K dnešnímu dni lze přesně konstatovat, že došlo k přechodu z hlavního trhu, kde bylo nutné zaplnit prázdná místa, a ty podniky, které dokázaly zajistit prodej výrobků rychleji než ostatní, na konkurenční trh, zvítězily v r. to. Pro úspěch a prosperitu zde již není důležitý správný přístup k umístění produktových skupin, je důležité naučit se jej správně propagovat před konkurencí. V podmínkách ostré konkurence se stalo nemožným používat tradiční metody finančního výzkumu, stalo se nutností jednat z praktického hlediska, provádět výzkum nového typu, který zohledňuje mnoho faktorů vnějšího i vnitřního podmínky pro výrobu podniku.

V marketingové sféře podniku se používají nástroje Pest-analysis, které odhalují politickou, ekonomickou, sociální, technologickou závislost podniku na vnějších vlivech na vedení úspěšného podnikání.

• Studium politické situace je užitečné pro ovlivňování úřadů, protože na nich bude záviset převod potřebných zdrojů pro činnost společnosti.
• Při analýze ekonomické situace na trhu se ukazuje, jak probíhá rozdělování základních zdrojů na úrovni státu, na tom do značné míry závisí úspěšné fungování firmy.
• Nejdůležitější preference spotřebitelů lze identifikovat pomocí analýzy škůdců, která zkoumá technologická řešení společnosti. Analýza bere v úvahu směry použití moderní technologie, jejich závislost na vývoji obecně, celého podniku. Analytické akce neprovedené včas mohou vést ke ztrátám v oblasti prodeje produktů.

Jak se provádí analýza škůdců vnějšího prostředí?

Analytické studie se provádějí podle určitého schématu, kde je matice analýzy škůdců zobrazena ve schematické podobě, matice je znázorněna jako zlomek, kde jsou v čitateli zobrazeny faktory makroprostředí a jejich vliv na výrobní proces. Výsledek se zobrazí v bodech, hodnostech nebo jiných měrných jednotkách

Na konci studie je možné zjistit možné hrozby pro podnik, bude to hlavní strategie plánování aktivit na několik let a data analýzy by měla být aktualizována.

Hlavní faktory analýzy škůdců

Pokud vezmeme v úvahu, že při provádění analýzy škůdců se používají faktory prostředí, které ovlivňují výrobní proces podniku, pak distribuce vypadá takto:

• Makroprostředí. Zahrnuje činnost vlády, stav sociálně demokratické sféry, rozvoj vědeckotechnického pokroku a působení přírodních jevů.
• Mikroprostředí. To se týká informací o poskytovatelích zdrojů, kupujících, konkurentech, věřitelích, odborech.

V zásadě se při provádění analýzy škůdců analyzuje pouze makroprostředí, které zahrnuje mnoho faktorů. A analýza se provádí podle hlavních faktorů, které se skládají z:

• Analýza politické situace (P). Tento faktor ovlivňuje regulaci mechanismu rotace peněžní zásoby a další složky ziskovosti podniku a spokojenosti se zdroji. Tyto analytické činnosti jsou zaměřeny na koncepci činnosti státu při rozdělování hlavních zdrojů podniku. Je třeba analyzovat politickou stabilitu státu, změny daňové legislativy. Zohlednit antimonopolní práva, zahraniční ekonomickou legislativu, zákony o ochraně přírody a regulaci zaměstnávání občanů. Jsou objasněny pojmy státu o činnosti průmyslu, protože se týká zahraničních investic. Analýza umožňuje pochopit záměry státu ve vztahu k rozvoji sociálního systému a jaké prostředky použije k dosažení svých cílů.

Účel analýzy škůdců

Identifikace vnějších faktorů ovlivňujících výrobní proces podniku, sestávající z:

• Ekonomická analýza (E). Toto je jeden z důležitých článků analytiky, protože ekonomika podniku je důležitou součástí jeho úspěšného fungování. Tento fakt makroekonomie ovlivní životní úroveň občanů, jejich schopnost platit za zboží. Tyto informace jsou nezbytné k předpovědi poptávky obyvatelstva po konkrétním produktu, ke zjištění cenové politiky a zisku podniku. Údaje ekonomické analýzy umožňují porozumět tvorbě a distribuci ekonomických zdrojů na úrovni státu. Při analýze ekonomiky se využívají údaje o hrubém příjmu podniku, investiční politice, zohledňuje se míra nezaměstnanosti a inflace. Je důležité analyzovat změny směnného kurzu, cen a mezd, jak se změnil z hlediska ziskovosti, jaké množství peněz je v oběhu. Je důležité vzít v úvahu cenovou politiku energetických zdrojů, schodek rozpočtu a sazbu daně. Tato část určuje obecnou úroveň rozvoje ekonomiky v tržní oblasti, konkurenceschopnost podniku.
• Sociální analýza (S). Tato část analýzy je zaměřena na studium utváření spotřebitelských preferencí, dynamiku změn a predikci poptávky populace. Je důležité vzít v úvahu aktivní postavení spotřebitele, jeho demografickou strukturu, zjistit životní úroveň, studovat zvyky obyvatelstva, jeho zvyky, jak souvisí s pracovní činnost porozumět sociálnímu zabezpečení všech segmentů populace.
• Analýza nových technologických řešení (T). Tato sekce sleduje dynamiku technologických řešení, a pokud se tak nestane, můžete ztratit prodejní trh, pokud nebudete sledovat změny ve výrobních procesech podniku. Analýzy změn umožní podniku včas provést rekonstrukci technologických linek a implementovat produkty, které jsou z hlediska technologického řešení modernější a opouštějí staré způsoby své výroby. Zde je důležité provést analýzu ochrany duševního vlastnictví, nepoužívat řešení směřující k jeho diskriminaci. Při jeho ochraně je důležité zohlednit legislativní normy. Studovat, jak vývoj v příbuzných oborech ovlivňuje práci podniku, analyzovat nová technologická řešení a aplikovat je na výrobu produktů v podniku. Zjistěte, zda je nutné modernizovat technologické linky, zda se na vašem trhu objevily nové vědecké objevy, patenty. Najít řešení pro zlepšení, automatizaci celé technologické výroby a pochopení způsobu, jak získat potřebné informace.

Žádný podnik nemůže být v jednotě s vnějším prostředím, do značné míry ovlivňuje všechny jeho činnosti. Protože je to důsledek získání všech zdrojů nezbytných pro úspěšnou činnost. Bez dodávek se firma neobejde zdroje energie, zaměstnanců, získává potřebné informace, které získává z vnějšího prostředí, pak podnik přeměňuje tyto zdroje na služby a zboží, které vstupují do vnějšího prostředí. Neustálá interakce s vnějším prostředím pomáhá podniku existovat a rozvíjet se.

Vliv vnějšího prostředí na podnik je obrovský, může se projevit v různých faktorech, vytvořit příznivé podmínky pro úspěšný chod celého podniku, nebo naopak ohrozit jeho existenci. Podmínky pro působení vnějšího prostředí jsou různorodé, skládá se z mnoha složek, které mají různý vliv na prosperitu podniku.

Není možné, aby byl podnik izolován od vnějšího prostředí, měl by s ním být neustále v kontaktu. Na podniky mají do značné míry vliv různé složky vnějšího prostředí, každá ve své míře a četnosti. A pro úspěšný rozvoj je nutné provádět výzkum faktorů ovlivňujících prosperitu podniku. K provedení této akce použijte analýzu škůdců.

Jde o jakýsi makroekonomický model, který odráží hodnocení vlivu vnějšího prostředí na činnost podniku. Používají se především k vydávání Nové produkty na trh s podobnými produkty.

Při provádění analýzy škůdců se používají hlavní ukazatele vnějších faktorů, které mají největší vliv na podnikání. Zdrojem informací mohou být média

Kroky pro provedení analýzy škůdců

Při analýze faktorů byste měli odpovědět na hlavní otázky výroby:

Mohou se změnit proudy v kultuře, ekonomice, technologiích, což ovlivní nárůst poptávky a stav konkurenceschopnosti trhu? Zvažte možnosti, pokud by k tomu mohlo dojít.

Doporučuje se pravidelně provádět analýzu škůdců a analyzovat získané výsledky s dřívějšími:

• Změny, ke kterým došlo v legislativní rámec, může ovlivnit příznivé prostředí při dobývání prodejního trhu a výrazně rozšířit rozsah podniku
• Se změnou vlivné strany ve vládě bude možné prosadit se na trhu, což bude mít příznivý vliv na práci celého podniku
• Sledování možných teroristických akcí, protože v tomto případě utrpí společnost velké škody
• Sledování přírodních a geografických faktorů pomůže podniku předcházet následkům přírodních katastrof, chránit jeho produkci před zničením včas

Problémy a rysy analýzy škůdců v podniku

• Výklad. Pro mnoho firemních specialistů je někdy obtížné určit podstatu makroprostředí a určit hranice pro jeho činnost. To se týká strukturování významných výzkumných dat, akcí finančního mechanismu, při dosažení syntézy všech získaných výsledků, identifikace nedostatků v nich z odmítnutí zapojení vrcholových manažerů podniku. Je skutečně obtížné identifikovat možnost podniku v budoucí výrobě, najít potřebné zdroje, aby byla analýza přesnější.
• Špatná orientace podniku: ne všechny podniky vyčleňují dostatečné finanční prostředky na analýzu makroprostředí, což odůvodňují obtížností výroby a marketingu produktů. Ale to je nesprávná pozice, aby se překonaly všechny výrobní potíže, je přesně to, co je nutné provést analytická opatření ke zlepšení podniku. Z toho budou mít prospěch ti, kdo pro podnik kdykoli analyzují prostředí.

• Při absenci souhlasu a porozumění ze strany managementu může být obtížné stimulovat management, aby se zapojil do analýz, neschopnost je aplikovat na skutečné události, mohou vykazovat odpor vůči měnícím se požadavkům na vytváření výhledové prognózy.
• Mnoho podniků, které spolupracují s několika domácími nebo zahraničními společnostmi, má velké potíže při sestavování analytických posudků externích komponent. Pro provedení kvalitativní analýzy je třeba se uchýlit k zobecnění dynamických hodnot makroprostředí v různých státech a organizacích.

Při sestavování analýzy škůdců je třeba vycházet z následujících tezí :

1. Při vypracovávání strategické analýzy každé složky prostředí ji provádějte systematicky, protože všechny na sobě závisí, existuje mezi nimi úzký vztah.
2. Dávejte pozor na životní situace a propojit je s aktivitami podniku, život je rozmanitý a každý den se může změnit
3. Jeden typ analýzy nelze doporučit pro všechny podniky, každý z nich může mít své specifické klíčové faktory.

Po analýze analýzy škůdců, odhalení politického, ekonomického, sociálního a technologického ukazatele vnějšího prostředí, jsou tato data potřebná k výběru podnikové akční strategie k dosažení co největšího blahobytu. Jeho výsledkem bude doložení faktorů, které mohou v budoucnu ohrozit činnost celého podniku.

Při sestavování analýzy vnitřního makroprostředí podniku jsou zkoumány všechny podniky závislé na podniku, jejich činnost je studována ve prospěch hlavního podniku. Představují samostatnou sílu, která ovlivňuje blahobyt celého podniku. Pro jeho realizaci je nutné vybrat nejvýznamnější faktory, které ovlivní činnost podniku.

Dokonce i společnost Ogilvy silně zdůrazňovala potřebu výzkumu pro úspěšnou propagaci na trhu. Znalosti o dění ve firmě a kolem ní samozřejmě usnadňují cestu na vrchol trhu. Jedním z klasických způsobů analýzy vnějšího prostředí firmy je PEST analýza (někdy také nazývaná STEP analýza).

Tato technologie vám umožňuje hodnotit životní prostředí ve čtyřech různých aspektech: politickém, ekonomickém, sociokulturním a technologickém. To vám umožní podívat se na situaci níže různé úhly a analyzovat věci hlouběji.

Je třeba si uvědomit, že při provádění analýzy je nutné vzít v úvahu nejen současnou situaci na trhu, ale také její prognózu na příštích tři až pět let, což vám umožní upravit strategii rozvoje společnosti.

Při provádění analýzy PEST lze tedy rozlišovat následující fáze:

1. Identifikace faktorů ovlivňujících činnost podniku, zejména těch, které souvisejí s dosahováním zisku

2. Sběr informací o těchto faktorech a prognóza jejich změny

3. Identifikace významu každého faktoru

4. Sestavení tabulky analýzy PEST

Abyste si udělali co nejúplnější obrázek, překročte svůj vlastní názor, zjistěte, co si o dění na trhu myslí odborníci, ujasněte si názor těch, kteří pracují přímo s klienty, zjistěte, co si o situaci myslí odborníci v příbuzných oborech. Pečlivě si prostudujte dostupné publikace v tisku, třeba se budou hodit zahraniční zkušenosti.

Po identifikaci faktorů, které ovlivňují vaše podnikání, je rozdělte do čtyř skupin. Mezi politické faktory patří faktory související jak s vnějšími, tak i vnitřní politika zemí, jakož i různé právní akty přímo či nepřímo upravující vaši činnost. Je třeba zvážit, zda se v nejbližší době nezmění legislativa a jaký to bude mít dopad na činnost společnosti. Například nedávno uvalené sankce, které postihly mnoho odvětví ekonomiky najednou, lze přičíst politickým faktorům.

Měli byste také zvážit:

• míru vládní intervence ve vašem odvětví
• úroveň zkorumpovaných úředníků.
• setrvání moci stávající vlády
• hlavní politické trendy.

Další skupinou faktorů jsou ekonomické. V této skupině faktorů je nutné vyčlenit makro- a mikroekonomické faktory.

Je nutné posoudit obecnou situaci na trhu, k tomu je nutné zodpovědět následující otázky:

• očekávaná krize nebo růst?
• jak vysoká je míra nezaměstnanosti?
• Jak se mění směnné kurzy?
• jaký je průměrný příjem na hlavu?
• jak vysoká je míra inflace?
• jaké jsou trendy v bankovnictví?

Neméně vliv na práci firmy mají sociokulturní faktory. Odrážejí nejen sociodemografické charakteristiky, ale také náladu ve společnosti, tradice a kulturní charakteristiky spotřebitelů.

V tomto poli vyberte:

• jak se mění velikost populace, rasové složení, pohlaví a věkové charakteristiky.
• kulturní charakteristiky
• úroveň vzdělanosti obyvatelstva a trendy směřující k její změně
• sociální struktura společnosti
• módní trendy v různé oblasti, oblíbené "memy" atd.

Poslední skupinou faktorů jsou technologické. přístroj moderní svět do značné míry závisí na rychlosti technologického pokroku. Pokud s ním neudržíte tempo, je docela možné, že budete bez práce. Některá odvětví jsou samozřejmě technologicky vyspělejší než jiná, ale tento vliv zažívá každý.

V této skupině je třeba věnovat pozornost:

• dopad mobilních technologií na průmysl
• Vliv internetu na trh
• inovace v oboru, nové technologie a materiály.
• rozvoj dalších informačních technologií
• rychlost rozvoje vědeckotechnického pokroku v zemi.

Po určení faktorů a jejich zadání do příslušné buňky tabulky je nutné na stupnici od 1 do 3 vyhodnotit sílu jejich vlivu.

1 - nízký dopad, prakticky žádný dopad na činnost firmy

2 - pouze významné změny faktory ovlivňují zisk podniku

3 - vysoká míra dopadu, jakékoliv změny mají dopad na podnik.

Toto hodnocení je subjektivní. Faktory, které neovlivňují společnost, nejsou v tabulce zahrnuty.

Poté je nutné získat odborné posouzení pravděpodobnosti změny faktoru. Jako odborníci musíte pozvat několik lidí s přímou zkušeností v tomto odvětví. Pravděpodobnost změny se posuzuje na pětibodové škále, po obdržení odborných odhadů se vypočítá průměrné skóre. Poté musíte vypočítat celkové průměrné skóre sečtením všech průměrných známek.

Dále se vypočítá skóre faktoru upraveného podle hmotnosti. Za tímto účelem se průměrné odborné hodnocení vynásobí mírou vlivu faktoru a výsledek se vydělí součtem průměrných bodů znalecké posudky. Čím vyšší je získaný koeficient, tím větší vliv musí být tento faktor ovlivněn. Dále se vyplní souhrnná tabulka PEST analýzy, ve které jsou faktory uvedeny v sestupném pořadí podle váhy.

Poté je nutné předepsat důsledky změny faktoru a opatření, která společnost v tomto případě podnikne, aby byla škoda minimalizována.

Existují různé modifikace analýzy PEST, z nichž nejoblíbenější jsou PESTEL, PESTELI, STEEP a LONGPEST. Obvykle taková rozšířená verze analýzy umožňuje analyzovat další aspekty prostředí značky. PESTEL tedy kromě standardních analyzuje i environmentální (Environmentální / Ekologické) a právní (Právní) faktory. PESTELI přidává do předchozí verze průmyslové aspekty trhu. STEEP analýza je vhodná pro společnosti, které chtějí analyzovat etnické (etické) aspekty vnějšího prostředí. LONGPEST umožňuje vyhodnotit vliv faktorů na lokální (Local), národní (National) a globální (Global) úrovni.

PEST analýza umožňuje nejen zhodnotit současnou situaci v okolí firmy a předvídat budoucí změny. Dobře provedená PEST analýza je základem pro protikrizový plán společnosti.

Tikhomirova Anastasia, Kom-322

SWOT- a PEST-analýza na příkladu LLC SHOP č. 6 "Potřeby pro domácnost"

Předmětem studie je obchod č. 6 "Potřeby pro domácnost" LLC. Prodejna společnosti s ručením omezeným č. 6 „Potřeby pro domácnost“ vznikla transformací v souladu s požadavky občanského zákoníku Ruské federace a federálního zákona „O společnostech s ručením omezeným“ z obchodu společnosti s ručením omezeným č. 6 „Potřeby pro domácnost“. ", registrováno výnosem vedoucího správy Sovětského obvodu města Moskvy. Čeljabinsk č. 1802 ze dne 5. listopadu 1992.

Obchod č. 6 "Potřeby pro domácnost" LLC používá zvláštní daňový režim - jednotnou daň z imputovaného příjmu.

SWOT analýza.

Vnitřní nastavení
Slabé stránky: Nedostatek volné hotovosti; Nedostatečná úroveň materiálních pobídek; Vysoká úroveň nákupních cen produktů; Nedostatek skladovacích zařízení, což zase snižuje rychlost obratu; Různorodý sortiment zboží; Značka, která neodpovídá sortimentu; Nekonkurenceschopnost ve vztahu k velkým obchodním řetězcům s domácími spotřebiči a domácím zbožím; Rostoucí náklady; Snížení obratu.	Silné stránky: vysoká kvalifikace a zkušenosti personálu; Dostupnost stálých dodavatelů a zákazníků; Rozšíření sortimentu zboží.
Vnější prostředí
dostatečně vysoká míra inflace ve srovnání s vyspělými zeměmi; Vysoký stupeň kriminalizace společnosti; Nestabilní situace na zahraničním trhu; Neodůvodněné zvýšení cen; Snížení solventnosti obyvatelstva.	Státní podpora podnikatelům v době krize; Snížení výše daňových odpočtů; Levnější pracovní síla.

Hlavními problémy prodejny Domácí potřeby jsou nárůst nákladů, který vede k poklesu zisku a rentability výroby. Nedostatek skladovacích prostor snižuje obrátkovost prodejny.

Růst nákupních cen výrobků je způsoben vysokou mírou inflace, rostoucími cenami benzínu a kurzem eura na světovém trhu. Zároveň má obchod s domácím zbožím interní zdroje, z nichž hlavními jsou kvalifikovaný personál podniku a přítomnost pravidelných dodavatelů. Díky tomu je prodejna Domácí potřeby i přes krizi, která začala v roce 2008, v zisku.

Slabou stránkou ve srovnání s konkurencí je, že společnost není vážným konkurentem.

PEST analýza

Politika	Ekonomika
1. Politická stabilita. 2. Změna právní úpravy daní a poplatků (změna sazby daně z příjmu, UTII). 3. Zvýšení majetku státu v podnikání a průmyslu. 4. Podpora podnikání ze strany státu. 5. Antimonopolní regulace, kontrola dodržování pravidel hospodářské soutěže.	1. HDP se snížil o 11 %, obchodní bilance se snížila o 1,8. Ekonomika je ve všeobecném poklesu. 2. Inflace v říjnu proti prosinci běžného roku: 108,1 % 3. Míra nezaměstnanosti (% ekonomicky aktivního obyvatelstva) 7.6 5. Ceny energetických zdrojů. Ropa (říjen) byla na 72,4.
	Technika
1. Přirozený přírůstek obyvatelstva, 61,3 % - práceschopné obyvatelstvo. 2. Reálně disponibilní peněžní příjem obyvatel se oproti roku 2008 snížil o 2,9. 3. Peněžní příjem na hlavu 13 821 rublů. 4. Stratifikace společnosti, nízká sociální mobilita.	1. Od roku 1996 má Ruská federace federální zákon č. 127 „O vědě a státní vědeckotechnické politice“. 2. Můžeme zaznamenat trendy ve vývoji zboží v oblasti vesmíru, letectví, kompozitů, biotechnologií, nanotechnologií.

Domácnost č. 6 nebude mít podle analýzy PEST problémy s najímáním personálu, vysokými daněmi a nekalou konkurencí, ale na druhou stranu je vysoký podíl nákladů na energie, celkový ekonomický útlum také negativně ovlivňuje provoz prodejny.

Pojem "vnější prostředí organizace", charakteristika jeho prvků. PEST-analýza vnějšího prostředí na příkladu podniku.

ÚVOD

Každá společnost existuje a funguje ve spojení s mnoha faktory. Tyto faktory ovlivňují organizaci různými způsoby a mají velmi významný dopad na schopnosti organizace, její vyhlídky a strategii. Souhrn interakčních faktorů je v managementu považován za prostředí organizace. V této práci odhalíme pojem a význam faktorů vnějšího prostředí organizace.

Problém vztahu organizace a prostředí ve vědě se začal poprvé uvažovat v dílech A. Bogdanova a L. von Bertalanffyho v první polovině 20. století. Přitom v managementu se význam vnějšího prostředí pro organizace uvědomil až v 50. letech 20. století v kontextu zvyšující se dynamiky jeho faktorů a růstu krizových jevů v ekonomice. To posloužilo jako výchozí bod pro intenzivní využívání systematického přístupu v teorii i praxi managementu, z jehož hlediska se každá organizace začala považovat za integritu skládající se z propojených částí, zapletených zase do spojení s vnějším světem. . Další vývoj tohoto konceptu vedl ke vzniku situačního přístupu, podle kterého volba metody řízení závisí na konkrétní situaci, charakterizované do značné míry určitými vnějšími proměnnými.

Vnější prostředí je zdrojem, který organizaci dodává zdroje nezbytné k udržení jejího vnitřního potenciálu na správné úrovni. Organizace je ve stavu neustálé výměny s vnějším prostředím, čímž si poskytuje možnost přežití. Ale zdroje vnějšího prostředí nejsou neomezené. A tvrdí je mnoho dalších organizací, které jsou ve stejném prostředí. Vždy tedy existuje možnost, že organizace nebude schopna získat potřebné zdroje z vnějšího prostředí. To může oslabit její potenciál a vést k mnoha negativním důsledkům pro organizaci. Úkolem strategického řízení je zajistit takovou interakci organizace s okolím, která by jí umožnila udržet její potenciál na úrovni nezbytné k dosažení jejích cílů, a tím jí umožnila dlouhodobé přežití.

Aby bylo možné stanovit strategii chování organizace a uvést tuto strategii do praxe, musí management do hloubky rozumět nejen vnitřnímu prostředí organizace, jejímu potenciálu a vývojovým trendům, ale také vnějšímu prostředí, jeho vývoji trendy a místo, které v nich organizace zaujímá. Vnější prostředí je přitom strategickým managementem v první řadě studováno s cílem odhalit ty hrozby a příležitosti, se kterými musí organizace počítat při stanovování svých cílů a jejich následném dosahování.

Zpočátku bylo vnější prostředí organizace považováno za dané podmínky činnosti, mimo kontrolu managementu. V současnosti je prioritou hledisko, že pro přežití a rozvoj v moderních podmínkách se každá organizace musí nejen adaptovat na vnější prostředí přizpůsobením své vnitřní struktury a chování na trhu. Musí aktivně utvářet vnější podmínky své činnosti, neustále identifikovat hrozby a potenciální příležitosti ve vnějším prostředí. Toto ustanovení tvořilo základ strategického řízení používaného vyspělými firmami v podmínkách vysoké nejistoty vnějšího prostředí.

1. Koncepce vnějšího prostředí organizace.

1.1 POJEM „VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE“.

V managementu existuje něco jako „podnikatelské prostředí“, které odkazuje na přítomnost podmínek a faktorů, které ovlivňují fungování organizace a vyžadují přijetí nebo přizpůsobení se jim. Prostředí každé organizace je obvykle považováno za sestávající ze dvou sfér: vnitřní a vnější.

Vnější prostředí je komplex aktivních ekonomických subjektů, ekonomických, sociálních a přírodních podmínek, národních a mezistátních institucionálních struktur a dalších vnějších podmínek a faktorů působících v prostředí podniku a ovlivňujících různé oblasti jeho činnosti. Vnější prostředí je určováno vnějšími vlivy.

Vnější faktory vlivu - podmínky, které organizace nemůže změnit, ale musí je neustále brát v úvahu při své práci: spotřebitelé, vláda, ekonomické podmínky atd.

Stav vnějšího prostředí má pro podnikání klíčový význam, neboť vnější prostředí je ve vztahu k organizaci objektivním prostředím, to znamená, že existuje samostatně, což vede k potřebě zohledňovat jej ve své činnosti. V tomto ohledu závisí efektivita a efektivita činnosti organizace na správném zohlednění všech aspektů vnějšího prostředí.

Vnějším prostředím jsou chápány všechny podmínky a faktory, které v prostředí vznikají bez ohledu na činnost konkrétního podniku, ale které mají nebo mohou mít vliv na jeho fungování, a proto vyžadují rozhodnutí managementu.

Přitom soubor těchto faktorů a hodnocení jejich vlivu na ekonomickou činnost je u každého podniku jiné. Obvykle si podnik v procesu řízení sám určuje, které faktory a do jaké míry mohou ovlivnit výsledky jeho činnosti v současném období a v budoucnosti. Závěry probíhajícího výzkumu nebo aktuální události jsou doprovázeny vývojem specifických nástrojů a metod pro přijímání vhodných manažerských rozhodnutí. Dále jsou nejprve identifikovány a zohledněny faktory prostředí, které ovlivňují stav vnitřního prostředí společnosti.

Jedním ze způsobů, jak definovat prostředí a usnadnit účtování jeho dopadu na organizaci, je rozdělit vnější faktory do dvou hlavních skupin: mikroprostředí (prostředí přímého dopadu) a makroprostředí (prostředí nepřímého dopadu).

Prostředí přímého dopadu se také nazývá přímé podnikatelské prostředí organizace. Toto prostředí je tvořeno takovými subjekty prostředí, které přímo ovlivňují činnost konkrétní organizace. Zahrnujeme následující subjekty, o kterých budeme dále diskutovat: dodavatelé, spotřebitelé, konkurenti, zákony a vládní agentury.

Nepřímé faktory prostředí nebo celkové vnější prostředí obvykle neovlivňují organizaci tak výrazně jako faktory přímého prostředí. Manažer je zároveň potřebuje neustále evidovat, protože prostředí nepřímého dopadu je obvykle složitější než prostředí přímého dopadu. Makroprostředí vytváří obecné podmínky pro existenci organizace ve vnějším prostředí. Mezi hlavní faktory nepřímého dopadu patří: technologické, ekonomické, sociokulturní a politicko - právní, ale i mezinárodní změny.

Schematické znázornění firmy a jejího interakčního prostředí je na obrázku 1.

NEPŘÍMÉ PROSTŘEDÍ

PROSTŘEDÍ PŘÍMÉ EXPOZICE

Obrázek 1. - Prostředí společnosti

Měnící se vnější prostředí je oblastí neustálého zájmu organizací. Analýza vnějšího prostředí trhu zahrnuje aspekty, které mají přímý vliv na úspěch či neúspěch organizace. Mezi tyto aspekty patří měnící se demografické podmínky, životní cykly různých produktů nebo služeb, snadné pronikání na trh, rozdělení příjmů obyvatelstva a úroveň konkurence v odvětví.

M. Baker zdůrazňuje souvislost mezi prostředími: „Důraz na makroekonomickou analýzu vychází z přesvědčení, že marketingová praxe na úrovni jednotlivé firmy je do značné míry určována vnějšími faktory, v nichž firma působí. Jde o makroekonomické faktory, které řídí strukturu odvětví a trhů a povahu konkurence, tedy mikroprostředí.“ [ jeden ] .

1.2 CHARAKTERISTIKA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ

Vedení společnosti se obvykle snaží omezit zohledňování vnějšího prostředí v první řadě na ty faktory, na kterých rozhodujícím způsobem závisí efektivita činnosti společnosti v konkrétní fázi. Rozhodování závisí na šíři záběru informací o stavu vnějšího prostředí a působení jeho různých faktorů. Klasifikace faktorů a kvalit vnějšího prostředí je vzhledem k jejich rozmanitosti značně rozdílná a může být založena na různých principech. Při dodržování obecně uznávané klasifikace v managementu můžeme nabídnout následující výčet charakteristik vnějšího prostředí.

Propojení faktorů;

Složitost;

mobilita;

Nejistota.

Stejně jako faktory vnitřního prostředí, i faktory vnějšího prostředí spolu souvisí. Vzájemná provázanost faktorů prostředí je chápána jako míra síly, s jakou změna jednoho faktoru ovlivňuje faktory jiné. Stejně jako změna jakékoli vnitřní proměnné může ovlivnit ostatní, změna jednoho faktoru prostředí může změnit ostatní. Živým příkladem vzájemně souvisejícího vlivu faktorů na činnost společnosti je příběh Michaila Chodorkovského a jeho společnosti Jukos. Liberalizace sovětské ekonomiky koncem 80. a začátkem 90. let. minulé století umožnilo Chodorkovskému tvořit počáteční kapitál, v průběhu privatizace získá vlastnictví ropných polí. Rostoucí ceny ropy na světovém trhu zajistily rychlý růst společnosti a její technologický rozvoj. Krize roku 1998 přispěla k úspěšnému uvedení nového produktu na tuzemský trh – levných motorových olejů, které se staly úspěšnou náhradou za „opuštěné“ nebo cenově nedostupné západní oleje. Poté společnost zahájila nový obor podnikání – čerpací stanice. Okamžitě si vydobyly významný podíl na trhu, protože nenabízely jen benzín, ale i nový produkt pro movitější a náročnější spotřebitele - službu čerpací stanice. Kupec tak nemusel stát v dešti u pokladní střílny. K jeho službám byla teplá místnost, rychlá platba v hotovosti nebo kartou pro podniky, služby tankování, mytí aut. Nový produkt reagoval na měnící se požadavky trhu. Stabilizace ekonomické situace v zemi začala přitahovat západní investory a Jukos se stal „transparentní“ veřejnou společností, což mu umožnilo provést počáteční IPO a zvýšit kapitalizaci podniku. Změněná politická nálada úřadů v jednu chvíli zničila tuto úspěšnou stabilní obchodní strukturu.

Vzájemné vztahy a vektory vlivu faktorů prostředí jsou často velmi obtížně předvídatelné. Pozitivní změny pro firmu mohou někdy vést ke zdánlivě negativním změnám. Když tedy v roce 2003 vláda pod vlivem lobby ruských majitelů drůbežích farem zavedla kvóty na dovoz kuřat, pro lídry trhu - Soyuzkontrakt a Optifood, to nejen nezpůsobilo ztráty, ale ukázalo se to jako velmi ziskové. V průběhu roku konkurence v tomto odvětví poklesla, protože malé firmy, které dříve existovaly kvůli dumpingové politice, byly nuceny omezit podnikání a obecná norma zisk vzrostl z 5 na 15 %.

Pro světový trh je zvláště významný fakt vzájemné propojenosti. Díky globalizaci ekonomiky se prostředí organizace rychle mění. Manažeři již nemohou posuzovat vnější faktory izolovaně. Nové informační technologie a komunikační prostředky spojují jednotlivé země do jediného informačního prostoru spotřeby. Jak píší K. A. Nordström a J. Ridderstrale ve své knize Funky Business: „Internet se otevírá více trhů a více věcí než kdy předtím pro úplnou transparentnost a zvýšenou globalizaci. S ničením bariér, excesem produkční kapacita se stává normou. Zároveň se rychle sníží náklady na nalezení výhodné nabídky; Internet poskytuje základnu, na které mohou spotřebitelé využívat svou kolektivní sílu k vyjednávání. Ve skutečnosti se moc přesouvá z těch, kteří prodávají, na ty, kteří nakupují. Beztvárný, pokorný a loajální spotřebitel se brzy stane historií.

Vnější prostředí má určitou složitost.

Složitostí vnějšího prostředí se rozumí množství faktorů, na které je organizace povinna reagovat, a také míra variability každého faktoru. Pokud je organizace pod tlakem vládních nařízení, několika zájmových skupin, mnoha konkurentů a zrychlených technologických změn, lze tvrdit, že se organizace nachází ve složitějším prostředí než například organizace, která je zaujatá jednáním pouhého málo dodavatelů, při absenci politických „lobby“ a pomalé změně technologie. Podobně, pokud jde o různé faktory, organizace, která využívá pouze několik vstupů, několik specialistů a obchoduje pouze s několika firmami ve své zemi, by měla považovat podmínky zajištění za méně složité než organizace, která tyto parametry nemá. Z hlediska rozmanitosti faktorů budou organizace využívající různé technologie, které prošly rychlejším vývojem, v obtížnějších podmínkách než organizace, které tím vším nejsou ovlivněny. Například společnost OAO Irkut, která vyrábí nadzvuková vojenská letadla a civilní malá letadla, je podnik tvořící město. Loni po IPO vstoupila na burzu. Irkut OJSC bude ovlivňován mezinárodními faktory, politickými a ekonomickými faktory v rámci země, bude vystaven tlaku vedení města, ovlivněn několika tisíci zaměstnanci, bude závislý na mnoha dodavatelích, firmách, se kterými spolupracuje, bude nucen neustále sledovat technologické změny v oboru atd. Soukromý obchod s pneumatikami umístěný ve stejné části města bude záviset pouze na změně sezóny, píli několika pracovníků a přítomnosti centrální silnice v blízkosti.

Další charakteristikou vnějšího prostředí je mobilita.

Mobilita prostředí je rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace. Mnoho výzkumníků poukazuje na to, že prostředí moderních organizací se mění zrychlujícím se tempem.

Zároveň i přes to, že je tento trend běžný, existují organizace, kolem kterých je vnější prostředí obzvláště mobilní. Předpokládá se, že nejrychlejší změny vnějšího prostředí ovlivňují především farmaceutický, chemický, elektronický, letecký průmysl, výrobu softwarových produktů, biotechnologie a telekomunikace. Změny v těchto sektorech jsou tak rychlé, že expertní prognózy vývoje i na 5-7 let se ukazují jako nereálné. V roce 1997 Výzkumný ústav pro výzkum a návrh komunikačních zařízení předpověděl, že do konce roku 2005 bude v Rusku používat mobilní komunikace 40,8 milionů lidí. V roce 2005 bylo v srpnu registrováno 102,4 milionu předplatitelů. Eckard Pardov (EMTEC Magnetics) v rozhovoru pro Kommersant v roce 1995 tvrdil, že VHS zůstane nejoblíbenějším video standardem dalších 10 let.V roce 2003 byl poměr prodejů DVD/VHS kazet 4/1. Za posledních pět let vydala společnost Adobe Corporation nová verze jeho hlavní softwarový produkt a několik dalších balíčků s pozadím, filtry a dalšími nástroji, zatímco první verze Photoshopu byly vydávány v intervalech 2-3 let. Nejnovější modely mobily- Smartphony jsou úžasným hybridem počítače a telekomunikací, schopným přístupu k internetu.

Ve výše uvedených odvětvích jsou firmy ovlivněny faktory, jako jsou změny v technologii a konkurenční metody. K méně nápadným změnám vnějšího prostředí dochází ve strojírenství, výrobě náhradních dílů pro automobily, v cukrářství, nábytkářském průmyslu, výrobě obalů a obalových materiálů a konzerv.

Mobilita vnějšího prostředí může být navíc pro některá oddělení organizace vyšší a pro jiná nižší. Například v mnoha firmách čelí oddělení výzkumu a vývoje velmi proměnlivému prostředí, protože musí sledovat všechny technologické inovace. Na druhou stranu může být výrobní oddělení ponořeno do relativně pomalu se měnícího prostředí charakterizovaného stabilním pohybem materiálů a pracovní zdroje. Zároveň, pokud jsou výrobní zařízení rozptýlena po celém světě nebo vstupy přicházejí ze zahraničí, pak může být výrobní proces ve vysoce mobilním prostředí.

Vzhledem ke schopnosti fungovat ve vysoce mobilním prostředí se musí organizace nebo její jednotky spoléhat na rozmanitější informace, aby mohly efektivně rozhodovat o svých vnitřních proměnných. To ztěžuje rozhodování.

Je zde ještě jedna charakteristika vnějšího prostředí, kterou je třeba vyzdvihnout – je to jeho nejistota.

Nejistota vnějšího prostředí je funkcí množství informací, které má organizace (nebo osoba) o konkrétním faktoru, a také funkcí důvěry v tyto informace. Pokud je informací málo nebo existují pochybnosti o jejich přesnosti, prostředí se stává nejistějším, než když jsou k dispozici dostatečné informace a existuje důvod se domnívat, že jsou vysoce spolehlivé. S tím, jak se podnikání stává stále více globální záležitostí, je vyžadováno stále více informací, ale důvěra v jejich přesnost klesá. Čím je tedy vnější prostředí nejistější, tím obtížnější je činit efektivní rozhodnutí.

Změny, které se dějí ve světě komoditních trzích a ve světové ekonomice jako celku přímo ovlivňuje ekonomické aktivity jednotlivých firem s využitím různých prostředků, forem a metod adaptace na vnější prostředí. V každé zemi jsou mnohorozměrné, což závisí na konkrétních ekonomických podmínkách, tradicích, míře orientace na zahraniční trh a mnoha dalších faktorech. Právě analýza vnějšího prostředí, založená na mnohorozměrných výpočtech rentability a efektivnosti výroby určitých typů výrobků a činností podniku jako celku, umožňuje zohlednit specifické podmínky vnějšího prostředí. prostředí pomocí flexibilních forem vazeb mezi všemi řídícími funkcemi a přímo ovlivňovat celý hospodářský cyklus VaV - výroba - prodej .

Efektivní činnost organizace předpokládá, že manažer má schopnosti pracovat v podmínkách nejistoty ve vnějším prostředí, nedostatku dostatečných informací, aby mohl přesně předvídat dynamiku potřeb spotřebitelů a změny vnějších faktorů. Když se tempo změn zvyšuje, organizace čelí poměrně vysoké míře nejistoty. V důsledku toho se organizace potřebuje co nejrychleji přizpůsobit rychlým změnám, což však vyžaduje značné úsilí, čas a finanční náklady.

V současné době existují dvě základní strategie pro práci v podmínkách vysoké environmentální nejistoty: adaptace a dopad na životní prostředí.

1. Přizpůsobení organizace změnám prostředí tak, aby bylo příznivější pro fungování.

V závislosti na vlivu nejistoty různých faktorů prostředí mohou společnosti používat různé adaptační strategie, jejichž čtyři hlavní typy jsou uvedeny níže:

Prognózování a plánování. V mnoha korporacích jsou funkce prognózování a plánování změn vnějšího prostředí považovány za jednu z nejdůležitějších činností. V případech, kdy je nejistota vnějšího prostředí na kriticky vysoké úrovni, jsou zpravidla vytvářena další plánovací oddělení. Prognóza je pokusem identifikovat trendy (trendy) ve vývoji vnějšího prostředí a na jejich základě předvídat jeho budoucí podmínky a možné události. Plánování také umožňuje zmírnit dopad náhlých změn vnějšího prostředí;

Flexibilní struktura. Struktura organizace by jí měla umožnit efektivně a dostatečně rychle reagovat na změny vnějšího prostředí. Výzkumy ukazují, že flexibilní (organická) struktura umožňuje organizaci nejúčinněji se přizpůsobit jak vnějším změnám, tak provádět vnitřní transformace. Naopak tuhé (mechanické) Organizační struktura nejvhodnější k vnějšímu prostředí s nízkou mírou nejistoty;

Fúze a vytváření společných podniků. Fúze je spojení dvou nebo více organizací do jedné organizace, v důsledku čehož je možné dosáhnout snížení míry nejistoty. Společný podnik je strategická aliance nebo program zahrnující dva nebo více subjektů. Takové organizace jsou zpravidla vytvářeny k realizaci složitých projektů zahrnujících významné investice, když jedna ze společností nemá dostatečné zkušenosti k provádění nezávislých operací. Hlavní partner může poskytnout kvalifikovaný prodejní personál, distribuční kanály produktů, finanční zdroje, výzkumná základna atd. Fúze, konsolidace, vytváření strategických aliancí jsou v současnosti častým jevem jak v Rusku, tak po celém světě:

2. Vliv na životní prostředí – druhá verze strategie, ve které se organizace snaží ovlivnit faktory nejistého vnějšího prostředí.

Analýza vnějšího prostředí vyžaduje neustálou pozornost ze strany manažerů, je tedy založena na studiu velkého množství informací a vyžaduje upřesnění pro správná a včasná rozhodnutí.

Při zvažování vlivu vnějšího prostředí na organizaci je důležité pochopit, že vlastnosti prostředí jsou různé, ale zároveň souvisí s jeho faktory, protože všechny výše uvedené charakteristiky popisují faktory přímého i nepřímého vlivu. . Dále se budeme podrobněji zabývat rysy dopadu různých skupin faktorů na činnost organizace.

1.3.VNĚJŠÍ MAKRO PROSTŘEDÍ (PROSTŘEDÍ S NEPŘÍMÝM DOPADEM)

Makroprostředí je nejvzdálenější vrstva prvků ze samotné společnosti, které tak či onak ovlivňují společnost, aniž by přímo ovlivnily její současné fungování. Obvykle se rozlišují čtyři hlavní faktory makroprostředí: technologický, sociokulturní, ekonomický a legislativní. Richard L. Daft ve své učebnici "Management" zdůrazňuje další konsolidovaný faktor - mezinárodní změny (podmínky)

Nepřímé faktory prostředí nebo celkové vnější prostředí obvykle neovlivňují organizaci tak výrazně jako faktory přímého prostředí. Vedení je zároveň musí brát v úvahu. Prostředí s nepřímým dopadem je obvykle složitější než prostředí s přímým dopadem. Proto je jeho studium obvykle založeno především na prognózách.

Zvažte možné směry vlivu každého z výše uvedených faktorů na podnik.

Technika

Technologie je soubor prostředků, procesů, operací, pomocí kterých se prvky vstupující do výroby přeměňují na výstupní.

Technologické změny zahrnují vědecké a technické inovace v určitém odvětví a ve společnosti jako celku. Technologie je jak vnitřní proměnná, tak velmi důležitý vnější faktor. Tak jako vnější faktor, odráží úroveň vědeckého a technologického rozvoje, který organizaci ovlivňuje např. v oblastech automatizace, informatizace apod. Technologické inovace ovlivňují efektivitu, s jakou lze produkty vyrábět a prodávat, míru zastarávání produktů, způsob lze shromažďovat, ukládat a distribuovat informace a jaký druh služeb a nových produktů zákazníci od organizace očekávají.

Rychlost technologických změn v posledním desetiletí je velmi vysoká a výzkumníci tvrdí, že tento trend bude pokračovat. Některé z nedávných hlavních technologických inovací, které hluboce ovlivňují organizaci a společnost, jsou: počítače, jaderná, mikrovlnná, polovodičová technologie, integrovaná komunikace, robotika, satelitní komunikace, jaderná energie, syntetická paliva a potraviny, genetické inženýrství. Dnešní inovace, jako jsou bodové mikroelementy a cylindrická magnetická doménová paměť, umožňují uložit na disketu objem informací, které dříve vyžadovaly budovu s četnými databázovými kartotékami. Polovodiče a mikroprocesory učinily přenosné počítače snadno dostupné, změnily také povahu mnoha produktů (elektronické hodinky nahradily mechanické) a vedly k zavádění nových typů přístrojů a strojů do nových oblastí.

Pokrok vědy a techniky pro podnik má dva protichůdné trendy. Na jedné straně perspektiva a možnost realizovat se na trhu vyráběného zboží a služeb. Na druhou stranu jde o ohrožení existence organizace, její konkurenceschopnosti. V tomto případě je nutné vidět a varovat nové vyhlídky, které se otevírají, protože technické možnosti pro implementaci zásadních změn se vytvářejí především mimo podnik. Analýza technologické složky umožňuje včas odhalit cesty dalšího rozvoje, který se otevírá jak pro výrobu, tak pro modernizaci výrobní technologie i marketing výrobků.

Stav ekonomického prostředí

Ekonomické změny odrážejí celkovou ekonomickou situaci v zemi nebo regionu, ve kterém společnost působí. Ekonomické faktory jsou nejvýznamnější, neboť současný i předpokládaný stav ekonomiky může nepříznivě ovlivnit strategické cíle organizace. Ukazatele jako míra inflace, stabilita národní měny, mezinárodní platební bilance, daňová sazba, kupní síla obyvatelstva, dynamika HNP, HDP, nezaměstnanost, úrokové sazby, ale i hlavní trendy v Odvětvová struktura a organizační formy řízení musí být neustále diagnostikovány a vyhodnocovány. Každý z nich může pro organizaci představovat buď hrozbu, nebo novou příležitost.

Management musí být schopen posoudit, jak obecné změny ve stavu ekonomiky ovlivní chod organizace. Stav světové ekonomiky ovlivňuje náklady na všechny vstupy a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby. Pokud je například předpovídána inflace, management může považovat za žádoucí zvýšit zásobování organizace zdroji a vyjednávat s pracovníky pevné mzdy, aby v blízké budoucnosti omezil nárůst nákladů. Může se také rozhodnout, že si půjčí peníze, protože peníze budou mít v době splatnosti nižší hodnotu, čímž vyrovná část úrokové ztráty. Pokud je předpovídán ekonomický pokles, může organizace upřednostnit cestu snižování zásob hotových výrobků, protože může být obtížné je prodat, propustit část pracovní síly nebo odložit plány expanze na lepší časy.

Je důležité pochopit, že ta či ona konkrétní změna stavu ekonomiky může mít na někoho pozitivní dopad a na někoho negativní. Zatímco například maloobchodní prodejny jako celek mohou být těžce postiženy hospodářským poklesem, obchody umístěné například na bohatých předměstích nepocítí vůbec nic. Během hospodářského poklesu se průmyslu autodílů daří. Spotřebitelé dávají přednost opravám než nákupu automobilů. Krize v Rusku v roce 1998 vedla k bankrotu mnoha podniků zapojených do dovozu potravin. Na druhou stranu podnítil oživení a rozvoj potravinářského průmyslu v zemi, změnil strukturu dovozu ve prospěch dovážejících technologií spíše než hotových výrobků.

Indikátory stavu ekonomického prostředí jsou indikátory podnikatelské aktivity (pokles, stagnace, vzestup, stabilita); inflace, deflace; cenová politika účastníků trhu atd.

Sociokulturní faktory

Činnost podniku se odehrává ve společnosti. V procesu této činnosti podnik navazuje vztahy s různými prvky struktury společnosti, které určují vliv faktorů sociálního a kulturního prostředí na podnik. Sociokulturní faktory makroprostředí zahrnují demografické charakteristiky, normy, zvyky a životních hodnot zemi, ve které organizace působí. Sociokulturní faktory ovlivňují formování poptávky obyvatelstva, pracovních vztahů, mzdové úrovně, pracovních podmínek atd.

Nejprve je zvažována demografická situace, v jejímž rámci je geografické rozložení a hustota obyvatelstva, pohlaví a věková struktura, sociální stratifikace společnost, národní homogenita, úroveň vzdělání obyvatelstva, úroveň příjmů. Tyto ukazatele ovlivňují poptávku a nákupní zvyklosti obyvatelstva; umožňují posoudit vyhlídky na bezpečnost pracovní síla a kvalitativní charakteristiky trhu práce.

Na činnost firem mají velký vliv faktory systému sociálních norem: sociální chování a kulturní prostředí. Mezi tyto faktory patří sociální hodnoty a přijaté zásady chování (např. postoje k práci, trávení volného času) a sociální očekávání. Důležitými tématy jsou dnes převažující postoj k podnikání ve společnosti, role žen a národnostních menšin ve společnosti, změna společenských postojů manažerů a hnutí za ochranu zájmů spotřebitelů. Sledování změn probíhajících v systému společenských norem, stejně jako předvídání důsledků, jsou velmi důležité pro rozhodování v managementu.

Téměř pro všechny organizace je nanejvýš důležitý postoj místní komunity, ve které ta či ona organizace působí. Každá komunita má specifické obchodní zákony a předpisy, které určují, kde může podnik působit. Některá města například nešetří úsilím vytvářet pobídky k přilákání průmyslu do města. Jiní naopak léta bojují za to, aby se do města nedostaly podniky s ekologicky nebezpečnou výrobou. V některých oblastech politické klima podporuje podnikání, které tvoří základ daňových příjmů místní samosprávy. Jinde se majitelé nemovitostí rozhodnou převzít větší podíl na vládních výdajích, buď aby přilákali nové podniky do komunity, nebo aby pomohli podnikům předcházet znečištění a dalším problémům, které mohou podniky vytvářet spolu s novými pracovními místy, která vytvářejí.

Zvláštní roli hrají sociálně-organizační struktury – strany, odbory, tisk, spotřebitelská sdružení, instituce, mládežnické organizace. Zvláště zajímavé jsou zde principy budování rodiny, sociální rozdělení a vliv autoritativních osob.

Často jsou to právě sociální faktory, které mohou firmě způsobit největší problémy. Aby mohla společnost efektivně reagovat na měnící se sociální faktory, musí se změnit, vědomě se transformovat do formy přizpůsobené novému vnějšímu prostředí.

Legislativní a politické faktory

Tento faktor je založen na federální a místní legislativě a také na politických akcích zaměřených na nastolení kontroly nad aktivitami společnosti. Nejprve je třeba studovat politickou složku vnějšího prostředí, abychom měli jasnou představu o záměrech státních orgánů ohledně rozvoje společnosti a o prostředcích, kterými stát hodlá svou politiku realizovat. Studium politické situace zahrnuje zjišťování, jaké programy provádějí různé strany, postoj vlády k různým sektorům hospodářství a regionům země atd.

Některé aspekty politického prostředí jsou zvláště důležité pro vedoucí představitele organizace. Jedním z nich je nálada administrativy, zákonodárných orgánů a soudů ve vztahu k podnikání. Tyto nálady úzce souvisí se sociokulturními trendy a v demokratické společnosti ovlivňují vládní akce, jako je zdanění příjmů právnických osob, zavedení daňových úlev nebo preferenčních obchodních cel, požadavky na nábor a povyšování příslušníků národnostních menšin, legislativa na ochranu spotřebitele, kontrola cen a mezd. mzdy, poměr síly pracovníků a manažerů firmy.

Pro společnosti s působností nebo trhy v jiných zemích má faktor politické stability velký význam. Národní konflikty, činnost teroristických organizací nebo nestabilní politické režimy jsou podmínky, které brání rozvoji běžných aktivit. Zvyšují majetková, provozní a finanční rizika. Časté změny politických režimů v zemích Latinská Amerika vedly ke zničení národních ekonomik, hyperinflaci a krachu mnoha soukromých podniků. Intenzifikace aktivit teroristických organizací v posledních několika letech vedla ke krizi a stagnaci v odvětví cestovního ruchu a letecké dopravy.

Vedení organizace musí brát v úvahu i existenci různých vlivových skupin, jejichž představitelé jsou úzce spjati s legislativními a politickými kruhy a mají zájem na tom, aby činnost firem nepřekračovala společensky přijatelné meze. Nejznámější z Nakhů jsou bojovníci proti kouření, za bezpečnost automobilů a ekologické hnutí. Aktivisté Greenpeace tak dosáhli změn v pravidlech lovu velryb, lovu tuňáků, uvalili zákaz mnoha kožešinových výrob a umístění některých průmyslových podniků v Evropě a USA.

Mezinárodní změny

Pod mezinárodními změnami vnějšího prostředí se rozumí dění mimo zemi původu společnosti a příležitosti pro rozvoj podnikání společnosti v jiných zemích. Z mezinárodního prostředí vznikají noví konkurenti, nákupčí a dodavatelé, formuje také nové technologické a společenské trendy. Proces globalizace nyní zahrnuje stále více zemí. Proto i firmy, které se zaměřují pouze na domácí trh, jsou nuceny uvažovat v mezinárodním měřítku a posuzovat potenciál a hrozby vnějšího mezinárodního prostředí. Význam vnitropolitického faktoru je doplněn faktorem mezinárodním v důsledku integrace ekonomik různých zemí. Globální prostředí je jakýmsi „hracím polem“, kde se pravidla hry i hráči neustále mění a nelze dopředu předvídat změny.

Faktor mezinárodní změny se stává zvláště důležitou otázkou, když společnosti přijímají globální nebo celoregionální strategii, tzn. na úrovni několika zemí. V mnoha průmyslových odvětvích je role národních hranic jako organizačního principu mezinárodní činnosti stále méně důležitá.

Mezi faktory, které ovlivňují tento trend, patří:

Konsolidace regionů;

Přechod k otevřené ekonomice;

globální investice;

Vývoj výroby a výrobní strategie;

Rostoucí popularita cestování kolem světa;

Rychlý nárůst gramotnosti, vzdělání a urbanizace v rozvojových zemích;

Konvergence vzorců spotřeby, životního stylu a vkusu;

Úspěch v oblasti informačních a komunikačních technologií;

Fúze globálních médií;

Zvýšení toku informací, práce, peněz mezi hranicemi.

Mnoho globálních společností jako Coca-Cola, McDonald's, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss úspěšně integruje své mezinárodní strategie. Hnací síly globalizace nutí mnoho společností expandovat do zámoří a zaměřovat se na mezinárodní segmenty trhu. Integrace strategií poskytuje organizacím řadu výhod, včetně snížení nákladů prostřednictvím úspor z rozsahu, zlepšení kvality produktů a posílení pozice na trhu a konkurenceschopnosti.

Pro úspěšnou integraci společnosti do mnohorozměrného a komplexního mezinárodního prostředí musí management především neustále sledovat a vyhodnocovat změny v tomto širším prostředí. Hrozby a příležitosti zde mohou vznikat v důsledku snadnějšího přístupu k surovinám, změn směnného kurzu a politických rozhodnutí v zemích, které fungují jako investiční objekty nebo prodejní trhy, národní kultury a spotřebitelské návyky atd.

2. Metodika PEST-analýzy vnějšího prostředí organizace

Při studiu makroprostředí se používají techniky tzv. PEST analýzy. Během PEST analýzy se podnik snaží identifikovat příznivé a nepříznivé trendy pro každý z hlavních faktorů „makroprostředí“ (politický, ekonomický, sociální a technologický), a na tomto základě se rozhodnout, zda bude ve své práci pokračovat (např. investice do vývoje nového produktu) nebo naopak o odchod z tohoto trhu. Při provádění PEST analýzy je nutné analyzovat možný dopad čtyř hlavních faktorů makroekonomického prostředí na činnost podniku: Politické politické; ekonomický ekonomický; Sociální sociální; Technologické technologické. Jako informační nástroje by si měl podnik vybrat nejúplnější a dostupné zdroje dat v regionu. Vliv určitých faktorů „makroprostředí“ závisí na typu zvolené činnosti a zdaleka ne vždy je nutné brát v úvahu všechny tyto prvky. Schematicky lze základ PEST analýzy znázornit následovně (obr. 2).

PEST analýza je nástroj určený k identifikaci politických, ekonomických, sociálních a technologických aspektů vnějšího prostředí, které mohou ovlivnit strategii společnosti. Politika je studována, protože reguluje moc, která zase určuje prostředí společnosti a příjem klíčových zdrojů pro její činnost. Hlavním důvodem studia ekonomiky je vytvořit si obrázek o rozložení zdrojů na úrovni státu, což je nejdůležitější podmínka činnosti podniku. Neméně důležité spotřebitelské preference jsou zjišťovány pomocí sociální složky PEST – analýzy. Posledním faktorem je technologická složka. Za účel jejího výzkumu je považována identifikace trendů technologického vývoje, které jsou často příčinou změn a ztrát na trhu, stejně jako vzniku nových produktů. Hlavní ustanovení PEST - analýza: "Strategická analýza každé ze čtyř uvedených složek by měla být poměrně systematická, protože všechny tyto složky jsou úzce a složitě propojeny." Nemůžete se spoléhat pouze na tyto složky vnějšího prostředí, protože skutečný život je mnohem širší a rozmanitější.

Analýza vnějšího prostředí je posouzení stavu a vyhlídek rozvoje těch nejdůležitějších, z pohledu organizace, subjektů a faktorů prostředí: odvětví, trhy, dodavatelé a kombinace globálních faktorů prostředí, které organizace přímo nemůže vliv.

Po analýze vnějšího prostředí a získání údajů o faktorech, které představují hrozbu nebo otevírají nové příležitosti, by vedení mělo vyhodnotit, zda má firma vnitřní sílu využít příležitostí a jaké vnitřní slabé stránky mohou zkomplikovat budoucí problémy spojené s vnějšími hrozbami.

Obrázek 2 - Hlavní faktory analýzy PEST

Existují dva hlavní typy analýzy STEP a PEST. Možnost STEP analýzy se používá pro země s rozvinutou ekonomikou a stabilním politickým systémem, priority berou v úvahu sociální a technologické faktory.Pro analýzu makroprostředí v zemích, kde je ekonomika nerozvinutá a v přechodu, mají formu PEST - analýza, kde jsou na prvním místě politické a ekonomické faktory. Při výběru první nebo druhé možnosti je kritériem priorita zohlednění určitých skupin faktorů makroprostředí z hlediska síly možného dopadu a stability faktorů pro sledování.

PEST - analýza je tedy nástroj určený k identifikaci:

Politika (Politika),

ekonomický (ekonomika),

sociální (společnost),

Technologie (technologie)

Aspekty vnějšího prostředí, které mohou ovlivnit strategii firmy. Politika je studována, protože reguluje moc, která zase určuje prostředí společnosti a příjem klíčových zdrojů pro její činnost. Hlavním důvodem studia ekonomiky je vytvořit si obrázek o rozložení zdrojů na úrovni státu, což je nejdůležitější podmínka činnosti podniku. Neméně důležité spotřebitelské preference se zjišťují pomocí sociální složky PEST - Analýza. Posledním faktorem je technologická složka. Za účel jejího výzkumu je považována identifikace trendů technologického vývoje, které jsou často příčinou změn a ztrát na trhu, stejně jako vzniku nových produktů.

Při provádění PEST analýzy je důležitý požadavek na systematickou strategickou analýzu každé ze čtyř složek, protože všechny tyto složky jsou úzce a složitě propojeny.

Tento typ analýzy lze provádět pomocí různých formátů, často se jedná o dvě možnosti: jednoduchá čtyřpolní matice, vzhled který je uveden níže v tabulce 1 a tabulkové formě analýzy STEP (tabulka 2). Každá z těchto možností má své výhody a nevýhody. Volba metod analýzy závisí na cílech analýzy, stupni připravenosti odborníků a řadě dalších faktorů.

Tabulka 1 - Čtyřpolní PEST matice - analýza

tabulka 2

Tabulkový formulář pro PEST analýzu

Faktorové skupiny	Události/faktory	Nebezpečí / příležitost	Pravděpodobnost události nebo projevu faktoru	Význam faktoru nebo události	Dopad na společnost	Akční program
Politický	1 2
Hospodářský	1 2
Sociální	1 2
Technologický	1 2

3. PEST-analýza prostředí na příkladu podniku "OJSC "PromHolding".

3.1 STRUČNÝ POPIS PODNIKU.

OAO PromHolding je moderní diverzifikovaný podnik se silným výrobním, technickým a intelektuálním potenciálem. Závod má 75 let zkušeností na světovém trhu.

„Organizační a právní forma podniku je otevřená akciová společnost. JSC "PromHolding" je obchodní organizace, která má státní registraci (společnost byla založena na základě výnosu č. 329 správy Leninského okresu Tambov v roce 1992), je právním nástupcem závodu Komsomolec, nese práva a povinnosti vyplývající ze specifik. podnik před jeho transformací na Komsomolec akciovou společnost jedna“.

Otevřená akciová společnost PromHolding je právnickou osobou a svou činnost organizuje na základě stanov a platné legislativy.

Společnost je od okamžiku své státní registrace právnickou osobou, vlastní samostatný majetek, vedený v samostatné rozvaze. Společnost má právo mít bankovní účty (včetně cizí měny) na území Ruské federace a v zahraničí. Společnost má obchodní název, kulatou pečeť a razítko s obchodním názvem v ruštině a uvedením její polohy. Společnost může mít razítka a hlavičkové papíry se svým jménem, ​​vlastním emblémem, ochrannou známkou a dalšími prostředky vizuální identifikace registrované v souladu s postupem stanoveným právními předpisy Ruské federace. Charta podniku byla schválena valnou hromadou akcionářů závodu OJSC Tambov "Komsomolets" pojmenovaného po. N.S. Artemova, 14. května 2002

Řídící orgány jsou:

1. Valná hromada akcionářů společnosti;

2. PŘEDSTAVENSTVO: Předseda - Artěmov Sergej Nikolajevič; Členové představenstva − Artemov Vladimir Nikolaevich, Bogush Vladimir Anatolyevich, Biralo Valery Georgievich, Isaev Vladimir Vladimirovich, Lomakin Viktor Michajlovich, Bulakh Sergey Vitalievich; Dvorjašin Michail Ivanovič, Kočetov Vjačeslav Alexandrovič.

3. Jediný výkonný orgán − výkonný ředitel: Artěmov Vladimír Nikolajevič

Revizní komise se skládá ze 3 osob, předsedy a dvou členů komise. Do její působnosti patří výkon kontroly nad finanční a ekonomickou činností emitenta. Revizní komise každoročně provádí kontrolu (audit) majetku společnosti, provedených prací v průběhu roku a souvisejících výdajů společnosti. V kontrolní komisi jsou: Ivanov S.V., Petrenko V.V., Sviridova O.N.

Zkouška účetnictví a finanční výkaznictví každoročně auditované. Návrh na jmenování auditora podává hlavní účetní na zasedání představenstva emitenta. Rozhodnutí schůze představenstva schvaluje valná hromada.

Základní kapitál společnosti je 100 037 800 rublů. V oběhu je 34 664 kusů. kmenové nelistinové akcie o jmenovité hodnotě 2 230 rublů a 10 196 ks. přednostní nelistinné akcie s nominální hodnotou 2 230 rublů. Všechny akcie společnosti jsou splaceny v plné výši. Společnost má právo zvýšit základní kapitál navýšením nominální hodnota akcií nebo umístění dalších akcií. Další akcie mohou být umístěny otevřeným nebo uzavřeným úpisem. O zvýšení základního kapitálu společnosti zvýšením jmenovité hodnoty akcií rozhoduje valná hromada akcionářů společnosti. O navýšení základního kapitálu umístěním dalších akcií rozhoduje představenstvo v rámci své působnosti stanovené touto listinou a platnými právními předpisy Ruské federace nebo valnou hromadou akcionářů. Společnost neručí za závazky svých akcionářů. Společnost ručí za své závazky celým svým majetkem.

Společnost v souladu s postupem stanoveným právními předpisy Ruské federace provádí svou výrobní a ekonomickou činnost, jakož i sociální rozvoj týmu zaměstnanců, samostatně stanovuje ceny za vyráběné výrobky, poskytované služby, určuje formy a výši odměn pro zaměstnance.

Technologické (výpočetní technika, implementace flexibilní technologie);

Ekonomické (posílení finanční stability organizace, zvýšení ziskovosti práce, zvýšení tržní hodnoty základní kapitál);

Výroba (zvýšení výkonu, zlepšení kvality zboží, zvýšení efektivity výroby, snížení nákladů);

Administrativní (dosažení vysoké ovladatelnosti organizace, spolehlivá interakce mezi zaměstnanci, vysoká disciplína a soudržnost v práci);

Marketing (obsazení nových prodejních trhů, přilákání nových kupců, zákazníků, rozšíření životní cyklus zboží);

Vědeckotechnické (vytváření a zavádění nových vzorků výrobků do výroby a zlepšování stávajících, jejich přiblížení na úroveň světových standardů);

Sociální (vytváření příznivých pracovních a volnočasových podmínek zaměstnanců, zvyšování úrovně vzdělání a kvalifikace, navazování sociálně partnerských vztahů).

Valná hromada akcionářů je nejvyšším řídícím orgánem společnosti. Působnost valné hromady akcionářů je dána platnou legislativou a zakladatelskou listinou.

Řízení běžné činnosti Společnosti provádí jediný výkonný orgán− generální ředitel.

Forma vlastnictví PJSC (Veřejná společnost od roku 2014 podle občanského zákoníku Ruské federace) PromHolding - soukromý majetek.

Hlavní činností je vývoj, výroba a prodej průmyslových a technických produktů, mezi které patří: zařízení pro výrobu piva, alkoholu, alkoholických nápojů, mléčných výrobků, džusů, pitné a technologické vody, cukru, bioetanolu, zařízení pro chemický průmysl, ropy a plynárenský průmysl pro jaderný energetický komplex.

Činnost společnosti je do značné míry diverzifikovaná z hlediska cílové trhy(vyrábí zařízení pro různá průmyslová odvětví), geografie prodeje (Rusko a zahraničí), což vám umožňuje mít stabilní finanční pozici při změně podmínek na trhu v určitých odvětvích nebo regionech.

Technologický proces v závodě je organizován podle celého výrobního cyklu, což znamená, že podnik má všechna potřebná oddělení pro výrobu komplexního produktu od začátku do konce.

Nyní se v závodě místo dílen zabývají výrobou jednotlivé výroby.

Výroba je větší segment než dílna. Vedoucí výroby má větší pravomoci a nese větší odpovědnost než vedoucí obchodu. Za výrobu produktů tohoto jména je osobně odpovědný vedoucí výroby.

Specializace hlavních výrob podniku je smíšená (předmětová - technologická), tzn. část výroby je organizována podle technologický typ, tj. specializují se na provádění homogenních technologických operací (např. výroba č. 2 (příprava)), a některé - podle druhu předmětu, tzn. specializují se na výrobu konkrétního výrobku nebo jeho části za použití různých technologických postupů (např. výroba č. 11 (výroba aparátů z neželezných kovů)).

Podnik má výrobní zařízení: základní (nákup a zpracování), montáž, servis.

Slibné směry OAO PromHolding bude:

Konsolidace na nových trzích pro produkty a zvýšení tržního podílu na nich (hliníkové stroje, dna, zařízení na cukr a chemický průmysl), rozšiřující sortiment vyráběných produktů

Realizace celé škály prací jako generální dodavatel výstavby nových výrobních objektů našich zákazníků (projekt, stavební část, vybavení, montážní a montážní dozor, zprovoznění objektu na klíč)

Pokračování technického dovybavení, výměna strojového parku za zařízení odpovídající západním standardům

Zavedení nové technologie řízení, která dramaticky sníží náklady, zvýší motivaci zaměstnanců a zvýší odpovědnost vrcholových a středních manažerů za přijatá rozhodnutí.

3.2 HROZBY A NEJISTOTA ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ

JSC "PromHolding" působí v oboru ekonomiky "Engineering". Během posledních 5 pěti let se strojírenství v Ruské federaci rozvíjelo pomalým, ale stálým tempem (3–5 % ročně, v závislosti na regionu). Investice do průmyslu rok od roku rostou.

Neexistují žádní spotřebitelé, kteří by rok od roku objednávali, což je dáno specifiky vyráběného zařízení (zákaznické závody provádějí rekonstrukci, modernizaci nebo výstavbu nových výrobních zařízení nejdéle 5-15 let).

V roce 2009 byli hlavními zákazníky:

Pokud jde o zařízení pro pivovarský průmysl:

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 5. 5. 2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] „Pivovary Ivana Taranova“ (7,9 %);

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 05.05.2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] „Pivo Jerevan“ (1,4 %);

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 5. května 2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] Lipetskpivo (1,3 %);

Amstar OJSC (1,0 %);

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 5. 5. 2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] Moskevský pivovar EFES (1,0 %).

Pokud jde o zařízení pro potravinářský průmysl:

OOO Business Alliance (3,2 %);

OJSC "Lianozovsky Dairy Plant" (1,8%);

Pokud jde o zařízení pro ropný a plynárenský průmysl:

Central Design Bureau of OAO Gazprom (2,5 %);

Urengoygazprom LLC (1,5 %);

OMNI Technologies LLC (1,0 %).

Pokud jde o zařízení pro průmysl alkoholických nápojů a alkoholu:

Russian Standard Vodka LLC (7,2 %);

OOO NTC Spirtpishcheprom (3,8 %);

OJSC "Mordovospirt" (3,6 %);

OJSC "Moskva Plant" Kristall "(3,3%);

OJSC Talvis (2,0 %).

Pokud jde o chemické vybavení:

OOO LENNIIHIMMASH (7,6 %);

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 5. května 2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] Yuzhtekhmontazh (2,3 %).

Pokud jde o zařízení pro jadernou energetiku:

SPOLEČNOST [!!! V souladu s federálním zákonem-99 ze dne 5. 5. 2014 byla tato forma nahrazena neveřejnou akciovou společností] KomplektAtomIzhora (1,5 %).

OJSC PromHolding působí na regionálních, celoruských a zahraničních produktových trzích v segmentech v rámci oblasti svého zájmu.

Hlavními zeměmi dovážejícími produkty emitenta v roce 2010 byly: Kazachstán, Arménie, Bělorusko, Ukrajina, Turkmenistán, Tádžikistán, Německo, Japonsko.

Mezi geografické výhody patří skutečnost, že podnik se geograficky nachází v oblasti, která není vystavena přírodním katastrofám (zemětřesení, povodně atd.) - v centrální černozemské oblasti Ruska. Město Tambov se nachází na křižovatce hlavních dálnic a železnic.

Prodej výrobků ve směru snižování může být ovlivněn nasycením trhu vyráběným zařízením; Faktory pro zvýšení prodeje jsou: rozšiřující se geografie dodávek, vývoj nových typů zařízení v těch odvětvích, kde je orientována výroba JSC "PromHolding", rostoucí solventnost zákazníků.

Nejvýznamnější je riziko prudkého nárůstu konkurence v oboru jak v důsledku oživování starých výrobních zařízení (vliv investic, včetně zahraničních), tak i výstavbou nových výrobních zařízení a také dodávkami výrobků ze strany západních společnosti na ruský trh.

Vzhledem k růstu konkurence má cenový trend vyráběných výrobků na trhu tendenci klesat. Toto riziko je zároveň diverzifikováno především snižováním nákladů emitenta, dále rozšiřováním prodejního území a vstupem na nové trhy (aktivně se rozvíjejí nové oblasti činnosti společnosti).

Emitent v posledních letech výrazně pokročil v oblasti výroby a prodeje produktů. Růst objemů výroby za období 2007 až 2010 byl 3,9krát, i když v roce 2009 došlo k mírnému poklesu.

V letech 2007-2011 proběhla druhá etapa rekonstrukce podniku (realizována investiční akce v hodnotě 1 mil. USD), která umožnila výrobu nových typů zařízení (velká technologická kapacitní zařízení pro výrobu areál piva, mléka, ropy a plynu) - rekonstrukce výrobních zařízení, pořízení a samostatná výroba nového zařízení. Od roku 2003 byl zahájen nový investiční projekt (celková částka více než 2 miliony USD) na modernizaci výrobních zařízení - kovoobráběcí a svařovací zařízení je téměř kompletně nahrazováno německými protějšky, jejichž produktivita je řádově vyšší, vytápění mění se systémy a systémy přívodu vzduchu, budují se nová výrobní zařízení .

Celkové hodnocení výsledků činnosti emitenta v rámci odvětví lze charakterizovat jako pozitivní, dynamiku vývoje ve srovnání s ostatními podniky v odvětví - jako předstihovou.

Mezi pozitivní faktory rozvoje lze uvést významnou diverzifikaci podnikání emitenta podle tržních segmentů: vstup jak na nové produktové trhy, tak na nové geografické trhy. Kromě, pozitivní moment byla rekonstrukce a modernizace výroby, která emitentovi umožnila setrvat na technologické úrovni srovnatelné s produkcí západních zemí.

Mezi negativní faktory lze zaznamenat prudký nárůst konkurence v tomto odvětví, včetně západních výrobců, kteří se snaží zachytit domácí trh. Západní konkurenti v poslední době spolu s tak důležitými výhodami konkurentů, jako je rychlost vyřízení objednávky, nabízejí výhodnější podmínky financování.

Dodavatelé, kteří představují více než 10 % všech dodávek inventárních položek: Arinoy LLC (Moskva), Trade House Izhora-Metall LLC (Moskva) dodávají nerezovou ocel. s federálním zákonem-99 ze dne 05.05.2014 byl tento formulář nahrazen neveřejná akciová společnost] PO Promet, LLC Ruské měděné válcované výrobky jsou hlavními dodavateli válcované mědi.

Pro komponenty používané pro výrobu JSC "Tambov Plant "Komsomolets" pojmenovaný po N.S. Artemov" spolupracuje s velkým počtem ruských i zahraničních podniků.

Smluvní vztah je zachován po dobu jednoho roku s následným opětovným projednáním v případě neexistence nároků obou stran.

Dovozové zásoby tvoří méně než 5 % z celkového objemu dodávek. V zásadě se jedná o nákup dovážených komponentů nainstalovaných na zařízení vyrobeném podnikem.

Rizika spojená se zvýšením cen hlavní suroviny (válcovaného kovu) jsou nevýznamná, trh s kovy v Rusku se usadil a změny cen válcovaného kovu lze předvídat a zohledňovat při uzavírání smluv. Emitent navíc spolupracuje s celou řadou dodavatelů jak v Rusku, tak na Západě, což umožňuje diverzifikovat toto riziko.

V oblasti kvality a cen produktů je jejich emitentem nepochybná jednička na území Ruské federace a zemí SNS.

Opatření přijatá ke zlepšení konkurenčních výhod Emitenta jsou plánována jako: hledání nových trhů pro produkty, spolupráce se západními společnostmi pro společnou výrobu zařízení založených na západních technologiích ve výrobních zařízeních Emitenta, spolupráce s různými finančními institucemi s cílem nabídnout více konkurenční dodací podmínky (odklad, leasing), pokračující modernizace strojového parku za účelem zvýšení výrobní kapacity, kvality produktů a zkrácení dodacích lhůt.

V letech 2000-2001 byla provedena první etapa rekonstrukce podniku (realizována investiční akce v hodnotě 1 mil. USD), která umožnila výrobu nových typů zařízení (velká technologická kapacitní zařízení pro výrobu areál piva, mléka, ropy a plynu) - rekonstrukce výrobních zařízení, pořízení a samostatná výroba nového zařízení. V roce 2007 byl zahájen nový investiční projekt (celková částka více než 2 miliony dolarů) na modernizaci výrobních zařízení - kovoobráběcí a svařovací zařízení je téměř kompletně nahrazováno německými protějšky, jejichž produktivita je řádově vyšší, topné systémy mění se systémy přívodu vzduchu, budují se nové výrobní prostory.

3.3. RIZIKA SPOJENÁ S ZÍSKÁNÍM UMÍSTĚNÝCH (UMÍSTĚNÝCH) VYDÁVANÝCH CENNÝCH PAPÍRŮ

Zásady řízení rizik emitenta:

Politika řízení rizik emitenta je zaměřena na vybudování systému řízení rizik, jehož prostřednictvím lze rizika kontrolovat na všech úrovních. Systém řízení rizik je nezbytný pro zajištění udržitelného provozu a rozvoje předcházením nebo minimalizací rizik, která představují hrozbu pro podnikání a pověst.

Vyvinutý systém řízení rizik zahrnuje popis rizik a metody řízení rizik, tedy rozhodovací procesy.

3.3.1. Průmyslová rizika

Odvětvová rizika pro emitenta jsou značná, jsou však emitentem diverzifikována neustálým rozšiřováním sortimentu výroby a vstupem na nové trhy. Konkurenční rizika zahraničních výrobních společností, které jsou v podmínkách finanční krize připraveny na dumping, zůstávají značná.

Rizika spojená se zvýšením cen hlavní suroviny (válcovaného kovu) jsou nevýznamná, trh s kovy v Rusku se usadil a změny cen válcovaného kovu lze předvídat a zohledňovat při uzavírání smluv. Emitent navíc spolupracuje s celou řadou dodavatelů v Rusku i v zahraničí, což umožňuje diverzifikovat toto riziko. Rizika spojená s možnou změnou cen u produktů vyráběných emitentem jsou poměrně vysoká. Toto riziko je zároveň diverzifikováno především snižováním nákladů emitenta, dále rozšiřováním prodejního území a vstupem na nové trhy (aktivně se rozvíjejí nové oblasti činnosti společnosti).

3.3.2 Národní a regionální rizika

Rizika spojená s možnými vojenskými konflikty, zavedením výjimečného stavu, stávkami v Rusku jsou potenciálně nevýznamná, protože politická, ekonomická a sociální situace je stabilní.

Emitent není vystaven rizikům spojeným s přírodními jevy (zemětřesení, povodně atd.), jelikož se teritoriálně nachází v oblasti, která těmto přírodním katastrofám nepodléhá (Střední černozemská oblast Ruska).

Rizika spojená s ukončením dopravních komunikací jsou nevýznamná, jelikož se město nachází na křižovatce hlavních dálnic a železnic, není zde žádná vodní doprava.

3.3.3 Finanční rizika

Vzhledem k obecnému nedostatku likvidity na trhu, nedostupnosti úvěrových zdrojů a vysokým sazbám bankovních úvěrů se výrazně zvyšuje riziko zpoždění plateb zákazníků za vyrobené a/nebo odeslané zařízení. Toto riziko se plánuje minimalizovat tím, že do smluv budou zahrnuty podmínky pro poskytování bankovních záruk zákazníkem za poslední platbu podle smlouvy nebo použití akreditivů ve smlouvách.

Předpokládá se, že většina zákazníků s opožděnými platbami splatí své dluhy do konce roku 2010. S dlužnickými podniky již probíhá aktivní práce na vymáhání pohledávek, v podniku pracuje komise pro vymáhání pohledávek, ve zvláštních případech budou dokumenty k vymáhání pohledávek předkládány rozhodčím soudům. Společnost není vystavena riziku přeplnění skladů hotovými výrobky, protože vyrábí výrobky výhradně na zakázku, pro konkrétního zákazníka, pouze v případě dohody a obdržení platby předem.

Expozice emitenta vůči riziku změn úrokových sazeb z důvodu jejich nevýznamného objemu je nevýznamná. Pravděpodobnost finančních ztrát v důsledku změn směnného kurzu, ke kterým může dojít mezi uzavřením smlouvy a skutečným provedením vypořádání podle ní, může být významná, protože směnný kurz, který je stanoven s ohledem na kupní sílu měn, je velmi mobilní.

3.3.4 Právní rizika

V případě nepříznivé změny měnové legislativy pro emitenta existují nevýznamná rizika zhoršení finanční situace. Je to dáno především tím, že objem vývozu a dovozu emitenta je malý (ne více než 5 % hrubého výnosu z prodeje produktů).

Změny v daňové legislativě: pravděpodobnost zavedení nových druhů daní a poplatků za realizaci některých aspektů ekonomické činnosti; možnost zvýšení (snížení) úrovně sazeb stávajících daní a poplatků; změna podmínek pro jednotlivé platby daní; pravděpodobnost zrušení stávajících daňových výhod v oblasti ekonomické činnosti podniku. Tím, že je pro podnik nepředvídatelný (dokazuje to moderní domácí fiskální politika), má významný dopad na výsledky jeho finančních aktivit.

PEST analýza je marketingový nástroj pro identifikaci různých aspektů prostředí, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit podnikání podniku. Vysvětlení zkratky: Politicko - politické, Ekonomicko - ekonomické, Sociálně - sociální, Technologicko - technologické faktory.

Podstata a účel PEST analýzy

PEST analýza je metoda pro studium makroekonomického prostředí. Název kóduje studované komponenty:

1. Politika. Politický systém, stabilita situace v zemi ovlivňuje podnikatelskou činnost podniku. Právní akty zakládají normy vztahů v podnikatelském prostředí. Činnost každé společnosti musí být vykonávána v rámci zákona.
2. Ekonomika. Pomocí této složky analýzy jsou studovány míry inflace, úrokové míry, směnné kurzy, nezaměstnanost a mzdy atd. Ekonomické ukazatele určovat úroveň cen, ziskovost, solventnost zákazníků.
3. Sociální složka(spotřebitelské preference a příležitosti). Patří sem tradice a hodnoty společnosti, etické normy, vkus, životní styl atd.
4. technologická součást. Tyto faktory jsou studovány za účelem nalezení nových trendů v technologickém vývoji, které pomohou modernizovat zařízení, vytvořit nový produkt a zlepšit výrobní proces.

Analýza se provádí podle schématu "faktor - podnik". Výsledky jsou zaneseny do matice, kde subjektem jsou faktory a predikátem je síla dopadu v bodech, hodnostech a podobných jednotkách.



PEST analýza faktorů prostředí v Excelu

Soubor faktorů v každé skupině bude individuální. Záleží na rozsahu podniku, charakteristice regionu, cílech analýzy.

V první fázi je sestaven seznam faktorů, které mohou dlouhodobě ovlivnit zisk podniku. V literatuře lze nalézt následující příklady:

Typ	Popis
Politické faktory	Volby na jakékoli úrovni vlády. Stabilita politické moci. Změny v legislativě (daňové, pracovněprávní, regulace práce v průmyslu). Míra korupce, svoboda informací. Účast státu v různých nadnárodních strukturách. Trendy k regulaci v průmyslu. Regulace hospodářské soutěže na státní úrovni. Míra omezení dovozu.
Ekonomické síly	Dynamika HDP, tempo ekonomického růstu. Míra inflace, stabilita rublu. Kurz refinancování, kurz hlavních měn. Míra nezaměstnanosti, průměr mzda, kupní síla obyvatelstva. Náklady na energii, suroviny a komunikační zdroje. Míra otevřenosti ekonomiky.
Sociální faktory	Životní úroveň, vzdělání, zdravotnictví. Postoj k dováženému zboží, práci, volný čas. Náboženství a jiná přesvědčení. Požadavky na kvalitu služeb a produktů. Vliv médií. Úroveň migrace a demografický růst.
Technologické faktory	Úroveň inovací v oboru. Vývoj technologií. Legislativa v oblasti technologického rozvoje průmyslu. Stupeň využití technologie.

PEST-analýza na příkladu živnostenského podniku:

1. politické faktory.Část produktů na prodejně „X“ pocházela od zahraničních dodavatelů. Kvůli politice sankcí byla zavedena omezení na řadu zboží. Ředitel proto musel hledat náhradní zboží (analogy) na domácím trhu a od výrobců ze zemí celní unie. Politika sankcí také vedla k nárůstu počtu různých kontrol ze strany kontrolních a dozorových orgánů. V důsledku toho vzrostly administrativní a korupční náklady.
2. Ekonomické síly. Vysoká míra inflace vedla k znehodnocení úspor. Zvyšování daňových sazeb - nadhodnocování nákladů - rostoucí ceny.
3. sociální faktory. Růst mobility obyvatelstva vedl k „plynulosti“ personálu. Východiskem je zlepšení systému pracovních pobídek.
4. Technologický. Vědeckotechnický pokrok v sociální oblasti vedl ke zvýšení úrovně potřeb obyvatelstva.

Po identifikaci faktorů odborníci vyhodnotí sílu vlivu každého z nich. Stupnice je od 1 do 3.

Aritmetický průměr skóre se vypočítá pomocí funkce AVERAGE.

Čím vyšší je skóre upravené podle hmotnosti, tím větší pozornost by měla být věnována neutralizaci tohoto faktoru.

Dalším krokem je převedení výpočtů do maticového tvaru. Faktory musí být uspořádány v sestupném pořadí.

Na základě této tabulky analýzy PEST jsou vyvozeny závěry: vliv jejich faktorů brání získání maximální zisk jak snížit negativní dopad.