdružování lidí spolupracujících na základě společných zájmů, v rozvoji přátelství a vzájemné pomoci, ve vytváření pozitivního sociálního klimatu na brigádách.

2.2 Technologické podmínky kolektivních (společných) forem organizace práce

Brigádní organizace práce je jednou z nejprogresivnějších forem spolupráce a organizace práce. Potřeba sdružovat lidi do skupin byla předurčena technologickými vlastnostmi výkonu určitých druhů práce. Pokud tedy nebylo možné ručně zvednout těžké břemeno jedné osobě, vzala se skupina dělníků, aby jej přenesli; pokud složitá jednotka vyžadovala ke svému řízení koordinovanou práci skupiny operátorů, pak byli sjednoceni v brigádě; pokud pro instalaci stavebního objektu nebylo možné nebo nevhodné naplánovat práci pro každého jednotlivého pracovníka, byl vytvořen montážní tým, který na místě rozhodl, kdo a co bude dělat.

Ve výrobě a v jiných činnostech tedy existovaly a nadále existují některé technologické rysy, které předurčují potřebu kolektivních (společných) forem organizace práce. Hlavní technologické podmínky jsou následující:

- potřeba koordinované práce při servisu velkých a složitých celků (jako je otevřená nístějová pec, závod na zpracování oleje atd.);

- plnění složitého úkolu, jehož každou část nelze přesně rozdělit mezi jednotlivé pracovníky (např. práce na opravě, instalaci a seřizování složitých strojů);

- objem a čelo homogenní práce je takové, že výrobní úkol nelze dokončit pevný časový jeden pracovník;

- potřeba zajistit sdílenou odpovědnost za dosahování vysokých produkčních výsledků;

- potřeba společné práce výkonných umělců s různými profesemi atp.

3. Typy produkčních týmů

V závislosti na úrovni specializace mohou být týmy specializované a komplexní.

Specializované týmy se nazývají takové týmy, které sdružují pracovníky stejné profese (odbornosti), stejné nebo různé úrovně dovedností. Takové týmy jsou nejúčinnější za přítomnosti velkých objemů technologicky homogenní práce, zajišťující plné zatížení každého člena týmu.

Integrované týmy sdružují pracovníky různých profesí (odborů) stejné nebo různé úrovně dovedností.

Podle stupně dělby práce mohou mít integrované týmy tři druhy:

a) s úplnou dělbou práce, kdy každý zaměstnanec plní povinnosti přísně v souladu se svou profesí (odborností) a úrovní dovedností;

b) s částečnou zaměnitelností, kdy zaměstnanci ovládají dvě nebo více profesí a vykonávají vedle hlavního zaměstnání příbuzné práce v jiných profesích;

c) s úplnou zaměnitelností, kdy tým spojuje pracovníky širokého výrobního profilu, kteří vlastní různé profese a jsou schopni týmové práce na jakémkoli pracovišti.

Největší možnosti řešení ekonomického a sociální problémy mají složité brigády s plnou zaměnitelností. V takových brigádách je možné organizovat práci se změnou pracovní síly, to znamená se střídáním prací vyžadujících různé profese, nebo s výkonem práce postupně na různých pracovištích, z nichž každé má svůj soubor výrobních operací. To je důležité pro odvětví s velmi úzkou dělbou práce, která se vyznačuje velkou monotónností. Změna práce umožňuje zajistit trojí účinek: ekonomický, psychofyziologický a sociální.

V závislosti na délce produkčního cyklu mohou být týmy vyměnitelné a průchozí. Výrobním cyklem se rozumí čas potřebný k výrobě produktu nebo k provedení určité dokončené práce v souladu s pracovními normami platnými v podniku.

Směnové týmy se tvoří, když délka výrobního cyklu na výrobu produktu (provádění dokončené práce) je rovna nebo násobku trvání pracovní směny. V takových týmech je možné během směny kompletně dokončit výrobu jednoho nebo více produktů (provést určitý počet úkolů).

Průřezové týmy vznikají, když je při vícesměnném provozu podniku délka výrobního cyklu delší než doba pracovní směny. V práci započaté v jedné směně pokračují pracovníci ve druhé a dalších směnách. V tomto případě je vhodné spojit pracovníky z různých směn vykonávajících společný úkol do jednoho týmu, který se nazývá průběžný tým.

Komplexní budování týmů při vícesměnném provozu podniku se ukázalo jako efektivní i tehdy, když délka výrobního cyklu umožnila organizovat směnové týmy. K tomu je však nutné, aby plánování práce brigády probíhalo na základě jediného oblečení. V tomto případě jsou vytvořeny podmínky pro úsporu přípravného a závěrečného času. Ve směnovém týmu na konci směny je totiž potřeba čas na ukončení: vypnutí zařízení, předání produktů, úklid pracoviště, předání nebo uskladnění nářadí, materiálů atd. Další brigáda, která přišla nahradit, se začíná připravovat na práci: přijímá nástroje, materiály, zapíná zařízení atd. Pokud jsou pracovníci první a druhé a možná třetí a čtvrté směny členy stejného týmu pracujícího na jedné lince, pak se všechny postupy pro skládání a rozkládání práce mezi směnami ukazují jako nadbytečné. Náhradní zaměstnanec pokračuje v práci, která byla vykonána před ním, aniž by zastavil zařízení. Všichni pracují na stejném konečném výsledku.

Aby se vyloučila nezodpovědnost za manželství nebo nekvalitní práce při výrobě kusových výrobků, mohou pracovníci každé směny odevzdávat své výrobky v samostatném, barevně odlišeném kontejneru. Mohou existovat i jiné způsoby individualizovaného vyúčtování provedené práce. Ale efekt úspory času a zvýšené odpovědnosti za celkový výsledek v průřezových týmech je činí výhodnějšími ve srovnání se směnnými týmy ve vícesměnné práci.

V závislosti na způsobu plánování práce brigády lze sestavit plán ve formě jednotlivé zakázky (úkolu) s uvedením celkového objemu a sortimentu výrobků (práce) nebo postaru plán práce brigády. představuje součet individuálních pracovních plánů pro každého člena brigády.

Jednořádkové plánování je metoda plánování, která odlišuje tzv. nový typ týmů od starých tradičních týmů s individualizovanými plány pro každého pracovníka. Tým je stanoven obecný cíl pro zúčtovací období v podobě objemu a rozsahu produktů. Účtování o provedené práci se vede také jako celek za brigádu, na základě jehož výsledků se časově rozlišuje výdělek brigády. Takové plánování eliminuje dělbu práce na „ziskové“ a „nerentabilní“, čímž je zajištěna kompletní dodávka výrobků (polotovary, díly) ve správném množství a sortimentu pro následující provozy a dalším týmům popř. hotové výrobky do skladu hotových výrobků.

Podle způsobů výpočtu mezd se brigády dělí na ty, které pro výpočet výdělku příslušníků brigády používají pouze tarifní systém, a brigády, které využívají beztarifní mzdový systém nebo kromě tarifního systému používají jiné koeficienty, které jsou používá se při rozdělování výdělku brigády mezi členy brigády pro úplnější vyúčtování podílu každého zaměstnance na celkových výsledcích práce.

Podle způsobů účtování nákladů na provedení práce mohou být brigády samonosné, s prvky samonosné i bez samonosné.

Samonosné týmy se nazývají ty, které vedou evidenci nákladů na suroviny, materiál, polotovary, energie, práci při plnění plánovaných cílů. Nákladové účetnictví podniků jako „metoda socialistického ekonomického řízení založená na porovnávání výsledků práce s náklady na jejich dosažení“ je minulostí a zastaralo spolu s příkazovou ekonomikou. Ale ve vztahu k brigádám si tento termín podle nás udržel svůj význam.

Jaký by měl být plán brigády z hlediska její úplnosti a mobilizační síly? Pokud je týmu přidělen úkol jako množství práce plánované k provedení v rublech, pak je to také plán, ale plán není dostatečně konkrétní. Takový plán je možné splnit, ale podnik nebo dílna nebude moci vyrábět produkty, protože některé části budou přebytečné (jejich výroba se ukázala jako „zisková“ pro tým), ale jiné části nebudou dost (ukázaly se jako „neziskové“ a nejsou uvolněny).

Pokud je brigádě stanoven cíl jak v rublech, tak v rozsahu požadovaném pro výrobu, pak bude takový plán konkrétnější. Zde by mělo být vyloučeno dělení produktů na ziskové a nerentabilní.

Plán by však neměl být uskutečněn za každou cenu. Pokud bude takto fungovat každá základní jednotka, pak podnik nikdy nedosáhne úspěchu v efektivitě výroby. Proto je nutné, aby si každá divize stanovila cíl nejen na objem a sortiment výrobků, ale také na náklady s nimi spojené. Není to však tak snadné.

Pro navázání soběstačných vztahů na brigádách je nutné vyřešit alespoň tři úkoly:

1) stanovit normy pro spotřebu surovin, materiálů, energie, nástrojů, práce a dalších prvků výroby na jednotku výstupu;

2) upravit účtování skutečných nákladů pro všechny stanovené prvky výroby;

3) organizovat pobídky pro pracovníky za dodržování norem pro spotřebu surovin, materiálů atd., zejména pobídky pro jejich úsporu.

Nejnáročnější pro praktickou realizaci je organizace účtování skutečných nákladů na různé zdroje na úrovni brigády.

Určité východisko z této situace poskytuje vytvoření brigád s prvky nákladového účetnictví. V takových brigádách se účtování spotřeby zdrojů provádí podle těch nákladových položek, které tvoří největší specifická gravitace v nákladech na výrobu brigády. Je-li výroba výrobků materiálově náročná, pak se spotřeba materiálů ponechá a na ostatní nákladové položky v týmu se nepřihlíží; pokud je výroba energeticky náročná, tak se zohledňuje pouze spotřeba energie a tak dále.

Podle charakteristiky řízení brigády mohou být s plnou samosprávou, s částečnou samosprávou a bez samosprávy, tedy s centralizovaným řízením.

Tým s plnou samosprávou samostatně řeší veškeré výrobní záležitosti související s plněním plánovaného úkolu. Takový tým by měl být vybaven skutečnými pravomocemi pro výkon vnitrobrigádového vedení. V předpisech o brigádě by měly být uvedeny záležitosti, o kterých si brigáda rozhoduje sama bez souhlasu vyššího vedoucího.

Někdy v nařízení o brigádě, která je považována za samosprávnou, píšou, že brigáda se podílí na řešení těch a takových záležitostí. Taková evidence nemá se samosprávou nic společného. Samosprávná brigáda by se neměla účastnit, ale řešit problémy, jedině v tomto případě bude samospráva skutečná.

Brigádu vede vedoucí brigády, ale nejvyšším řídícím orgánem v samosprávné brigádě je valná hromada brigády nebo je-li brigáda velká, jednání zástupců brigády - rada brigády. Poslední slovo by mělo být jejich.

U brigády s částečnou samosprávou řeší některé otázky výrobních činností brigáda samostatně, ale další část problematiky je přidělena do kompetence vyššího vedoucího. To vše by se mělo promítnout do postavení brigády.

Záleží na právní status brigády mohou být smluvní, nájemní i bez smluvních či nájemních vztahů.

Dodavatel je brigáda, která uzavřela smlouvu s vyšším vedoucím. Taková dohoda zpřísňuje vztahy mezi brigádou a administrativou, činí je závaznějšími. Ve smlouvě jsou rozlišeny oddíly: povinnost, práva a odpovědnost, které se stejně vztahují na každou ze smluvních stran.

Ekonomická podstata brigádní smlouvy spočívá v tom, že dodavatelská brigáda převezme závazky vyrobit výrobky v určitém objemu a ve stanoveném časovém rámci a zákaznická administrativa, která uzavřela dohodu s brigádou, se zaváže poskytnout jí potřebné zdroje , přijmout práci a zaplatit ji za dohodnuté sazby nebo jiné podmínky. Dílo lze provést na náklady zhotovitele – z jeho materiálů jeho silami a prostředky.

Účelem týmové zakázky je dosažení vysokých konečných výsledků práce při minimální spotřebě alokovaných zdrojů na základě věcného zájmu zaměstnanců na zvyšování efektivity výroby a jejich ekonomické samostatnosti.

Realizace smluvních vztahů je založena na následujících zásadách:

1) jasné stanovení kvantitativních a kvalitativních ukazatelů konečného výsledku práce smluvní jednotky;

2) přidělení výrobních prostředků smluvnímu pododdílu;

3) nezávislost smluvní jednotky při volbě forem a metod organizace práce, výroby a řízení, využívání výrobních aktiv;

4) odpovědnost smluvní jednotky za včasné a kvalitní splnění úkolu a administrativy - za zajištění výroby potřebnými zdroji, vytvoření běžných organizačních, technických a sociálních a životních podmínek práce;

5) materiální zájem na racionálním využívání zdrojů a špičkových konečných výsledcích práce.

Nájemní družstvo je družstvo, které uzavřelo s pronajímatelem nájemní smlouvu, na jejímž základě se pronajímatel zavazuje poskytnout mu za určitou úplatu majetek do dočasné držby a užívání nebo do dočasného užívání. Produkty a příjmy, které tým pronájmu obdrží v důsledku užívání pronajatého majetku v souladu se smlouvou, jsou jeho majetkem.

Podle počtu zaměstnanců mohou být brigády malé, střední a velké. Tyto pojmy jsou spíše libovolné: pro jednu inscenaci může být počet desetičlenného týmu malý, pro jinou střední a tak dále.

Malé týmy 3-5 lidí nemají potřebnou stabilitu, stačí, aby selhal jeden nebo dva pracovníci a práce týmu je paralyzována. Početné brigády o 50-70 lidech jsou těžko zvládnutelné. Pro každou konkrétní produkci existuje optimální počet výrobních týmů.

Hostováno na http://www.allbest.ru/

4. Podmínky účinnosti kolektivních forem organizace práce

Kolektivní formy organizace práce mají potenciál být efektivní, ale to neznamená, že jakýkoli přechod od individuální ke kolektivní organizaci práce nutně zaručuje účinek. Nepochopení toho vedlo k tomu, že v období generální brigády v 11. a 12. pětiletce při plnění centralizovaných úkolů pro rozvoj kolektivních forem organizace práce v podnicích nedosahovala ekonomická efektivnost výroby plánované hodnoty.

V praxi se během tohoto období stalo následující. Ty podniky, které sympaticky, nikoli formálně reagovaly na vývoj brigádní organizace práce, které podrobně studovaly nejlepší zkušenosti v této oblasti a především zkušenosti VAZ a Turbíny v Kaluze, získaly skutečný ekonomický a společenský efekt. . Podniky, které formálně splnily úkoly přechodu na převážně brigádní organizaci práce, efekt nezvýšily a u některých z nich se po brigádě situace ještě zhoršila.

Podmínky pro efektivitu kolektivních forem organizace a stimulace práce:

Za prvé, zavedení jakékoli organizační inovace v podniku musí předcházet ekonomické a sociální zdůvodnění její nezbytnosti. Je nutné dobře porozumět rysům různých forem organizace práce, vypočítat možnosti možné řešení, očekávané náklady a efekt z použití inovací.

Pokud je pouzdro zcela nové a neexistují žádné zkušenosti s jeho používáním, je třeba nejprve provést experimentální test nového nápadu na jednom z oddělení, analyzovat výsledky a teprve poté, pokud je ekonomická a sociální proveditelnost tohoto nápadu potvrzeno, bude-li přijato pro jeho široké provádění.

Za druhé, po zdůvodnění proveditelnosti a účinnosti zavedení organizační inovace je nutné ji navrhnout - vytvoření organizačního projektu, ve kterém by měly být rozpracovány všechny otázky spojené s používáním nových forem organizace práce.

Jak je patrné ze zkušeností VAZ a KTZ, zavedení nových forem organizace práce si vyžádalo vážné změny v organizaci výroby a řízení, prošly systémy plánování účetnictví, odměňování a materiálních pobídek pro práci, školení personálu a další otázky. Změny. Proto organizační design vyžaduje integrovaný, všestranný přístup.

V této práci na velký podnik je nutná účast specialistů různých profilů: ekonomů, technologů, konstruktérů, mechaniků, sociologů a dalších profesí. V malých podnicích je lepší objednat práci na návrhu organizace práce specializovaným firmám se zkušenostmi s prováděním takové práce a příslušným odborníkům.

Za třetí, při práci na zlepšení organizace práce by se mělo široce spoléhat na účast zaměstnanců podniku tím, že mezi nimi budou pořádány soutěže o řešení různých organizačních a technických problémů, které všemi možnými způsoby materiálně a morálně stimulují rozvoj tvůrčí iniciativy. zaměstnanců.

Abychom porozuměli možnostem kolektivních forem organizace práce a mechanismu jejich vlivu na efektivitu výroby, je nutné alespoň stručně přiblížit zkušenosti VAZ a KTZ.

4.1 Zkušenosti s rozvojem brigádní formy organizace práce v 70.-80. letech ve Volžském automobilovém závodě

V automobilovém závodě Volha ve městě Togliatti na konci 60. a na začátku 70. let byla zahájena výroba vozů Zhiguli podle technologie a modelů italské společnosti Fiat. Závod zaujal svým vybavením, organizací výroby, hygienickými a hygienickými pracovními podmínkami. Mnoho mladých lidí přišlo do závodu jako dělníci. Po čase však byly objeveny závažné negativní aspekty hromadné výroby dopravníků - vysoká monotónnost práce, její nízký obsah. Mzdy dělníků nebyly příliš vysoké a existovaly problémy s materiálními pobídkami pro práci. Z těchto a dalších důvodů začala narůstat personální fluktuace, v panujících pracovních podmínkách bylo obtížné udržet mladé pracovníky v podniku.

K vyřešení hromadících se problémů byl vypracován a následně realizován komplexní plán reorganizace výroby a dělnictva, v němž ústřední místo zaujímala brigádní organizace práce.

Pro zvýšení náplně práce a překonání její monotónnosti byly veškeré práce na hlavní montážní lince rozděleny na části, z nichž každou měl vykonávat integrovaný tým. Pracovníci brigády byli vyškoleni pro práci na každém pracovišti přiděleném k brigádě. Týmy byly poté požádány, aby samy rozhodly, jak často a v jakém pořadí budou pracovníci měnit zaměstnání. Byly vytvořeny integrované týmy s plnou zaměnitelností a pracovníci získali široký výrobní profil.

Plánování práce týmů se začalo provádět podle jedné linie, výdělky nyní závisely na tom, jaký bude výsledek práce pro celý tým jako celek. Před zavedením inovací, kdy každý dělník vykonával práci pouze na jednom pracovišti, byli na každém provozu pracovníci, kteří dokonale ovládali techniky a způsoby práce a měli svá výrobní „tajemství“. Když začali pracovat na jednom základě spolu s platbou za celkový konečný výsledek a navíc se změnou zaměstnání, zkušenosti nejlepších pracovníků ve všech provozech se staly majetkem celého týmu a celková úroveň pracovního výkonu se zvýšila. .

Změny byly provedeny také v organizaci mezd. Ve VAZ byla od kusové formy odměňování upuštěna, protože nepřispívala k zajištění vysoké kvality práce. Byla zavedena časová forma platby na základě normalizovaných úkolů. Veškeré práce byly přísně normovány, na základě technicky zdůvodněných pracovních norem byl brigádě stanoven plánovaný rozsah prací.

Když brigáda splnila plánovaný rozsah práce z 80 %, jednalo se o plně časově rozlišené tarifní příjmy. Při plnění plánu z 81 na 100 % došlo k progresivnímu přirážce k tarifu. Tým, který splnil plán práce na 100 %, obdržel 130 % tarifního platu. Pokud ale brigáda splnila plán nad 100%, za přeplnění se nic neplatilo! Plán pro každou divizi byl přísně odůvodněný, nebylo nutné jej přeplňovat, protože v cíli při montáži mohly být díly a komponenty vozu navíc nebo chybějící. Pokud byla síla brigády taková, že by mohla přeplnit plánovaný cíl, pak v brigádě zůstalo tolik lidí, kolik bylo nutné pro 100% dokončení díla, a na brigádě zůstaly ušetřené mzdy uvolněných pracovníků. Kromě tarifních mezd byl zaveden bonusový systém, byly zavedeny i příplatky a příplatky.

Taková rozhodnutí umožnila „zabít tři mouchy jednou ranou“ na hlavním dopravníku - vyřešit ekonomické, psychofyziologické a sociální problémy práce.

Závažné změny byly provedeny v organizaci pomocných prací, které centralizovaly a vytvořily výkonnou výrobu, dílny a služby zabývající se opravami, dopravou a dalšími druhy služeb. Poté závod opustil název výroby "hlavní a pomocný", aby tím nebyl zdůrazněn jeho druhotný význam.

Centralizace údržbářských prací umožnila vytvořit v těchto odvětvích specializované jednotky pro provádění určitých typů údržbářských prací.

Jak vyplývá ze zkušeností VAZ, práce na rozvoji brigádní organizace práce pokrývaly téměř všechny oblasti činnosti v podniku. Jednalo se o zásadní restrukturalizaci celé výroby, která byla založena na kreativním přístupu k řešení problémů, v jejich široké diskusi o předběžných výpočtech a navrhování transformací. Přijatá opatření měla významný ekonomický efekt.

4.2 Zkušenosti s rozvojem brigádní formy organizace práce v 70.–80. letech v Turbíně Kaluga.

V Turbine Plant v Kaluze na konci 60. let byla situace jiná než ve VAZ. Závod, který vznikl bezprostředně po válce, vyráběl malé turbíny pro cukrovarnický a lesnický průmysl. Po dekádě a půl se ukázalo, že takové produkty již nejsou potřeba. Vyvstala otázka na výrobu motorů - výkonných turbín pro námořních plavidel. Ale závod nebyl připraven na velký energetický průmysl. Neúspěchy začaly realizací plánu, výrobní disciplína začala klesat. Tým se podle tehdejšího ředitele závodu L.V.Prusse začal rozkládat. Tehdy vyvstala otázka, co dál, jak shromáždit dělníky a vdechnout život nové výrobě?

Myšlenka organizování end-to-end, smluvních, samostatně řízených brigád byla vzata jako základ pro transformace. Nutno podotknout, že na rozdíl od VAZ se svou dopravníkovou velkovýrobou měl KTZ malovýrobu a individuální výrobu, ve které vzkvétala „pracující aristokracie“ – vysoce kvalifikovaní dělníci, kteří se cítili nepostradatelní a často neuznávali žádnou disciplínu a veřejnou morálku.

Aby tento stav ukončily, nově vytvořené brigády zcela opustily individuální mzdové úkoly. Brigády začaly sestavovat plán jednotného výstroje a platit pouze za dodané kompletní výrobky na základě tzv. brigádních kompletů. Brigádní stavebnice je jakási plánovací a účetní jednotka práce, která obsahovala soubor určitých dílů s přesně stanoveným počtem. Každá brigáda měla šifru – své „Příjmení, jméno, patronymie“, která obsahovala číslo plánovací a účetní jednotky, číslo dílny, kód brigády.

Takový systém plánování a účtování provedené práce za prvé zjednodušil samotný postup přípravy plánu, snížil objem plánovací a účetní dokumentace; zadruhé vyloučil dělení výrobků na „ziskové“ a „nerentabilní“: platba se prováděla pouze za kompletně dokončenou brigádní sestavu, pokud nebyl vyroben alespoň jeden díl z brigádní sestavy, nebyla práce za celou brigádní sestavu. zaplaceno.

V brigádách byly voleny orgány dělnické samosprávy - rady brigád, které byly obdařeny skutečnou pravomocí k řešení výrobních záležitostí. Brigády tvořily radu mistrů dílen a předsedové rad mistrů dílen byli členy rady mistrů podniku, jejíž rozhodnutí po jejím schválení ředitelem závodu přijal formou objednávky závazné pro všechny pracovníky včetně vedoucích.

Mzdy byly vypočítány za brigádu jako celek na základě cen za brigády. Bonusy byly uděleny za plnění měsíčních plánů a za bezchybnou práci. Rozdělování kolektivních výdělků bylo prováděno na základě kvalifikačních kategorií pracovníků, mzdových sazeb a koeficientů participace, které byly rozšířeny na výdělky a prémie. KTU vystavoval mistr, ale jejich rada brigády schválila výsledky práce za stanovený měsíc pro každého člena brigády KTU, nemohl se změnit ani jeden vedoucí, neboť touto kompetencí byla obdařena pouze brigáda. Účtárna začala přijímat docházkové výkazy k platbě pouze s protokolem brigádní rady, ve kterém byl každý pracovník označen KTU.

Přijatá opatření vedla k tomu, že po relativně krátké době závod ani v podmínkách přechodu na složitější moderní výrobky nikdy nenarušil dodávky. Počet rezignací na vlastní vůle poklesla čtyřnásobně, produktivita práce začala ročně růst o 12-13%.

Do roku 1980 byly ve výrobním sdružení KTZ všechny inovace shrnuty a zavedeny do podnikového standardu, který se nazýval: integrovaný systémřízení podniku na bázi brigádní organizace s platbou za konečné výsledky práce. Byl to příklad vypracování a formalizace organizačních rozhodnutí!

Tato norma uvádí, že komplexní systém se skládá z následujících částí:

1) systém definic postavení primárního pracovního kolektivu, pojmů a principů odpovědnosti za konečné výsledky práce;

2) systémy řízení primárních pracovních kolektivů, brigádní organizace práce a účast pracovníků na řízení výroby;

3) systémy technické plánovací a účetní dokumentace a plánovacích jednotek;

4) systémy intrafactory a intrashop plánování;

5) systémy odměňování a materiálních pobídek za konečné výsledky práce;

6) systémy technický trénink Výroba;

7) systémy řízení technického pokroku a týmy pro kreativní spolupráci;

8) systémy pro organizaci společenské soutěže;

9) systémy školení a vzdělávání personálu, účetnictví a řízení sociálně-psychologických faktorů brigádní organizace práce.

Norma odráží:

1) zásady brigádní organizace práce;

2) předpisy o brigádě, o mistrovi, o radě brigády, o radách mistrů dílny a spolku, o schůzi a srazu mistrů, o předsednictvu brigádních forem organizace práce, o vnitro- tovární a intra-shop plánování klíčových ukazatelů a další;

3) formy organizačně ekonomické dokumentace: pracovní pas brigády, blokové schéma brigády organizace práce v dílně, brigádní stánky, plánovací a účetní formy dokumentace brigád;

4) další dokumenty.

Závěr

Progresivní formy organizace práce se rozvinuly v jiných odvětvích hospodářství. Iniciátor brigádní smlouvy v zemědělství byl kubánský mechanik V.Ya. Pervitsky, v průmyslové výstavbě, předák stavitelů v Arktidě V.P. Serikov a další. Jejich zkušenost byla také světlou stránkou tvořivost na organizaci práce.

Nucená replikace zkušeností s rozvojem brigádních forem organizace práce však nevedla k efektu.

Nyní je zcela jasné, že stejně jako neexistuje univerzální lék na všechny nemoci, nemůže existovat ani univerzální způsob, jak zajistit efektivitu výroby. Existují dobré a výkonné techniky, jak toho dosáhnout, ale jejich formální použití pravděpodobně nepovede k úspěchu.

Bibliografie

1. Gryaznov A.Ya. Racionalizace práce v podniku na trhu

ekonomika. "Znalost". Moskva, 2001

2. Zelenevsky Ya. Organizace pracovních kolektivů: Per. z polštiny. Moskva, 1971

3. Zubková A.F., Slesinger G.E. Organizace pracovní regulace v podnicích. "Phaeton", Moskva, 2000

4. Rofe A.I. Organizace a regulace práce: Učebnice. příspěvek. "MIC". Moskva, 2001

5. Adamčuk V.V. Organizace a regulace práce: Učebnice. příspěvek. "INFRA-M". Moskva, 2000

6. Pavlenko A.P., Suetina L.M. Organizace přídělového systému v podnicích v moderních podmínkách. "Drop". Moskva, 2000

7. Rofe A.I., Žukov A.L. Teoretické základy ekonomie a sociologie práce: příručka pro vysoké školy. "MIC". Moskva, 1999

8. Rofe A.I., Streiko V.T. Zbyshko B.G. Ekonomika práce: Učebnice pro vysoké školy. "MIC". Moskva, 2000

9. Filev V.I. Příděl práce v současné fázi. "Vzdělávání". Moskva, 2000

10. Bychin V.B., Malinin S.V. Pracovní příděl: Učebnice. "INFRA-M". Moskva, 2000

11. Rofe A.I. Práce: teorie, ekonomie, organizace: Učebnice pro vysoké školy. "MIC". Moskva, 2005

Hostováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Zavedení brigádní formy organizace práce v podniku. Posun důrazu personální politika motivovat výrobní pracovníky. Etapy realizace projektu vytvořit dva týmy supervizorů na místě výroby pro efektivní výkon práce.

abstrakt, přidáno 09.11.2010


Rozdělení brigád podle profesního složení. Funkce distribuce brigádnických výdělků a bonusů. Složení a povinnosti brigádní rady. Analýza brigádní formy organizace práce. Práva a povinnosti mistra jako vedoucího brigády.

kontrolní práce, přidáno 23.01.2010


Pojem dělby práce. Klasifikace dělby práce a její hranice. Brigádní forma organizace práce. Základní formy a typy pracovní spolupráce. Analýza využití pracovní doby, průmyslového a výrobního personálu. Fotografie pracovního dne.

semestrální práce, přidáno 19.01.2012


Formy organizace práce, lišící se řešením otázek organizace práce. Individuální a kolektivní (společné) formy organizace práce. Koncept brigádní odrůdy organizace práce. Systémy odměňování v podmínkách kolektivní práce.

semestrální práce, přidáno 14.01.2011


Metody pro vývoj standardizovaných úkolů a mzdových nákladů. Význam kolektivní organizace práce pro racionální použití pracovní doba a ubytování pracovníků, tvorba týmů. Ekonomická efektivnost organizace práce v týmech.

semestrální práce, přidáno 17.02.2012


Teoretické základy, podstata, obsah a legislativní východiska organizace personální práce. Analýza pracovních procesů jako prvek vědecké organizace práce. Vztah organizace práce a pojetí kvality pracovního života v současné fázi.

semestrální práce, přidáno 23.09.2011


Analýza organizace práce v podniku je podmínkou efektivnosti práce na organizaci práce. Formy dělby práce a jejich vývoj. Pracovní spolupráce. Spojení profesí a funkcí. Služba s více stanicemi. Analýza organizace práce a posouzení její úrovně.

kontrolní práce, přidáno 03.06.2008


Principy, formy a systémy odměňování v podnicích. Regulace mezd v podnicích různých forem vlastnictví. Motivace a stimulace porodu. Zkušenosti podniků s organizací mezd. Vývoj mezd v USA.

semestrální práce, přidáno 12.09.2006


Normativní a právní akty o práci. Vliv typů tržních vztahů na teorii a praxi přídělového systému. Pojem forem organizace práce, jejich odrůdy a podmínky efektivní aplikace. Přídělové metody práce a jejich klasifikace.

semestrální práce, přidáno 18.03.2015


Typy a typy výrobních struktur. Organizace výrobního procesu v čase. Směrnice a úkoly organizace práce v podniku. Metody regulace práce. Podstata a prvky tarifního systému. Formy a systémy odměňování, prémie.

brigádní uniforma organizace práce je založena na sjednocování pracovníků v kolektivech výrobních týmů. brigádní generál- forma organizace kolektivní práce založená na zájmu a odpovědnosti všech členů týmu za konečné výsledky. S B.f.o.t. výdělek každého člena brigády závisí nejen na jeho hodnosti, ale také na skutečné dělnické účasti na kolektivní práci. Brigádní forma odměňování zajišťuje tvorbu kolektivního výdělku v závislosti na celkových výsledcích práce brigády a jeho rozdělení v souladu s osobním pracovním přínosem pracovníků.

Výrobní tým je primárním článkem pracovního kolektivu podniku (organizace), spojuje pracovníky pro společnou a co nejefektivnější realizaci výrobního (technologického) procesu.

Hlavním úkolem rozvoje brigádní formy organizace práce v moderních podmínkách je výrazně zvýšit efektivitu práce nových i stávajících brigád jejich přeměnou na brigády nového typu, čímž se vytvoří nezbytné podmínky pro stabilní a vysoce produktivní práci. práce.

V průmyslu se brigády dělí na následující typy:

Specializované - týmy provádějící technologicky homogenní druhy práce;

Komplexní - týmy, které vykonávají komplex technologicky heterogenních, ale vzájemně propojených druhů práce a spojují pracovníky různých profesí;

Směna - brigády včetně pracovníků na jednu směnu (specializované nebo komplexní);

Průřezové - týmy, které zahrnují pracovníky ve dvou a více směnách pracující ve stejné pracovní směně a na stejném zařízení (může být specializované nebo složité);

Rozšířené - týmy, které zpravidla provádějí technologicky úplný cyklus práce (výroba produktů) a jsou stejné v počtu nebo překračují zavedené standardy řízení pro mistry (mohou být specializované nebo složité, směnné nebo průchozí). - samonosné - týmy, u kterých byla stanovena odpovědnost týmu za využívání materiálových a energetických zdrojů a byly zavedeny pobídky k jejich úsporám na základě schválených sazeb spotřeby a vedení příslušného účetnictví;

Dodavatelé - brigády provádějící práce na základě smlouvy, která stanoví:

Konečný výsledek práce, jasně stanovený z kvantitativního a kvalitativního hlediska;

Poskytnutí samostatnosti týmu brigády při výběru konkrétní formy organizování vaší práce; V závislosti na podmínkách výroby a organizaci práce se zpravidla v průchozích a v některých případech v rozšířených integrovaných týmech vytvářejí vazby, které jsou vedeny vazbami. Odkazy v průchozí brigádě spojují pracovníky na jednu směnu. V podmínkách brigádní formy organizace práce je předmětem regulace kolektivní práce brigády. V této brigádě jsou stanoveny brigádní (komplexní) pracovní normy, časové normy, výrobní normy, normalizované úkoly. Na základě komplexních standardů je týmům plánován rozsah práce, vyhodnocovány jejich výsledky a poskytovány materiální pobídky. Jak ukazují zkušenosti, způsob vytvoření platebního fondu je určen úrovní realizace smlouvy v podniku. Bez ohledu na to se mzdový fond (PAYF) smluvního týmu skládá ze dvou prvků: základního mzdového fondu (PHZP), tvořeného podle standardních mzdových nákladů na jednotku výkonu, a doplňkového mzdového fondu, který zahrnuje všechny druhy bonusy:

FOT \u003d FOZP + P.

28) Pojem smlouvy, typy smluv. PRACOVNÍ SMLOUVA, PRÁCE KONTRAKT - Smlouva mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, obsahující popis práce a ustanovení o mzdových a pracovních podmínkách. Smlouva specifikuje pracovní dobu, podmínky pro práci přesčas, délku a podmínky pro poskytování dovolené, otázky pracovní kázně a postup při podávání a vyřizování stížností, lhůtu pro předchozí oznámení o výpovědi pro každou ze stran a různé otázky týkající se postupu a podmínky pro příplatky nad rámec běžné mzdy. Pracovní smlouva se skládá z informace a podmínky. Strany se na informacích neshodnou. Informace uvádí skutečnosti významného právního významu. Zákon tedy například spojuje datum nabytí účinnosti smlouvy s datem uzavření pracovní smlouvy smluvními stranami. Teoretické podmínky pracovní smlouvy pracovní právo Z hlediska mechanismu jejich vzniku se tradičně dělí do dvou skupin:

přímé (smluvní), které si strany pracovní smlouvy formulují při vzájemném jednání;

deriváty (mimosmluvní), které jsou stanoveny zákonem, kolektivní smlouvou, smlouvami a vztahují se na smluvní strany v souvislosti s uzavřením pracovní smlouvy, V pracovní smlouvě je uvedeno:

CELÉ JMÉNO. zaměstnanec;

Název zaměstnavatele, zastoupeného;

Místo výkonu práce;

Datum zahájení práce;

Pozice, odbornost, kvalifikace zaměstnance;

Práva a povinnosti zaměstnance;

Práva a povinnosti zaměstnavatele;

Charakteristika pracovních podmínek;

Režim práce a odpočinku;

Platební podmínky.

Druhy pracovních smluv:

Může být uzavřena pracovní smlouva určitá doba(pokud nebyla stanovena doba platnosti);

Pracovní smlouvu lze uzavřít na dobu určitou (dobu určitou). Po dobu nepřesahující 5 let. Například v závislosti na tom, jaký typ pracovní činnosti je uveden v pracovní smlouvě. Podle tohoto kritéria se rozlišují pracovní smlouvy na službu, pracovní smlouvy na výkon práce v dělnických profesích, pracovní smlouvy uzavírané se specialisty a technickými pracovníky, pracovní smlouvy lze obsahově členit. Při provádění tohoto zařazení může být rozhodující přítomnost obecných a zvláštních pracovních podmínek v pracovní smlouvě Před faktickým přijetím zaměstnance do práce musí být uzavřen pracovní poměr na dobu určitou.

29) Sociální struktura týmu. Sociální struktura kolektivu je jeho strukturou, která je dána složením a kombinací různých sociálních skupin v něm. Sociální skupinou se rozumí soubor pracovníků, kteří mají nějaký společný sociální atribut, který je spojuje, vlastnost, např. úroveň vzdělání, profese, pracovní zkušenosti a pravidelně spolupůsobící k dosažení nějakého cíle.

Sociální struktura skupiny je důležitý parametr ovlivňující efektivitu podniku. Příznivá sociální struktura přispívá k rozvoji pracovní činnosti, tvůrčí iniciativy, vysoké pracovní kázně a růstu její výkonnosti. Nepříznivá sociální struktura ztěžuje efektivní řešení výrobních problémů.

V závislosti na přítomnosti určitých sociálních skupin se vytvářejí různé sociální sekce podnikového týmu a v tomto ohledu se rozlišují následující odrůdy: sociální struktura: funkčně-průmyslové, odborné, demografické, národní, sociálně-psychologické atd.

Funkční a výrobní strukturu tvoří funkční skupiny pracovníků: zaměstnanci (vedoucí, specialisté, technici), dělníci (hlavní, pomocní), pomocný obslužný personál, studenti, polovojenská a požární ochrana atd. Tyto funkční skupiny jsou sloučeny do výrobních celků které mají hierarchii a jsou podřízeny určitým úředníkům.

Struktura profesní kvalifikace je tvořena zaměstnanci různých profesních skupin, dále členěných podle úrovně kvalifikace, vzdělání a praxe.

Demografická struktura týmu je dána jeho složením podle věku a pohlaví. sociologický výzkum potvrdit, že tým stejného pohlaví je méně efektivní než tým jiného pohlaví. Velký význam má také kombinace věkových skupin. Převaha starších lidí se vyznačuje vysokou pracovní kázní, zároveň však při zavádění inovací narůstají prvky konzervatismu, zvyšuje se míra ztráty pracovní doby v důsledku zvýšené nemocnosti pracovníků. Sociálně psychologické skupiny se vytvářejí podle společných zájmů, hodnotové orientace koníčky, mohou zahrnovat zaměstnance různých cílových skupin.

Součet těchto, stejně jako jiných sociálních skupin, utváří v týmu určité morální a psychologické klima, rysy postoje k práci, stav soudržnosti či nejednotnosti, větší či menší zájem o dosažení společných cílů výroby.

30) Přídělová příprava.-konečná. čas. Přípravný a závěrečný čas stráví pracovník seznámením se s jemu zadanou prací, přípravou na ni, prostudováním technologické dokumentace, předáním díla mistrovi nebo inspektorovi-přejímači, tzn. provádět úkony související s jeho dokončením.

Tento čas se neopakuje u každého dílu nebo produktu, ale je vynaložen jednou za celou dávku nebo za pracovní den.

Při práci na strojích přípravné práce včetně instalace speciální zařízení, úprava a nastavení režimu zpracování, jsou-li tyto práce prováděny jednorázově na celé stanovené množství práce nebo na dávku dílů. Přípravný a konečný čas je normalizován pomocí norem popř speciální studia fotografováním pracovního dne. Složení a délka přípravného-finálního času přímo závisí na typu produkce. Například v hromadné výrobě seřizují zařízení speciální seřizovací pracovníci, zatímco přímý vykonavatel nemá funkce přípravných a závěrečných prací. V kusové a malosériové výrobě musí dělník vykonávat řadu pracovních funkcí spojených s přípravnými a závěrečnými pracemi. V každém případě je důležité správně určit racionální složení zadané práce a pomocí hromadných fotografií pracovního dne stanovit standardní dobu jejího provádění. V praxi je norma přípravného a konečného času stanovena buď pro šarži výrobků nebo pro pracovní směnu. Přípravný a závěrečný čas tp.z - čas strávený pracovníkem k dokončení následující díla:

Získání technické dokumentace a seznámení (výkresy, specifikace, popis technologického postupu;

Příprava zařízení (seřízení, přenastavení), nářadí, přípravků, měřidel (výběr a příjem);

Úkony související s ukončením zpracování.

Přípravný a konečný čas je věnován celé dávce dílů (výrobků) a nezávisí na její velikosti.

©2015-2019 web
Všechna práva náleží jejich autorům. Tato stránka si nečiní nárok na autorství, ale poskytuje bezplatné použití.
Datum vytvoření stránky: 27.04.2016

brigáda- jedná se o spolupráci práce několika pracovníků vykonávajících společný výrobní úkol, společně odpovědných za výsledek práce a rozdělujících výdělky podle koeficientů vstupu práce.

Týmová práce v podmínkách moderní výroba- objektivní socioekonomický jev.

Brigáda je formou organizace a stimulace práce, ve které je primární buňkou pracovního kolektivu. Týmy plánují hlavní kvantitativní a kvalitativní ukazatele práce, stanovují standardy pro všechny náklady na výrobu produktů. Brigáda poskytuje hmotný zájem na výsledcích kolektivní práce na základě uplatnění úplaty za konečné výsledky práce.

Brigádní forma organizace práce může a měla by být použita v rámci výrobního cyklu všude tam, kde se tradičně používá individuální forma organizace práce.

Brigádní dělbu práce je vhodné vytvořit v následujících případech: při obsluze velkých a složitých výrobních celků; na výrobních linkách pro udržení rytmu práce (tým na montážních linkách); provádění složitých prací, které nelze zohlednit samostatně (podsestavy a obecná instalace produktů bez kooperativního procesu montáže).

Hlavními předpoklady pro organizaci týmové práce jsou: potřeba kolektivního současného úsilí pracovníků k zajištění běžného provádění technologických procesů a získání dodatečného efektu oproti individuální organizaci práce.

Je-li první podmínka do značné míry předurčena technickými a technologickými vlastnostmi výrobních procesů, pak se druhá týká oblasti socioekonomických a organizačních aspektů práce. Výrobní a socioekonomické rysy výroby určují potřebu a možnost vytváření týmů různého typu. Klasifikace typů týmů vychází z organizačních, technických, technologických a ekonomických znaků.

Skupina organizačních charakteristik je nejpočetnější a nejreprezentativnější a na jejich správném zaúčtování závisí efektivita fungování brigád.

Na organizačním základě rozdělit brigády:

• A) v závislosti na formách dělby a spolupráce práce :
  • profesionální - specializované a komplexní týmy;
  • funkční - inženýři a dělníci; pouze hlavní a pomocní pracovníci; pouze nezbytní pracovníci; pouze pomocní dělníci;
  • kvalifikace - pracovníci stejné kvalifikace; pracovníci různé kvalifikace;
• b) podle míry dělby a spolupráce práce - s úplnou dělbou práce; částečná dělba práce; plná zaměnitelnost pracovníků;
• v) číselné složení - malý (až pět lidí); průměrná populace(6–20 osob); rozšířené (z 20 na 50 osob, přes 50 osob);
• G) režim provozu v čase - směna (všichni členové týmu pracují v jedné směně), průchozí (členové týmu pracují ve dvou a více směnách).

Podle technologie brigády jsou:

• A) v závislosti na povaze obsluhovaných procesů - servisní stroje; hardware (strojní hardware); montážní procesy;
• b) podle stupně návaznosti obsluhovaných technologických a pracovních procesů - podávání nepřetržité; nespojité (periodické nebo cyklické) procesy;
• v) technologická dělba a spolupráce práce - provedení samostatné operace; komplex operací; samostatná etapa, přerozdělení; několik fází, přerozdělování; kompletní výrobní cyklus (jeden nebo end-to-end tým v technologickém procesu);
• G) dobu trvání technologického cyklu prováděné práce - s délkou cyklu delší než je doba trvání směny; kratší doba trvání směny; trvání více směn; neopakující se trvání směny.

Na technickém základě rozdělit brigády:

• A) podle typu obsluhovaného vybavení brigády - obsluhující stejný typ, specializované nebo univerzální zařízení; různé typy zařízení;
• b) stupeň mechanizace a automatizace práce – provádění práce pouze ručně; provádění prací částečně ručně, částečně pomocí strojů a mechanismů (strojně-manuální);
• v) údržba vybavení – provádět údržbu pouze mechanizovaně; částečně mechanizovaný; částečně automatizované; komplexně mechanizované; Automatizovaný; komplexně automatizované.

Na ekonomickém základě existují brigády, které jsou zcela nebo částečně soběstačné, v závislosti na pravomoci a odpovědnosti brigád, volbě forem vlastnictví, způsobu časového rozlišení výdělků atd.

Uvedené organizační, technologické, technické a ekonomické vlastnosti mají velká důležitost při formování brigád, ovlivňování jejich typu, složení, struktury.

Profesní skladba pracovníků, daná povahou (stupněm technologické homogenity) výrobního procesu, zahrnuje dělení týmů na specializované a komplexní. Specializované týmy zahrnují skupinu pracovníků stejné profese, odbornosti, jedné nebo různé kvalifikace, pracujících po jednom pro provádění daného technologického procesu v jedné směně. Vytváření takových týmů je založeno na technologickém principu. Tomu odpovídá princip budování výrobní struktury podnikové jednotky. Se zlepšující se výrobní strukturou podniku nabývá na významu předmět a detailní formy specializace objektů řízení. Na workshopech a v oblastech organizovaných podle principu uzavřeného předmětu, odborný personál brigády se mění – přeměňují se v komplex, ty. zahrnují pracovníky různých profesí, kteří pracují v jedné směně, aby vykonávali komplex heterogenních technologických prací, pokrývající celou produkci niklu nebo její část. V některých případech mohou integrované týmy sestávat pouze z hlavních pracovníků podílejících se na realizaci technologického procesu a nezahrnují pomocné pracovníky. Tyto týmy vznikají při provádění technologicky homogenní práce a jsou široce používány v podnicích hromadné výroby.

Podle dělby práce Existují tři typy brigád: s úplnou dělbou práce, částečnou dělbou práce a úplnou zaměnitelností pracovníků. Jak v komplexu, tak ve specializovaných brigádách může být přítomen ten či onen stupeň dělby práce. Kompletní dělba práce bez spojování profesí nebo provádění jakýchkoli pomocných prací dělníky, vede k získávání vysokých odborných dovedností dělníků a zvyšování produktivity práce (do určitých limitů). Typická je dělba práce ve velkovýrobě založená na synchronizaci výrobních a automatických linek s regulovaným cyklem. Za výhody úplné dělby práce je třeba považovat mzdy podle konečného výsledku a vysoká úroveň mechanizace. Tato forma organizace však vede i k negativním důsledkům: snižování náplně práce, její monotónnost, omezené možnosti zvyšování kvalifikace a v důsledku toho i fluktuace zaměstnanců. Proto je efektivnější organizace práce s dílčím rozdělením, zvládnutí souvisejících operací, epizodická kombinace profesí, provádění řady pomocných prací.

Plná zaměnitelnost pracovníků u brigád je zajištěna v podmínkách specializovaných brigád, ale u složitých brigád je to mnohem obtížnější.

Směnným provozem Rozlišujte mezi týmy shift a through. Náhradní brigády pracovat v jedné směně a nepřenášet své úkoly na další směny. Tato forma organizace práce je neefektivní, ačkoli usnadňuje účtování výroby a operativní plánování výroby. Přes brigády jsou tvořeny z dělníků, čárek v několika směnách. Zajišťují zkrácení času na mezisměnné přestávky, výměnu zařízení, přípravu práce na směnu. Prostřednictvím týmů jsou tedy i přes složitost vyhodnocování výsledků směnného provozu mnohem efektivnější než směnové týmy.

Stanovení počtu pracovníků v týmu je složitý výrobní, technologický a socioekonomický úkol. V doporučeních např. pro strojírenství a kovoobrábění se za velký tým považuje více než 10 lidí, kde mohou být odkazy (minimálně 5 lidí) v čele s odkazem (vyšší pracovník). Praxe ukazuje, že týmy mohou být malé (3-5 lidí), střední (6-9 lidí), velké (20 lidí nebo více). V některých strojírenských podnicích je tendence rozšiřovat týmy až na 50-70 lidí. Důvodem je touha soustředit se na konečné výsledky, zajistit jednotu výrobní struktury a forem organizace práce, snížit celosměnné a vnitrosměnné ztráty a defekty. Řízení takového týmu se však ztíží a sníží se úroveň přímých kontaktů v pracovním nasazení a následně se sníží kohezní a synergický efekt (další efekt vyplývající ze vzájemného působení prvků systému). Tento rozpor lze řešit dvěma způsoby: vytvořením brigádních výrobních komplexů, tzn. spojením brigád různých dílen zabývajících se výrobou jednoho druhu výrobku (skutečně průřezového); výpočet nějakého optimálního počtu pracovníků v brigádě.

Existuje určité pásmo maximálních hodnot produktivity práce v závislosti na počtu pracovníků ve složitých týmech a také na kategorii pracovníků. Při průměrné kategorii pracovníků od 4. do 5. místa odpovídá toto pásmo počtu od 9 do 14 osob, u kategorie od 1. do 4. - od cca 13 do 16 osob.

Velikost brigády by měla být stanovena nejen s přihlédnutím k organizačním a ekonomickým podmínkám výroby, ale také sociálně-psychologickým požadavkům. Přibližné limity pro počet produkčních týmů: spodní limit je 10 lidí, horní limit je 30. Všechny tyto podmínky a vlastnosti je třeba brát při výzkumu v úvahu.