Vypracování strategického plánu zahrnuje následující kroky:

• - tvorba cílů pro dlouhodobý rozvoj podniku a jejich dezagregace na soubor úkolů;
• - zdůvodnění koncepce dlouhodobého rozvoje podniku, zajištění dosažení cíle;
• - stanovení dlouhodobých prognóz rozvoje podniku s různými možnostmi změny vnějšího prostředí a možností změny vnitřního potenciálu;
• - zdůvodnění směrů a ukazatelů strategického plánu rozvoje podniku, včetně podnikatelských záměrů pro investiční nebo podnikatelský projekt.

Podívejme se blíže na každou z těchto fází.

1. etapa- formování cílů dlouhodobého rozvoje podniku je velmi důležité, neboť při zdůvodňování cíle se předpokládají dlouhodobé výsledky činnosti podniku, nejobecnější směrnice a poslání rozvoje podniku vytvořený.

Základní pravidla pro zdůvodnění cíle:

• - musí být konkrétní a srozumitelný (měřitelný cíl);
• - musí být dosažitelné v dohledné době (reálný cíl);
• - lze rozložit na soubor úkolů, které zajišťují dosažení cíle, tj. umět sestavit "strom cílů" (srovnatelnost cílů a cílů);
• - musí formalizovat poslání (hlavní funkční účel) podniku v dlouhodobém horizontu (specifičnost cíle).

Cíl je formulován vrcholovým managementem a předurčuje koncentraci úsilí k jeho realizaci. Cíle jsou důležité, protože:

• - jsou základem pro plánování, řízení, organizaci, koordinaci a kontrolu;
• - určit vyhlídky podnikání;
• - sloužit jako vodítko při utváření image podniku.

Existuje osm klíčových oblastí, v nichž podnik definuje cíle:

• 1. Postavení na trhu (podíl a konkurenceschopnost).
• 2. Inovativní procesy výroby a prodeje výrobků a služeb.
• 3. Rentabilita podniku.
• 4. Zdrojová náročnost výrobků a služeb a možnost dodatečného přitahování zdrojů.
• 5. Mobilita managementu: organizační struktury, formy a metody interakce, motivace atp.
• 6. Kvalifikační složení personálu a možnosti jeho změny.
• 7. Společenské důsledky změn a jejich dopad na úroveň rozvoje podniku.
• 8. Schopnost kvantifikovat cíl. Formulovaný cíl je rozčleněn pomocí sady úkolů, dále jsou úkoly rozpracovány na opatření, která jsou konkretizována do cílových standardů a indikátorů určujících ideální budoucí stav podniku. Příklad cílového downscalingu je na Obr. čtyři.

Rýže. 4. Příklad budování "stromu cílů"

• 2 etapa. Zdůvodnění koncepce dlouhodobého rozvoje. Koncept jako systém pohledů na vyhlídky podniku je založen na budoucích příležitostech a rizicích a také se opírá o potenciál zdrojů budoucnosti (technologie, vybavení, personál atd.). Realizace stanoveného cíle zahrnuje zohlednění tří základních podmínek při zdůvodnění koncepce:
  • - udržitelnost ekonomické vztahy jak v rámci podniku, tak ve vnějším prostředí;
  • - efektivnost podniku ve všech fázích jeho rozvoje;
  • - inovativnost strategických směrů.

Tyto podmínky pro stanovení koncepce rozvoje podniku jsou založeny na třech hlavních přístupech:

• - minimalizace nákladů na výrobu a prodej výrobků a služeb a vytváření konkurenčních výhod na tomto základě je velmi zranitelná strategie zejména pro podniky;
• - vysoká úroveň specializace a na jejím základě zvýšení kvalitativních charakteristik výrobků a služeb;
• - zaměření pouze na jeden segment trhu se studiem jeho potřeb a specializací pro jejich maximální uspokojení.

Na základě toho se rozlišují čtyři skupiny základních koncepčních strategií:

• - strategie koncentrovaného růstu - zahrnuje plány na posílení pozic na trhu; hledat nové trhy pro stávající zboží a služby; modernizace produktu nebo služby k prodeji na existujícím trhu;
• - strategie růstu zvyšováním počtu struktur (integrovaný růst), včetně horizontálních fúzí podniků stejného segmentu trhu, výroby nebo prodeje (vytvoření sítě podniků stejného profilu); vertikální fúze v řetězci výroba-distribuce-prodej, prováděné za různých organizačních a právních podmínek; konglomerátní fúze podniků z různých odvětví hospodářství za účelem diverzifikace činností);
• - strategie diverzifikovaného růstu prostřednictvím výroby nového zboží a služeb;
• - Strategie zmenšování - zahrnuje plán likvidace, kdy podnik není schopen provozovat stávající podnikání, proto prodá celý svůj podnik nebo jeho část.

Kromě toho jsou podnikové strategie rozděleny do úrovní:

• - firemní - zahrnuje posilování pozic na trhu, formování firemních zájmů a cílů, kultury;
• - podnikání (obchodní strategie) - je rozvíjeno podle druhů a oblastí činnosti na základě podnikové strategie;
• - funkční - manažerské, t.j. zdůvodnění přístupů k zajištění efektivního řízení pro realizaci obchodních strategií;
• - provozní - zahrnuje strategii logistiky, obchodu, výroby, prodeje, zajištění realizace obchodní obchodní strategie.
• 3 etapa. Vypracování prognóz dlouhodobého rozvoje podniku (minimálně tři varianty). Prognózování rozvoje podniku bere v úvahu změny ve vnějším prostředí, což znamená:
  • - stanovení tržního potenciálu a jeho konjunktury;
  • - změna kvalitativních potřeb produktů a služeb;
  • - růst příjmů obyvatelstva a směry jejich využití (jako faktor růstu);

změna vnitřního prostředí:

• - růst výroby a prodeje výrobků a služeb;
• - kvalitativní a kvantitativní změny potenciálu zdrojů;
• - konkurenceschopnost a stabilita podniku.

Prognózování lze provádět podle trendových modelů, podle cílových standardů, s využitím ekonomicko-matematického, simulačního a síťového modelování.

Praktické úkoly modelování jsou:

• - analýza a prognóza ekonomické situace v podniku i mimo něj;
• - analýza a prognóza prodejních trhů a logistiky;
• - příprava plánovaných rozhodnutí o následných činnostech podniku.

Každá z metod dává vlastní verzi prognózy, která je následně porovnávána, analyzována, hodnocena z hlediska možnosti rozvoje podniku v různých variantách a je stanovena míra kontrolovatelnosti indikátorů prognózy. Měly by existovat alespoň tři možnosti prognózy: minimální, maximální a nejpravděpodobnější.

Je vhodné vypracovat prognózy na období přesahující období dlouhodobého (strategického) plánu.

4. etapa. Vypracování dlouhodobého plánu zahrnuje vyhodnocení a výběr nejefektivnější a nejrealističtější varianty prognózy, její konkretizaci. Z dlouhodobého hlediska jsou cíle, strategie vyjádřeny v plánovaných ukazatelích a úkolech (ve zvětšené podobě, někdy v extrémních hodnotách).

Rozsah dlouhodobých (strategických) plánů zahrnuje:

• 1. Celopodnikový konsolidovaný strategický plán:
  • - celopodnikové obchodní portfolio, které definuje perspektivy pro druhy podnikání, oblasti činnosti podniku;
  • - strategie a klíčové ukazatele rozvoje podniku s přihlédnutím k cílům a prognózním kalkulacím;
  • - plán strategických transformací (změna druhů a předmětů činnosti; vytvoření sítě podniků atd.).
• 2. Plány podle typu podnikání:
  • - obchodní portfolia podle druhů podnikání a činností;
  • - hlavní ukazatele vývoje typů podnikání;
  • - plány na nové produkty a technologie.
• 3. Strategické plány rozvoje funkčních oblastí podniku:
  • - obchodní činnost;
  • - rozvoj výroby;
  • - rozvoj materiálně-technického zásobování;
  • - rozvoj komplexních funkčních oblastí činnosti (marketingové, personální atd.).
• 4. Plán na zlepšení organizační struktury a právní formy podniku:
  • - plán reorganizace podniku jako právnické osoby (s přihlédnutím ke změnám v řešených úkolech, objemu a struktuře hospodářské činnosti);
  • - reengineering (redesign) organizační struktury podniku:
  • 5. Plány na zlepšení systému řízení (řízení):
  • - umístění a rezerva vedoucích pracovníků;
  • - personální rozvoj;
  • - zlepšení organizační struktury řízení;
  • - zlepšení systému motivace zaměstnanců;
  • - vývoj systému řízení informací.

Tento přibližný seznam strategických (dlouhodobých) plánů pro každý podnik je specifikován s přihlédnutím k účelu a strategii rozvoje podniku, jakož i s přihlédnutím k úplnosti a spolehlivosti informací charakterizujících budoucí podmínky jeho činnosti.

Návrh strategického plánu předkládá k projednání valné hromadě akcionářů nebo jiným řídícím orgánům, kde je považován za obecný směr činnosti podniku. Je vhodné zapojit do diskuse řadové zaměstnance, aby se podíleli na rozvoji nejslibnějších oblastí činnosti. Strategický plán, schválený nejvyšším řídícím orgánem, nabývá direktivního charakteru a je realizován po etapách, a to zejména začleněním strategických ukazatelů do aktuálních plánů a zajištěním jejich plnění.

Současné plánování je krátkodobá strategie, která realizuje dlouhodobý (strategický) plán. Současný plán připravuje:

• o při tvorbě strategického plánu;
• o zpravidla na všech úrovních řízení;
• o na kratší dobu oproti strategickému plánu;
• o stanovit výsledky realizace strategie v kratším časovém období.

V systému plánů (strategických a aktuálních) realizace strategie znamená:

• o stanovení ukazatelů aktuálních pracovních plánů podniku s přihlédnutím k jejich strategickým hodnotám;
• o vytvoření postupů pro implementaci plánovaných ukazatelů s definicí konkrétních zdrojů pro ně, zdůvodnění souboru úkolů pro každou divizi podniku;
• o plánování akcí a vývoj kalendářních plánů a harmonogramů;
• o kontrola realizace strategických a aktuálních plánů.

Realizace strategických (dlouhodobých) plánů tedy zahrnuje jejich propojení s aktuálními a vytvoření systému plánování v podniku s různými časovými horizonty.

Kontrolní otázky a úkoly

• 1. Jaké úkoly řeší strategické plánování v podniku?
• 2. Jaké jsou hlavní metody plánování používané při vytváření strategie rozvoje podniku?
• 3. Vyjmenujte typy strategií a jejich charakteristiky.
• 4. Popište kroky spojené s vypracováním strategického plánu.
• 5. Jak je organizováno plnění úkolů strategického plánu?

Samotná realizace projektů rozvoje podnikání ještě nenaznačuje nasazené a rozvinuté strategické řízení v podniku. V systematicky přežívající a prosperující společnosti jsou však projektová portfolia realizována v souladu se strategickými akčními plány, které jsou výsledkem procesů na vyšší úrovni. Strategické plánování zaujímá ústřední místo v procesech strategického řízení a realizuje snad nejobtížnější část práce plánování činností moderního podniku.

Základní aspekty strategického plánování

Starověcí řečtí filozofové považovali strategii za „umění generálů“. Metaforicky lze strategii moderního podnikání vnímat jako „velkolepou cestu k bohatství“. Jako aplikovaný jev by měla být strategie společnosti chápána v širokém a úzkém smyslu. V širokém slova smyslu se jedná o zvláštní schopnost generálního manažera v dlouhodobém horizontu předvídat a přijímat vnější a vnitřní výzvy.

Strategie je v užším slova smyslu plán dlouhodobého rozvoje společnosti se zavedeným plánovacím horizontem, který může vést podnikání k významnému úspěchu. Takovým úspěchem máme na mysli kvalitativně nový stav podnikání ve vztahu k jeho úloze a místu ve slaďování průmyslových sil. Při ještě větším zúžení pojmu strategie konstatujeme, že se jedná o dokument a tato forma zobrazení dlouhodobého plánu je v moderním světě stále důležitější. Zde je několik kritérií pro dobrou strategii, která vyplynou z revize dokumentu:

• vyvolává pocit hrdosti majitele na budoucí zhmotněný obraz jeho podniku;
• vykresluje obraz rostoucího bohatství majitelů;
• vytváří obraz zajištění konkurenceschopnosti firmy v krátkodobém i dlouhodobém horizontu;
• tvoří spokojenost klíčových pracovníků společnosti.

Strategické plánování, jako pojem mnohem specifičtější než samotná strategie organizace, je vnímáno jasněji a jednodušeji. Za prvé, úroveň formalizace plánování je mnohem vyšší. Za druhé, složení dokumentů vyplývajících z procesu je zřejmé. Pod tímto typem plánování rozumíme systematický postup pro vypracování souboru dlouhodobých opatření pro vedení a rozvoj podnikání. Tento komplex by měl zaručit tvorbu zisku získáváním a udržením konkurenčních výhod v dlouhodobém horizontu.

Podstata strategického plánování spočívá v několika klíčových aspektech samotné obchodní strategie.

1. Za prvé, rozvíjející se plánovací proces je navržen tak, aby odstranil hlavní příčinu obchodního problému. Problémy jsou téměř vždy přítomny v rámci systému řízení společnosti a neumožňují správně přijmout a reflektovat vnější výzvy trhu a vnitřní hrozby.
2. Za druhé, strategické plánování v podniku je důležitým postupem pro vytváření souladu mezi jeho dlouhodobými cíli, šancemi a příležitostmi pro minimalizaci rizikových situací v budoucnosti.
3. Za třetí, podstata a funkce strategického plánování reprodukují modelování budoucnosti společnosti na základě vypracovaných cílů a koncepce dlouhodobého rozvoje.
4. Konečně za čtvrté, strategické plánování je postup pro pravidelné přizpůsobování a upravování samotných plánů, jak se situace mění, při zachování stejné vize, poslání, hodnot a dlouhodobých cílů.

Vztah strategického plánování a řízení

Rozšířený je koncept funkčního rozvržení řídících postupů, ve kterém je jednou z funkcí plánování. Proces strategického plánování je součástí strategického řízení jako vrcholný prvek řídicího systému. Šíře tohoto plánování je ale specifická.

Zvláštnosti strategického plánování znesnadňují nakreslení dělicí čáry mezi správným plánováním, analýzou a organizací. Tento systém pravidelně reprodukuje soubor formalizovaných výsledků z koncepce strategického rozvoje společnosti do plánu strategických iniciativ, dále převedených do projektů. Proces vytváření výsledků systému zahrnuje následující základní kroky.

1. Tvorba modelu AS-IS. Situační analýza vnějšího prostředí a zdrojový potenciál firmy.
2. Zahájení prací na modelu AS-TO-BE. Ujasnění vize, poslání. Hledání kořenového problému. Rozvoj dlouhodobých cílů společnosti a koncepční dekódování plánu jejich realizace. Transformace kvalitativních cílů na kvantitativní. ziskové modely.
3. Vypracování základní strategie na základě vybraných alternativ a přijatých strategií rozvoje a růstu. Budování společnosti na nejvyšší úrovni.
4. Rozvoj obchodní strategie, funkční, produktové a regionální strategie.
5. Vypracování plánu strategických iniciativ a rozšířeného modelu fází realizace strategie.

Účelem plánování je činit zásadní a optimální dlouhodobá rozhodnutí, zatímco strategické řízení je zaměřeno na dosahování výsledků stanovených ve strategii. Výsledky mohou znamenat: podíl na trhu, nové produkty, trhy, technologie atd. Hovoříme-li o strategickém řízení, máme na mysli především organizační akce založené na výsledcích plánování. Strategické plánování je zase analytický a plánovací proces.

Model pro začlenění strategického plánování do strategického řízení

Výše je uveden model procesu strategického řízení. Na něm vidíme modře zvýrazněný plánovací blok, který zachycuje fázi implementace a implementace strategie prostřednictvím vypracování plánu strategických iniciativ. Dále se zdá, že se proces rozdvojuje (toto není znázorněno na diagramu). Na jedné straně se sestupuje do roviny taktiky, kdy se z pozice investiční strategie tvoří korporátní portfolio developerských projektů. Na druhou stranu, s přihlédnutím k hlavnímu cíli strategického řízení, je díky činnostem strategického controllingu těžiště vedení společnosti udržováno na objektových výsledcích.

Cíle a cíle strategického plánování

Strategické plánování činnosti podniku je vyvíjeno z iniciativy jeho vlastníků. Dříve nebo později, v závislosti na fázi životní cyklus obchodní organizace, její organizační a právní forma (PJSC, NAO, LLC), akcionáři, vlastníci podniku vystupují z operativního řízení podniku nebo jsou ze zákona odstraněni. S generálním ředitelem společnosti je uzavřena smlouva, jejíž klíčové body musí být vybudovány v souladu se strategií, která slouží jako základ pro přenesení odpovědnosti za výsledek na něj.

Mezi vlastníky podniků a generálním ředitelem je v podstatě vytyčena „zdokumentovaná hranice“ ve formě strategie. Končí kompetence a pravomoci vlastníků zastoupených představenstvem a začínají práva a povinnosti Státní dumy. Úlohou strategického plánování je působit jako nástroj pro takový přenos odpovědnosti, který zároveň otevírá volnou ruku pro manažerské akce na dlouhé smluvní období. S přihlédnutím k výše uvedeným poznámkám označme hlavní cíle plánování na strategické úrovni.

1. Vytvořit si představu o perspektivním stavu organizace, odpovídající vizi, poslání a výzvám prostředí její činnosti.
2. Formulovat skladbu úkolů pro generálního ředitele na dobu jeho vedení společnosti na základě smlouvy.

Model cílové orientace strategického plánování podniku

Naznačené cíle můžeme rozšířit do úloh strategického plánování pomocí výše uvedeného modelu. Zároveň je třeba připomenout, že při realizaci minulých, moderních i budoucích strategií existují vnitřní blokující body, které mají povahu problémů, které je nutné diagnostikovat s hledáním cesty k jejich odstranění. Mezi úkoly plánování ve strategickém řízení patří:

• provádět dynamickou analýzu vývoje společnosti a implementaci aktuální strategie;
• analyzovat vnější prostředí a vnitřní stav společnosti v aktuálním okamžiku (AS-IS);
• identifikovat kořenový problém řízení podniku a schválit způsob jeho odstranění;
• ujasnit si vizi a poslání společnosti;
• formulovat cíle rozvoje podnikání;
• vypracovat strategickou koncepci rozvoje společnosti;
• činit zásadní a optimální rozhodnutí o způsobech, metodách a prostředcích přechodu firmy do stavu TO-BE;
• vypracovat plán strategických iniciativ;
• objasnit politiky vyplývající z hlavních funkčních strategií: finanční, marketingové, personální, investiční atd.

Druhy a funkce strategického plánování

V moderním světě se toky událostí zrychlují. Je v tom nějaká hranice? Na co se spolehnout a v jakém časovém horizontu? Zdá se mi, že zrychlení je umělé. Ve společnosti, jejíž vedení respektuje běžné paradigma řízení, musí i v podmínkách nestability existovat čtyři neotřesitelné věci. Podle míry neměnnosti jsou umístěny odshora dolů, navíc třetí a čtvrtá pozice mohou měnit místa podle situace.

1. Vidění.
2. Mise.
3. Politici.
4. strategické cíle.

Cíle předurčují akční programy pro realizaci strategie, které v závislosti na dynamice situace mohou doznat změn. Tato okolnost je dána proměnlivostí skladby ohnisek, kterým by mělo vedení věnovat pozornost při směřování k podnikatelským cílům. Vnější prostředí se neustále proměňuje, mění se skladba zdrojů společnosti a vznikají nevratné zásahy vyšší moci. To tak či onak tvoří druhové rozdíly a konkrétní náplň plánovacích činností nejvyšší úrovně hierarchie.

V literatuře se rozlišují následující typy strategického plánování:

• dlouhodobý;
• střednědobý;
• krátkodobý;
• operační plánování.

Na jedné straně lze souhlasit s tím, že na základě principů plánování může probíhat hierarchický přístup. To mi ale připadá trochu otřepané, protože pokud se někde dlouhodobé plánování prolíná se strategickým plánováním, pak se jiné typy, byť organizačního charakteru, značně liší od činností souvisejících se strategií. Další otázkou je, že dichotomický proces strategického plánování organizace lze realizovat s přidělením manažersko-strategické funkce nebo bez vytvoření samostatné jednotky.

Kromě toho strategické plánování v podniku v politice řízení podniku podléhá zahájení s danou frekvencí nebo musí začít, když nastanou významné změny ve vnějším prostředí. Na základě těchto navrhovaných poznámek bych zdůraznil vhodné typy plánování. Nedostatek hlubokého metodologického studia tříd tohoto typu činnosti však jen naznačuje, že vývoj strategického řízení v Rusku ještě neprošel fází „mládí“. Konkrétní diferenciace činností je dána také odvětvím ekonomiky, ve kterém podnik působí, a funkční náplní plánovacího procesu. Strategické plánování tradičně plní následující čtyři funkce.

1. Funkce mobilizace a vnitřní koordinace vedení společnosti.
2. Adaptivní funkce, která zajišťuje přizpůsobení firmy měnícím se podmínkám podnikání.
3. Distribuční funkce stávajících a budoucích obchodních zdrojů.
4. Funkce rozvoje systémového manažerského myšlení.

Základní metodiky strategického plánování

Metodologie strategického plánování v historii myšlení světového managementu pochází z Harvardu. Byla to obchodní škola známá svými nápady v oblasti metody SWOT analýzy vědecké centrum, která rozvinula teorii modelu strategického plánování, která se později stala klasikou. Schéma tohoto modelu je uvedeno níže.

Graf strategického plánování Harvard Business School

Na základě příležitostí tržního prostředí as využitím svých silných stránek přistupuje společnost k formulaci strategie. Proces strategického plánování využívá na jedné straně faktory úspěchu nacházející se na průsečíku příležitostí a hrozeb, které představuje prostředí. Na druhé straně ochota společnosti řešit své slabé stránky a zúročit své silné stránky pomáhá vytvářet a udržovat jedinečné konkurenční výhody na strategické úrovni. Metodika vyvinutá na Harvard School předepisuje použití speciálních principů strategického plánování, mezi nimiž jsou hlavní tyto.

1. Princip přidělení odpovědnosti za vypracování strategie najatému šéfovi společnosti. Ten, kdo jej bude realizovat, by měl vypracovat strategický plán a představenstvo pověřené vlastníky by jej mělo přijmout.
2. Princip systematizovaného a logicky budovaného myšlení strategie, vylučující náhlost a spontánnost její formulace.
3. Princip informovanosti. Obsah postupů strategického plánování by měl být přístupný, jednoduchý a zároveň koncentrovaný a informativní.
4. Princip jedinečnosti a kreativity projektu rozvoje strategie.
5. Princip úplnosti produktu procesu strategického plánování implikuje konečnost optimální volba strategie mezi možné alternativy.
6. Zásada stručnosti a jednoduchosti vnímání textu strategie.
7. Princip realizovatelnosti formulované strategie.

Principy strategického plánování formulované pro harvardskou metodiku jsou plně vhodné pro všechny následující modely, které jsou ve skutečnosti jeho schematickým výkladem. Dalším tradičním vývojem je model Igora Ansoffa. Znaky strategického plánování podle Ansoffa spočívají v použití co nejvíce formalizovaných postupů pro formulaci strategie na úrovni dosti podrobného a rigidního vývojového diagramu, v nahrazení hodnotového plánu řízení podniku jasným stanovením cílů. Americký vědec do modelu mimo jiné vnesl četné zpětné vazby, které umožnily výrazně rozvinout princip interaktivity a kontinuity plánovacího procesu. Níže je uveden zjednodušený model I. Ansoffa.

Zjednodušené schéma strategického plánování I. Ansoffa

Instrumentální obsah metodiky

Podstata strategického plánování se projevuje konturou jeho postupné realizace. Kvantitativní složení těchto fází a jejich obsah se značně liší v závislosti na faktorech, jako jsou:

• forma vlastnictví podniku;
• obor činnosti;
• etapa životního cyklu firmy;
• rozsah činnosti;
• úroveň diferenciace činnosti;
• typ systému řízení podniku.

Zobecněné schéma technologie strategického plánování v podniku

Obecně je moderní technologie plánování strategie zabudována do určitého technologického řetězce, který je shrnut ve výše uvedeném diagramu. V našem článku se nebudeme dotýkat problematiky rozvoje mise, přejdeme rovnou k obecné strategii, která zahrnuje následující prvky strategického plánování:

• rozvojové strategie;
• růstové strategie;
• korporační strategie;
• konkurenční strategie.

Toto jsou čtyři hlavní strategie. A pokud se první tři vztahují k dlouhodobému horizontu, pak, počínaje konkurenční strategií, se plánují střednědobé plány blíže k přítomnému okamžiku. Pokud jde o firemní strategii, je třeba poznamenat, že se nejedná o strategii společnosti jako takovou a ne každá společnost ji má, protože ji potřebují pouze diverzifikované, diverzifikované podniky. Jinými slovy, podniková strategie má portfoliovou povahu a není vyžadována, pokud je podnikání mono-povahy.

Vývoj konkurenční strategie je založen na hluboké analytické studii provozního prostředí a stavu společnosti. Pro analýzu se používá řada nástrojů strategického plánování. Mezi nimi jsou typy analýz a modelů známé v teorii i praxi, které jsou uvedeny pro každý podstatný prvek systému strategické analýzy v níže uvedeném diagramu. Všechny prezentované metody strategického plánování samozřejmě nejsou povinné pro použití při tvorbě konkrétního plánu, ale slouží jako výkonné pomocné zdroje, jejichž výběr závisí na manažerských zkušenostech a dovednostech.

Korespondenční schéma nástrojů používaných ve fázi tvorby konkurenční strategie

Po proceduře výběru strategických alternativ následuje vývoj funkčních strategií: rozvoj prodeje, výroby, VaV, financí, personálu, marketingu atd. Strategické plánování v každé iteraci končí přijetím a schválením dokumentu zvaného „strategický plán společnosti“, který slouží jako cíl po dobu minimálně několika let při přijímání taktických rozhodnutí a pro operativní řízení. Shrnutí tohoto dokumentu je uvedeno níže.

Problémy strategického plánování

Bohužel musíme přiznat, že moderní systém strategického plánování, který se rozvinul v mnoha firmách, způsobuje mezi vrcholovým managementem určitý nihilismus. Nabízí se přirozená otázka: přešel vrchol popularity do strategického řízení a skutečně existoval? Zdá se, že naděje na „zlatou formuli“ strategie se ve velké míře nenaplnily a důvodů je několik. V tomto ohledu se budeme zabývat některými problémy, které vedly mnoho vedoucích pracovníků k pochopení současné situace s rozvojem této složky řízení.

1. Nejdůležitější důvod podle mě spočívá v tom, že postupy propojování dobře formulovaných strategií s místními projekty a procesy prostřednictvím stejného BSC se ukázaly jako extrémně těžkopádné. Dynamika skutečných událostí zároveň vyžaduje pravidelnou úpravu stejných firemních karet, na které prostě nejsou žádné zdroje, a to je prostě nerentabilní.
2. Moderní modely dlouhodobého plánování trpí přílišnou mechanickostí, nedostatkem flexibility, což je dnes důležité. Téměř vždy, v přechodných okamžicích, se tyto modely do určité míry ukáží jako irelevantní. Cestu ven lze dosáhnout modelováním scénářů se studiem různých možností rozvoje podnikání. Jedná se však také o poměrně nákladnou činnost, která vyžaduje přidělení funkce plánování strategie s příchodem samostatné strukturální jednotky.
3. Třetí problém má čistě ruské specifické zabarvení a souvisí se strategií zaměřenou na růst obchodní kapitalizace. Na první pohled na této poloze není nic špatného. To je velmi hodný cíl pro každého majitele. V tuzemské praxi však podíl spekulativních investorů často několikanásobně převyšuje počet „strategických“ akcionářů. Postoje dvou typů akcionářů ohledně strategie jsou často opačné. První z nich jsou vždy zaměřeny na růst kapitalizace, protože jsou nakonec zaměřeny na prodej svého podílu. Strategie vyvinuté s takovou nevyslovenou zprávou od vlastníků do jisté míry znehodnocují samotnou myšlenku plánování dopředu.

Znamená vše výše popsané, že v tuzemském byznysu nejsou žádné vyhlídky na strategické plánování? Vůbec ne. Dokonce bych řekl, že naopak vyhlídky jsou a leží v rovině vlastního vědeckého výzkumu a vývoje alternativních modelů, a ne ve slepém překladu metodologie nejlepších příkladů západní školy. Jako nejvyšší složka managementu tíhne strategie k ideologickému aspektu podnikání. Jinými slovy, ideologie hlavních majitelů firem je pro ni důležitá, ale nejen.

Moderní společnosti jsou v otevřeném globálním systému, ale ruský byznys je velmi specifický a zdá se mi, že v příštích desetiletích budou jeho národní rysy jen sílit. A to znamená, že na státní ideologii a strategii rozvoje podnikání lze vybudovat nový produktivní koncept strategického plánování. Určitý pokrok v tomto směru je dosažen, ale ne dostatečný. Domnívám se, že pokud by stát s přihlédnutím ke světové zkušenosti našel příležitost objednat nové paradigma strategického řízení pro aplikovanou vědu, průlom ruských firem na mezinárodní trhy by se nakonec stal pravděpodobnějším a úspěšnějším.

je soubor akcí, rozhodnutí přijatých managementem, která vedou k rozvoji konkrétních strategií určených k dosažení cílů.

Strategické plánování lze reprezentovat jako soubor manažerských funkcí, konkrétně:

• alokace zdrojů (formou reorganizací společnosti);
• adaptace na vnější prostředí (na příkladu Ford Motors);
• vnitřní koordinace;
• povědomí o strategii organizace (management se například musí neustále učit z minulých zkušeností a předvídat budoucnost).

Strategie je komplexní, komplexní plán určený k zajištění realizace a dosažení jeho cílů.

Klíčové body strategického plánování:

• strategii vypracovává vrcholový management;
• strategický plán musí být podpořen výzkumem a důkazy;
• strategické plány by měly být flexibilní, aby je bylo možné měnit;
• plánování by mělo být užitečné a přispívat k úspěchu společnosti. Náklady na provádění opatření by přitom měly být nižší než hodnota přínosů z jejich provádění.

Proces strategického plánování

Existují následující fáze strategického plánování:

- obecný základní účel organizace, jasně vyjádřený důvod její existence. Síť restaurací rychlého občerstvení Burger King poskytuje lidem levné rychlé občerstvení. Toto je implementováno ve firmě. Například hamburgery by se neměly prodávat za 10, ale za 1,5 dolaru.

Prohlášení o poslání lze učinit na základě následujících otázek:

• Jakým druhem obchodních aktivit se společnost zabývá?
• Jaké je vnější prostředí firmy, které určuje její provozní principy?
• Jaký typ pracovního klimatu ve firmě, kultura organizace?

Poslání přispívá k vytváření zákazníků a uspokojování jejich potřeb. Poslání je třeba hledat v prostředí. Snížení poslání podniku na „vytváření zisku“ zužuje rozsah jeho aktivit, omezuje schopnost managementu zkoumat alternativy pro rozhodování. Zisk - nutná podmínka existence, vnitřní potřeba společnosti.

Mise často odpovídá na dvě základní otázky: kdo jsou naši zákazníci a jaké potřeby našich zákazníků můžeme uspokojit?

Povaha vůdce ovlivňuje poslání organizace.

Cíle— jsou vyvíjeny na základě poslání a slouží jako kritéria pro následný proces přijímání manažerských rozhodnutí.

Vlastnosti cíle:

• musí být konkrétní a měřitelné;
• časově orientované (termíny);
• by mělo být dosažitelné.

Hodnocení a analýza vnějšího prostředí. Je nutné vyhodnotit změny ovlivňující organizaci, hrozby a konkurenci, příležitosti. Působí zde faktory: ekonomické, tržní, politické atd.

Manažerský průzkum vnitřních silných stránek a slabé stránky organizací. Je užitečné zaměřit se na pět funkcí průzkumu: marketing, finance, provoz (výroba), lidské zdroje, kultura a image společnosti.

Zkoumání strategických alternativ. Je třeba zdůraznit, že schéma strategického plánování společnosti je uzavřeno. Poslání a postupy ostatních stupňů by měly být neustále upravovány v souladu s měnícím se vnějším a vnitřním prostředím.

Hlavní strategie organizace

omezený růst. Aplikováno na vyspělá odvětví, při spokojenosti se současným stavem společnosti, nízké riziko.

Růst. Spočívá v každoročním výrazném nárůstu ukazatelů předchozího období. Dosahuje se ho zaváděním nových technologií, diverzifikací (rozšiřováním sortimentu) zboží, zachycováním nových příbuzných odvětví a trhů a spojováním korporací.

Snížení. Podle této strategie je úroveň nastavena níže, než byla dosažena v minulosti. Možnosti realizace: likvidace (prodej majetku a zásob), odříznutí přebytku (prodej divizí), redukce a přeorientování (snížení části činnosti).

Kombinace výše uvedených strategií.

Výběr strategie

Existovat různé metody výběr strategií.

BCG Matrix je široce používán (vývojář - Boston Consulting Group, 1973). S jeho pomocí můžete určit pozici firmy a jejích produktů s přihlédnutím k možnostem odvětví (obr. 6.1).

Rýže. 6.1. BCG Matrix

Jak model používat?

Matrice BCG, vyvinutá stejnojmennou poradenskou společností, byla v praxi široce používána již v roce 1970.

Hlavní pozornost v tato metoda zaplaceno tok peněz, směrované (spotřebované) v samostatné obchodní oblasti společnosti. Navíc se předpokládá, že ve fázi rozvoje a růstu jakákoliv společnost absorbuje hotovost (investice) a ve fázi zralosti a konečné fázi přináší (generuje) kladný peněžní tok. Chcete-li být úspěšní, hotovost vygenerovaná z vyspělého podniku musí být investována do rostoucího podniku, aby i nadále dosahovala zisku.

Matice je založena na empirickém předpokladu, že společnost, která má největší zisk, je ziskovější. větší velikost. Efekt nižších jednotkových nákladů s růstem velikosti firmy potvrdilo mnoho amerických společností. K analýze se používá matice portfolia(soubor) vyrobených produktů za účelem vypracování strategie pro budoucí osud produktů.

Struktura BCG matice. Abscisa ukazuje poměr objemu prodeje (někdy hodnoty aktiv) firmy v odpovídající obchodní oblasti k celkovému objemu prodeje v této oblasti jejího největšího konkurenta (vůdce v tomto oboru). Pokud je společnost sama lídrem - pak prvnímu konkurentovi, který ji následuje. V originále je škála logaritmická od 0,1 do 10. Podle toho jsou identifikovány slabé (méně než 1) a silné konkurenční pozice produktu společnosti.

Na svislé ose je hodnocení provedeno za poslední 2-3 roky, můžete vzít vážený průměr objemů výroby za rok. Je potřeba počítat i s inflací. Dále se na základě možností strategií volí směr investování finančních prostředků.

"hvězdy". Přinášejí vysoké zisky, ale vyžadují velké investice. Strategie: Udržet nebo zvýšit podíl na trhu.

"dojné krávy". Přinášejí stabilní příjem, ale peněžní tok může náhle skončit kvůli „smrti“ produktu. Nevyžadují velké investice. Strategie: Udržet nebo zvýšit podíl na trhu.

"Otazníky". Je nutné je posunout směrem ke „hvězdám“, pokud je pro společnost přijatelná výše investic k tomu potřebná. Strategie: udržení nebo zvýšení nebo snížení podílu na trhu.

"psi". Mohou být významné v případě obsazení vysoce specializované mezery na trhu, jinak vyžadují investice ke zvýšení podílu na trhu. Možná bude nutné výrobu tohoto produktu úplně opustit. Strategie: Spokojte se s pozicí nebo snižte či odstraňte podíl na trhu.

Závěr: BCG matice vám umožňuje umístit každý typ produktu a přijmout pro něj specifickou strategii.

SWOT analýza

Tato metoda umožňuje navázat spojení mezi silnými a slabými stránkami firmy a vnějšími hrozbami a příležitostmi, tedy spojení mezi vnitřním a vnějším prostředím firmy.

Silné stránky: kompetence, dostatečné finanční zdroje, pověst, technologie. Slabé stránky: zastaralé vybavení, nízká ziskovost, nedostatečné povědomí o trhu. Příležitosti: vstup na nové trhy, rozšiřování výroby, vertikální integrace, rostoucí trh. Hrozby: noví konkurenti, substituční produkty, zpomalení trhu, měnící se vkus spotřebitelů.

Příležitosti se mohou změnit v hrozby (pokud konkurent využije vaše schopnosti). Hrozba se stává příležitostí, pokud konkurenti hrozbu nepřekonají.

Jak metodu aplikovat?

1. Vyjmenujte silné a slabé stránky organizace.

2. Vytvořme mezi nimi vazby. SWOT matice.

V průsečíku čtyř bloků vznikají čtyři pole. Měly by být zváženy všechny možné kombinace párů a měly by být vybrány ty, které je třeba vzít v úvahu při vývoji strategie. Pro páry v oblasti SIV by tedy měla být vypracována strategie, jak využít silné stránky společnosti k využití příležitostí, které se objevily ve vnějším prostředí. Pro SLV je to díky příležitostem překonat slabé stránky. Pro SIS je to použití sil k odstranění hrozby. Pro pár v oblasti SLN je to zbavit se slabosti a zároveň předejít hrozbě.

3. Stavíme matici příležitostí pro posouzení míry jejich důležitosti a dopadu na strategii organizace.

Každou konkrétní příležitost umísťujeme na matrici. Horizontálně vykreslujeme míru vlivu příležitosti na činnost organizace, vertikálně - pravděpodobnost, že společnost tuto příležitost využije. Příležitosti, které spadají do oborů BC, VU, SS mají velká důležitost, měly by být použity. Diagonálně - pouze pokud existují další zdroje.

4. Sestavíme matici hrozeb (podobně jako bod 3).

Hrozby, které spadly do oborů BP, VC, SR jsou velkým nebezpečím, okamžitá eliminace. Okamžitě jsou eliminovány i hrozby v oborech BT, SK, HP. NK, ST, VL - pečlivý přístup k jejich likvidaci. Zbývající pole nevyžadují primární odstranění.

Někdy se místo kroků 3 a 4 sestaví profil prostředí (tj. seřadí se faktory). Faktory jsou hrozby a příležitosti.

Význam pro průmysl: 3 – vysoký, 2 – střední, 1 – slabý. Dopad: 3 – silný, 2 – střední, 1 – slabý, 0 – nepřítomný. Orientace vlivu: +1 - pozitivní, -1 - negativní. Stupeň důležitosti – vynásobte předchozí tři ukazatele. Lze tedy usuzovat, který z faktorů je pro organizaci důležitější.

Implementace strategického plánu

Strategické plánování má smysl, když je implementováno. Každá strategie má určité cíle. Ale je třeba je nějak implementovat. Existují na to určité metody. Na otázku: „Jak dosáhnout cílů společnosti? to je prostě strategie. V jádru je to metoda k dosažení cíle.

Pojmy taktiky, politiky, procedury, pravidla

Taktika je specifický tah. Například reklama na film „photomat“, která je v souladu se strategií společnosti uvést na trh 35mm film.

Existují problémy s implementací pravidel a postupů. Konflikt může nastat kvůli způsobu poskytování informací zaměstnancům o nových pravidlech ve firmě. Je potřeba nenutit, ale přesvědčit zaměstnance, že nové pravidlo umožní co nejefektivnější výkon této práce.

Metody implementace strategie: rozpočty a řízení podle cílů.

Rozpočtování. Rozpočet— plán alokace zdrojů pro budoucí období. Tato metoda odpovídá na otázky o tom, jaké nástroje jsou k dispozici a jak je používat. Prvním krokem je vyčíslení cílů a množství zdrojů. A. Meskon rozlišuje 4 etapy rozpočtování: stanovení objemu tržeb, operativní odhady pro útvary a divize, kontrola a úprava operativních odhadů na základě návrhů top managementu, sestavení konečného rozpočtu podle položek příjmů a použití zdrojů.

Řízení cílů- MBO (Management by Objectives) Tuto metodu jako první použil Peter Drucker. McGregor hovořil o potřebě vyvinout systém benchmarků, aby pak bylo možné výsledky práce manažerů na všech úrovních s těmito benchmarky porovnat.

Čtyři fáze MBO:

• Vypracování jasných, stručných cílů.
• Vypracování realistických plánů k jejich dosažení.
• Systematická kontrola, měření a vyhodnocování práce a výsledků.
• Nápravná opatření k dosažení plánovaných výsledků.

4. etapa je uzavřena do 1.

Fáze 1. Vývoj cílů. Cíle nižší úrovně ve struktuře společnosti jsou rozvíjeny na základě vyšší úrovně, na základě strategie. Každý se podílí na stanovování cílů. Je nutná obousměrná výměna informací.

Fáze 2. Plánování akcí. Jak dosáhnout cílů?

Fáze 3. Ověřování a hodnocení. Po časovém úseku stanoveném v plánu se stanoví: míra dosažení cílů (odchylky od benchmarků), problémy, překážky v jejich realizaci, odměna za efektivní práci (motivace).

Fáze 4. Nastavení. Zjistíme, kterých cílů nebylo dosaženo, a určíme důvod. Poté se rozhodne, jaká opatření by měla být přijata k nápravě odchylek. Existují dva způsoby: úprava metod pro dosažení cílů, úprava cílů.

Opodstatněnost a efektivitu MBO dokazuje vyšší produktivita lidí, kteří mají konkrétní cíle a informace o výsledcích své práce. Mezi nevýhody implementace MBO patří velká vášeň pro formulaci cílů.

Hodnocení strategického plánu

Krásné matrice a křivky nejsou zárukou vítězství. Vyvarujte se zaměření na okamžitou implementaci strategie. Nevěřte příliš generickým modelům!

Formální hodnocení se provádí na základě odchylek od daného hodnotící kritéria. Kvantitativní (ziskovost, růst tržeb, zisk na akcii) a kvalitativní hodnocení (kvalifikace zaměstnanců). Při hodnocení strategie je možné odpovědět na řadu otázek. Je tato strategie například nejlepší cestou k dosažení cíle, využití zdrojů společnosti.

Úspěch japonského managementu spočívá v odhodlání k dlouhodobým plánům. USA – tlak na akcionáře, požadavky na okamžité výsledky, což často vede ke kolapsu.

Přesnost měření. Účetní metody nadhodnocení výnosů a zisků. Společnost Enron. Je třeba vypracovat normy. Je snazší podívat se pravdě do očí.

Kontrola souladu struktury strategie. Strategie definuje strukturu. Nemůžete vnutit novou strategii stávající struktuře organizace.

Strategické plánování trhu

Při řešení strategických úkolů organizace hraje významnou roli strategické plánování, které je chápáno jako proces rozvoje a udržování strategické rovnováhy mezi cíli a schopnostmi organizace v měnících se podmínkách na trhu. Účelem strategického plánování je určit nejperspektivnější oblasti činnosti organizace, zajistit její růst a prosperitu.

Zájem o strategické řízení byl způsoben následujícími důvody:

1. Uvědomění si, že každá organizace je otevřený systém a že hlavní zdroje úspěchu organizace jsou ve vnějším prostředí.
2. V kontextu zvýšené konkurence je strategická orientace činností organizace jedním z rozhodujících faktorů pro přežití a prosperitu.
3. Strategické plánování umožňuje adekvátně reagovat na faktory nejistoty a rizika vlastní vnějšímu prostředí.
4. Protože je prakticky nemožné předvídat budoucnost a extrapolace používaná v dlouhodobém plánování nefunguje, je nutné použít scénářové, situační přístupy, které dobře zapadají do ideologie strategického řízení.
5. Aby organizace co nejlépe reagovala na dopady vnějšího prostředí, musí být její systém řízení postaven na jiných principech než doposud.

Strategické plánování je zaměřeno na přizpůsobování činnosti organizace neustále se měnícím podmínkám vnějšího prostředí a na získávání výhod z nových příležitostí.

Obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu organizace při stanovování a dosahování strategických cílů, založené na vlastnictví specifických metod předplánovací analýzy a tvorby strategických plánů.

Vzhledem k tomu, že strategické plánování je primárně spojeno s výrobními organizacemi, je nutné rozlišovat mezi různými úrovněmi řízení takových organizací: organizace jako celek (podniková úroveň), úroveň oblastí výroby a ekonomické činnosti (divizní, odborová úroveň), organizace jako celek (podniková úroveň), úroveň výrobních a ekonomických činností (oddělení, oddělení), organizace jako celek (podniková úroveň) úroveň konkrétních oblastí výrobní a ekonomické činnosti (úroveň jednotlivých druhů podnikání), úroveň jednotlivých výrobků. Vedení korporace je odpovědné za vypracování strategického plánu pro korporaci jako celek, za investice do těch oblastí činnosti, které mají budoucnost. Rozhoduje také o otevírání nových podniků. Každá divize (oddělení) vypracovává divizní plán, ve kterém jsou zdroje rozděleny mezi jednotlivé druhy podnikání tohoto oddělení. Pro každou obchodní jednotku je také vypracován strategický plán. A konečně, na úrovni produktu, v rámci každé obchodní jednotky, je vytvořen plán k dosažení cílů výroby a marketingu jednotlivých produktů na určitých trzích.

Pro kompetentní realizaci strategického plánování musí organizace jasně identifikovat své oblasti výrobní a ekonomické činnosti, v jiné terminologii - strategické obchodní jednotky (SCHE), strategické obchodní jednotky (SEB).

Předpokládá se, že izolace SCE musí splňovat následující tři kritéria:

1. Měla by sloužit trhu mimo organizaci a ne uspokojovat potřeby jiných oddělení organizace.

2. Musí mít své vlastní, od ostatních odlišné spotřebitele a konkurenty.

3. Management SHE musí kontrolovat všechny klíčové faktory, které určují úspěch na trhu. CHU tedy mohou představovat jednu společnost, divizi společnosti, produktovou řadu a dokonce i jeden produkt.

Ve strategickém plánování a marketingu bylo vyvinuto několik analytických přístupů, které umožňují řešit problémy hodnocení současného stavu podniku a perspektiv jeho rozvoje. Nejdůležitější z nich jsou následující:

1. Analýza ekonomických a produktových portfolií.
2. situační analýza.
3. Analýza dopadu zvolené strategie na úroveň ziskovosti a schopnost generovat hotovost (PIMS - The Profit of Market Strategy).

Hodnocení stupně atraktivity různých identifikovaných SCHE organizace se obvykle provádí dvěma směry: atraktivitou trhu nebo odvětví, ke kterému SHU patří, a silou pozice tohoto SHU na tomto trhu nebo odvětví. První, nejrozšířenější metoda analýzy SChE je založena na aplikaci matice "tempo růstu trhu - tržní podíl" (matice Boston Consulting Group - BCG); druhý je na plánovací síti CXE (Matrix General Electric Corporation nebo Mag-Kinsey). Míra růstu trhu – matice tržního podílu je navržena tak, aby klasifikovala organizaci CXE pomocí dvou parametrů: relativní tržní podíl, který charakterizuje sílu pozice CXE na trhu, a míru růstu trhu, která charakterizuje její atraktivitu.

Velký podíl na trhu vám dává možnost získat větší zisk a mít silnější pozici v konkurenci. Ihned je však třeba poznamenat, že ne vždy existuje tak silná korelace mezi podílem na trhu a ziskem, někdy je tato korelace mnohem měkčí.

Role marketingu ve strategickém plánování

Existuje mnoho průsečíků mezi strategiemi pro organizaci jako celek a marketingové strategie. Marketing studuje potřeby spotřebitelů a schopnost organizace je uspokojit. Tyto stejné faktory určují poslání a strategické cíle organizace. Při tvorbě strategického plánu operují s marketingovými pojmy: „podíl na trhu“, „rozvoj trhu“ a
atd. Proto je velmi obtížné oddělit strategické plánování od marketingu. V řadě zahraničních společností se strategické plánování nazývá strategické marketingové plánování.

Role marketingu se projevuje na všech třech úrovních řízení: korporátní, SHE a na úrovni trhu konkrétního produktu. Na podnikové úrovni manažeři koordinují činnost organizace jako celku k dosažení jejích cílů v zájmu nátlakových skupin. Na této úrovni se řeší dva hlavní okruhy problémů. První je, jaké činnosti by měly být prováděny pro uspokojení potřeb důležitých spotřebitelských skupin. Druhým je, jak racionálně alokovat zdroje organizace mezi tyto činnosti, aby bylo dosaženo cílů organizace. Úlohou marketingu na podnikové úrovni je určit ty důležité environmentální faktory (neuspokojené potřeby, změny konkurenčního prostředí atd.), které by měly být brány v úvahu při strategických rozhodnutích.

Na úrovni jednotlivých SHU se management více zaměřuje na rozhodování pro konkrétní odvětví, ve kterém soutěží. tento druh podnikání. Na této úrovni marketing poskytuje detailní pochopení potřeb trhu a volbu prostředků, kterými lze tyto potřeby nejlépe uspokojit v konkrétním konkurenčním prostředí. Hledají se vnější i vnitřní zdroje dosažení konkurenčních výhod.

Řízení aktivity na trhu určitého produktu se zaměřuje na adopci racionální rozhodnutí na marketingovém mixu.

Výběr strategie

Po analýze strategického stavu organizace a nezbytných úpravách jejího poslání můžete přistoupit k analýze strategických alternativ a výběru strategie.

Organizace si obvykle vybírá strategii z několika možných možností.

Existují čtyři základní strategie:

• omezený růst;
• růst;
• snížení;
• kombinace.

omezený růst(několik procent ročně). Tato strategie je nejméně riziková a může být účinná v odvětvích se stabilní technologií. Jde o definici cílů od dosažené úrovně.

Růst(měřeno v desítkách procent ročně) - strategie, která je typická pro dynamicky se rozvíjející odvětví, s rychle se měnícími technologiemi i pro nové organizace, které se bez ohledu na obor činnosti snaží v krátké době zaujmout vedoucí pozici . Vyznačuje se zjištěním každoročního výrazného převýšení úrovně rozvoje nad úrovní předchozího roku.

Jedná se o nejrizikovější strategii, tzn. v důsledku jeho realizace mohou vzniknout materiální a jiné ztráty. Tuto strategii však lze identifikovat i s domnělým štěstím, příznivým výsledkem.

Snížení. Předpokládá stanovení úrovně pod úrovní dosaženou v předchozím (základním) období. Tuto strategii lze uplatnit v podmínkách, kdy ukazatele výkonnosti podniku nabývají setrvale klesající tendence.

Kombinace(kombinovaná strategie). Předpokládá kombinaci alternativ diskutovaných výše. Tato strategie je typická pro velké firmy působící v několika odvětvích.

Klasifikace a typy strategií:

Globální:

• minimalizace nákladů;
• diferenciace;
• se zaměřením;
• inovace;
• rychlá odezva;

Firemní

• související diverzifikační strategie;
• nesouvisející strategie diverzifikace;
• strategie odčerpávání kapitálu a likvidace;
• strategie změny kurzu a restrukturalizace;
• mezinárodní diverzifikační strategie;

Funkční

• útočné a obranné;
• vertikální integrace;
• strategie organizací zastávajících různé oborové pozice;
• konkurenční strategie pro různé fázeživotní cyklus.

Strategie minimalizace nákladů spočívá ve stanovení optimální hodnoty objemu výroby (použití), propagace a marketingu (využití marketingových úspor z rozsahu).

Diferenciační strategie je založena na výrobě široké škály produktů stejného funkčního účelu a umožňuje organizaci sloužit velkému počtu spotřebitelů s různými potřebami.

Výrobou zboží různých modifikací společnost rozšiřuje okruh potenciálních spotřebitelů, tzn. zvyšuje objem prodeje. V tomto případě se rozlišuje horizontální a vertikální diferenciace.

Horizontální diferenciace předpokládá, že cena různých typů produktů a průměrná úroveň příjmu spotřebitelů zůstávají stejné.

Vertikální naznačuje různé ceny a úroveň příjmu spotřebitelů, což firmě poskytuje přístup k různým segmentům trhu.

Aplikace této strategie vede ke zvýšení výrobních nákladů, takže je nejúčinnější, když je poptávka cenově neelastická.

Zaměření strategie zahrnuje obsluhu relativně úzkého segmentu spotřebitelů, kteří mají zvláštní potřeby.

Je efektivní především pro firmy, jejichž zdroje jsou relativně malé, což jim neumožňuje sloužit velké skupiny spotřebitelů s relativně standardními potřebami.

Inovační strategie zajišťuje získání konkurenčních výhod prostřednictvím vytváření zásadně nových produktů nebo technologií. V tomto případě je možné výrazně zvýšit ziskovost prodeje nebo vytvořit nový segment spotřebitelů.

Strategie rychlé reakce zahrnuje dosažení úspěchu prostřednictvím rychlé reakce na změny ve vnějším prostředí. To umožňuje získat dodatečný zisk v důsledku dočasné nepřítomnosti konkurentů pro nový produkt.

Mezi podnikovými strategiemi vynikají strategie související i nesouvisející diverzifikace.

Související strategie diverzifikace znamená přítomnost významné strategické korespondence mezi obchodními oblastmi.

Strategické korespondence implikují vznik tzv. synergických efektů.

Strategické korespondence se rozlišují: výroba (jednotlivá výrobní zařízení); marketing (podobné ochranné známky, jednotné distribuční kanály atd.); řízení (jednotný systém vzdělávání personálu apod.).

Nesouvisející strategie diverzifikace naznačuje, že oblasti podnikání v jejich portfoliu jsou strategicky slabé.

Firmy uplatňující tuto strategii se však mohou stát obzvláště odolnými, protože poklesy v některých odvětvích mohou být kompenzovány vzestupy v jiných.

Mezi funkční strategie rozlišovat především útočné a obranné.

Ofenzivní strategie zahrnují soubor opatření k udržení a získání konkurenčních výhod proaktivní povahy: útok na silné nebo slabé stránky konkurenta; mnohostranná ofenzíva atd.

Mezi obranné strategie patří opatření, která mají povahu reakce.

Strategické plánování vychází z konceptu strategie. Odráží hlavní cíle společnosti, jako je rozšiřování podílu na trhu, zvyšování zisků, provádění pokročilého vědeckého a technického výzkumu, který zajišťuje vysokou konkurenceschopnost atd. Strategie je podle A. Chandlera (A. B. Chandlera) definováním hlavní dlouhé -termínové cíle a záměry organizace, přijetí postupu a přidělení zdrojů nezbytných k naplnění těchto cílů.

Strategický plán plní svůj účel, pokud zajišťuje, že chování firmy zůstane co nejpružnější. Tvoří obecnou představu o budoucnosti, aniž by ovlivnil její detaily a komponenty.

Strategické plánování je proces modelování budoucnosti, včetně definice cílů a formulace koncepce dlouhodobého rozvoje. Lze na ni také pohlížet jako na prvek řídícího procesu zaměřeného na vytváření a udržování strategické rovnováhy mezi cíli společnosti, jejím potenciálem a pravděpodobnými perspektivami rozvoje. Strategický plán je flexibilní a umožňuje:

a) pravidelné úpravy cílů plánu;

b) revize systému opatření k realizaci těchto plánů na základě průběžného sledování a vyhodnocování průběžných změn v činnosti společnosti.

Strategický plán by měl zajistit poskytnutí následujících typů zdrojů:

1) finanční, které jsou nezbytné pro tvorbu kapitálu a oběžných aktiv; firmy využívají zdroje jako např základní kapitál, bankovní úvěry, prodej dluhopisů;

2) lidské zdroje reprezentované zaměstnanci s odborného výcviku; zajišťují zvýšení ziskovosti vyráběných produktů a provádějí proces řízení (marketéři, manažeři, technický a technický personál a další zaměstnanci); zdrojem těchto zdrojů je trh práce;

3) materiální zdroje - pozemky, budovy, průmyslové prostory, zařízení, zásoby atd.;

4) intelektuální zdroje – know-how, patenty, licence, značky, patentované vzory, loga, tajné receptury a receptury, komerční komunikační sítě, databáze atd.

Základem strategického plánu je definice poslání podniku, jeho obecných cílů a globálních programů činnosti. Cíle strategické úrovně se vztahují k podniku jako celku, svou povahou jsou obecného charakteru, jsou formovány na základě smyslu existence podniku a určují jeho místo v podnikatelském prostředí.

V tržní ekonomice by mělo být strategické plánování prováděno s přihlédnutím k vlivu vnějšího prostředí, které se vyznačuje různými druhy rychlých změn: tržní podmínky, úroveň nasycení odbytových trhů, vznik nového zboží (služeb) . Tyto výkyvy vytvářejí pro podnik vysokou míru nejistoty při rozhodování. Zvyšují se tak ekonomická rizika.

Pouze za přítomnosti strategického plánu se lze vyhnout takovým negativním jevům, jako je situace, kdy každá strukturální jednotka podniku začíná hledat vlastní způsoby řešení problémů, které nejsou v souladu s celkovou činností podniku. Například při absenci jednotného strategického plánu může docházet k nesouladu mezi cíli různých strukturálních celků.

Vždy existuje nebezpečí, že se ze strategického plánu stane formální dokument byrokratického procesu, kdy se neprojeví jeho potenciální schopnosti a participace zaměstnanců společnosti na jeho realizaci se stává mechanickou, bez kreativního dosahování cílů konkrétními interprety. Abychom takovému průběhu událostí zabránili, je nutné přijmout vhodná preventivní opatření ve všech fázích strategického plánování.

Hodnota metod strategického plánování je obzvláště vysoká, když:

a) složitá vnitřní struktura a rozmanitost činností podniku;

b) výrazná nejistota a intenzivní dynamika vnějšího prostředí.

Strategické plánování umožňuje cílenější a propojenější řízení zdrojů, což snižuje materiální a finanční ztráty při dosahování cílů.

Vychází z řady základních koncepčních ustanovení:

¦ výchozím vodítkem pro vypracování strategického plánu je poslání (účel) podniku, tj. souhrn hlavního účelu podniku po dostatečně dlouhou dobu jeho vývoje;

¦ strategický plán co nejefektivněji přispívá k poslání podniku;

¦ v nejvíce obecný pohled lze si představit, že obsahem strategického plánu, jeho klíčovými součástmi jsou následující součásti - soubor daných strategických cílů, projektů a akčních programů v dlouhodobém horizontu;

¦ strategické plánování je založeno na předběžné konstrukci stromu cílů, definování obecných směrů jednání, které dlouhodobě zajišťují rozvoj a posilování pozice firmy;

¦ strategický plán vzniká v podmínkách neúplných informací o variantách rozvoje, kdy nelze předvídat všechny možnosti konkrétních podmínek; konkretizace je dosahována při vypracovávání střednědobých a krátkodobých plánů;

¦ strategický plán obsahuje obecné pokyny ve formě cílů, které musí být vzájemně odsouhlaseny;

¦ nejperspektivnější je princip práce na sestavování celopodnikových strategických plánů podle schématu „z budoucnosti do současnosti“, tedy proti proudu času. Je to dáno tím, že strategické plánování je nástrojem, který poskytuje schopnost přivést společnost do kvalitativně nového stavu s přihlédnutím k novým podmínkám podnikání a novým oblastem kapitálových investic během období strategického plánu;

¦ Zachování tradičního principu strategického plánování podle schématu „z minulosti do budoucnosti“, založeného na extrapolační metodě, je možné pro firmy se stabilním sortimentem výrobků a technologií. Tyto firmy se musí nacházet ve fázích životního cyklu, jako je růst nebo saturace, a musí být na trhu dobře známé;

¦ nejefektivnější je strategický plán zaměřený na identifikaci nevyužitých oblastí (niků) na domácím i zahraničním trhu, který je spolehlivým základem pro potenciální růst firmy. Je tak dosaženo utváření nových hodnot a efektivnější využití a přerozdělení kapitálu a dalších zdrojů podniku.

Při vší nepochybné relevanci strategického plánování zkušenosti zahraničních firem ukázaly, že jeho zavádění do manažerské praxe bylo často provázeno nejen úspěchy, ale i neúspěchy. Hlavní důvody tohoto výsledku byly obvykle následující:

¦ porušení rovnováhy sil a odpovědnosti za vypracování strategického plánu mezi liniovými manažery a plánovacími útvary podniku;

¦ strategický plán není vybaven mechanismy pro jeho praktickou realizaci, tj. chybí plnohodnotná organizační podpora realizace strategických programů;

¦ není zajištěna koordinace přijatých správních rozhodnutí s udržováním strategického plánu;

¦ nedostatečná profesionalita vedoucích na různých úrovních řízení, jejich neschopnost řídit se ve své činnosti body strategického plánu;

¦ neuspořádaný rytmus aktuálních aktivit znesnadňuje důsledné soustředění se na dlouhodobé úkoly zakotvené ve strategickém plánu, t.j. je snížena pozornost na realizaci strategických plánů;

¦ nedostatky samotného strategického plánu, který nedefinuje konkrétní, jasné, prakticky dosažitelné, kontrolovatelné cíle.

Strategický plán je dlouhodobý akční program, který bere v úvahu vyhlídky na měnící se podmínky na trhu, povahu konkurence a posuny ve schopnostech vlastních zdrojů. Jde o zobecněný model chování podniku v dlouhodobém horizontu. Strategický plán definuje hlavní cíle podniku, obecné směryčinnosti a hlavní způsoby, jak jich dosáhnout.

Podstata strategického plánování je odhalena v jeho funkčních charakteristikách. Strategický plán je:

¦ prostředek k dosažení konečného výsledku podniku;

¦ nástroj, který zajišťuje sjednocení všech částí organizace a hlavních aspektů činnosti společnosti do jediného celku;

¦ dokument definující pozici podniku v prostředí;

¦ výsledek analýzy silných a slabých stránek podniku a posouzení příležitostí a překážek rozvoje podniku v budoucnu;

¦ proaktivní projekt reakce firmy na změny vnějšího prostředí.

Strategický plán má následující vlastnosti:

¦ je komplexní, pokrývá rozmanitost typů plánovaných aktivit podniku;

¦ je inovativní;

¦ slouží jako podklad pro vypracování operačních plánů, podnikatelských plánů;

¦ integruje do jednoho celku různé oblasti řízení společnosti: finance, výrobu, marketing atd.;

¦ je založena na systematickém přístupu k hodnocení silných a slabých stránek firmy;

¦ stanoví parametry ovládání krok za krokem pro následné monitorování;

¦ zajišťuje mechanismy zpětné vazby v procesu realizace plánu.

3.2. Strategie podniku jako základ pro tvorbu strategického plánu

Celá škála strategických plánů je diferencována především v závislosti na typu strategie rozvoje, kterou podnik zvolil. Ve výběrovém řízení se organizace zaměřuje na určitý typ chování v oblasti konkurence, vývoje nových technologií, investic a Cenová politika atd.

Na problematiku typických firemních strategií existuje široká škála úhlů pohledu a autorských koncepcí. Podívejme se na některé z nich.

Existuje klasifikace strategií s rozlišením mezi následujícími typy:

¦ vnitrooborové;

¦ meziodvětvové;

¦ vnitropodnikové;

¦ mezinárodní.

M. Porter (Michael E. Porter) uvažuje o pěti hlavních konkurenčních strategiích v oblasti chování firmy na trhu:

1) strategie vedení nákladů zaměřená na snížení celkových nákladů na výrobu produktu nebo služby;

2) široká diferenciační strategie zaměřená na vytváření produktů s individuálními vlastnostmi, které je odlišují od podobných produktů konkurenčních firem s cílem přilákat kupující;

3) nákladově efektivní strategie, která umožňuje kupujícím získat za své peníze vyšší hodnotu; zároveň se společnost snaží poskytovat kombinaci nízkých nákladů a nižší ceny než výrobci produktů s podobnými vlastnostmi a kvalitou;

4) cílená strategie neboli strategie pro mezeru na trhu postavená na nízkých nákladech a zaměřená na úzký segment kupujících, kde firma předstihuje své konkurenty díky nižším výrobním nákladům;

5) cílená strategie nebo strategie pro mezeru na trhu založená na diferenciaci produktů; Cílem společnosti je poskytnout kupujícím vybraného segmentu trhu zboží nebo služby, které nejlépe odpovídají jejich vkusu a požadavkům.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) a A. J. Strickland (A. J. Strickland) navrhují rozlišovat následující typy strategií: útočné strategie, defenzivní strategie, vertikální integrační strategie, konkurenční strategie a strategie podnikové diverzifikace.

Útočné strategie se používají k udržení konkurenční výhody a lze je zaměřit na:

¦ akce zaměřené na vzdorování silným stránkám konkurenta nebo na jejich překonání;

¦ akce zaměřené na využití slabých stránek konkurenta;

¦ současná ofenzíva na několika frontách;

¦ zachycení neobsazených prostor;

¦ partyzánská válka;

¦ preventivní údery.

Defenzivní strategie jsou navrženy tak, aby chránily konkurenční výhodu a jejich cílem je udržet pozici společnosti na trhu, snížit riziko napadení, vydržet útok konkurenta s menšími ztrátami a vyvíjet tlak na vyzyvatele, aby je přeorientovali na boj s jinými konkurenty.

Strategie vertikální integrace spočívá v tom, že firma může rozšířit své aktivity ve vztahu k dodavatelům (zpětně) a (nebo) ve vztahu ke spotřebiteli (vpřed).

Konkurenční strategie může mít následující možnosti v závislosti na konkurenční situaci v odvětví.

1. Podniky patřící do nových průmyslových odvětví, která jsou v rané fázi rozvoje, ve fázi vzniku, se ocitají v podmínkách velké nejistoty. Firmy musí ve své konkurenční strategii určit:

a) způsoby financování podniku v počáteční fázi vstupu na trh;

b) jaké tržní segmenty propagovat produkty a jaké konkurenční výhody využít k získání vedoucí pozice.

2. Podniky patřící do odvětví, která jsou ve fázi vyspělosti, musí uplatňovat agresivní metody konkurence. Po zboží vyráběném těmito podniky není vysoká spotřebitelská poptávka, což vede k intenzivní konkurenci mezi společnostmi o podíl na trhu. Běžným vzorem pro organizace tohoto typu je komplikace inovačního procesu, zvýšená mezinárodní konkurence, klesající ziskovost atd.

3. Pokud společnost patří do odvětví, které je ve stavu stagnace, pak je nejvhodnější strategií „sklizeň“, poskytnutí maximálního množství hotovosti v krátkém časovém období.

4. Podniky patřící do tzv. fragmentovaných odvětví by měly dodržovat strategii, která by zajistila konkurenceschopnost při nízkých vstupních bariérách, nemožnosti ušetřit náklady na rozsah výroby a geograficky omezeném odbytovém trhu zboží atd.

5. Je poměrně obtížné zvolit účinnou strategii pro firmy, které jsou „na vedlejší koleji“. Jejich strategie by měla být zaměřena na nalezení a zaplnění volného místa atd.

6. Strategie pro slabé, krizové, nekonkurenční podnikání by měla být extrémně opatrná a vyvážená. Taková radikální strategická rozhodnutí jsou možná jako „prodat se“ jiné firmě nebo změnit typ činnosti s přechodem do jiného odvětví.

Firemní diverzifikační strategie mohou být strategie:

¦ vstup do nového odvětví prostřednictvím akvizičních mechanismů, práce od nuly, vytvoření společného podniku;

¦ diverzifikace do příbuzných odvětví;

¦ diverzifikace do nesouvisejících odvětví;

¦ restrukturalizace, obnova a úspory;

¦ nadnárodní diverzifikace.

AI Panov, IO Korobeinikov považují za nutné rozlišovat následující čtyři skupiny strategií rozvoje podnikání.

Do první skupiny patří koncentrované růstové strategie, jejichž společnou vlastností je orientace na produktové a (nebo) změny trhu. Konkrétními mechanismy pro implementaci těchto strategií jsou změna politiky na trhu nebo vylepšení starého nebo vývoj nového produktu při zachování jeho příslušnosti ke starému odvětví. Tato skupina zahrnuje následující strategie:

¦ strategie posilování pozic na trhu, kdy firma podniká rozhodná opatření pro získání nejlepších pozic při realizaci produktu;

¦ strategie „rozvoje trhu“ zaměřená na nalezení nových trhů pro již vyrobený produkt, navržená k zajištění růstu prodeje uvedením stávajících produktů na nové trhy;

¦ strategie „vývoje produktu“, která zahrnuje organizaci výroby nového produktu, který bude prodáván na trhu dříve ovládaném společností.

Druhá skupina kombinuje integrované růstové strategie, které mohou být nejúspěšnější pro firmy, které jsou „silným byznysem“. Specifické mechanismy integrovaného růstu spočívají v získávání nového majetku nebo vnitřní expanzi výroby. Obě možnosti umožňují změnu postavení firmy v rámci odvětví. Tato skupina zahrnuje následující strategie:

¦ zajištění zpětné vertikální integrace, která je zaměřena na růst společnosti, prostřednictvím akvizice nebo vytvoření dceřiné společnosti, která plní funkci zásobování;

¦ vytvoření dopředné vertikální integrace, která spočívá v růstu společnosti prostřednictvím získání nebo posílení kontroly nad strukturami umístěnými mezi společností a konečným spotřebitelem; takové struktury jsou zprostředkovatelské organizace.

Třetí skupina kombinuje diverzifikované růstové strategie. Používají je firmy, které nejsou schopny nadále úspěšně působit na daném trhu s daným produktem v rámci daného odvětví. Tato skupina zahrnuje následující strategie:

¦ strategie koncentrické diverzifikace, která je založena na hledání a využívání dalších příležitostí pro výrobu nových produktů;

¦ strategie horizontální diverzifikace, která zahrnuje hledání příležitostí pro rozvoj firmy na stávajícím trhu prostřednictvím Nové produkty vyžadující novou technologii, která se liší od používané technologie;

¦ strategie konglomerátní diverzifikace, která spočívá v tom, že firma expanduje prostřednictvím nových produktů, které technologicky nesouvisí s již vyráběnými, které se prodávají na nových trzích.

Čtvrtá skupina zahrnuje strategie „cíleného snižování“. Tyto strategie se zavádějí, když společnost potřebuje přeskupit síly po dlouhém období růstu nebo kvůli potřebě zvýšit efektivitu, když dochází k recesím a dramatickým změnám v ekonomice. Existují čtyři typy strategií cíleného snižování:

¦ strategie likvidity - provádí se v případě, kdy společnost nemůže dále podnikat;

¦ strategie „sklizně“ – odmítnutí dlouhodobého pohledu na podnikání ve prospěch maximalizace příjmů v krátkodobém horizontu; aplikováno na neperspektivní podnik, který nelze prodat se ziskem, ale může generovat příjem během „sklizně“;

¦ redukční strategie - společnost uzavře nebo prodá jednu ze svých divizí nebo podniků, aby provedla dlouhodobou změnu hranic podnikání; realizuje se také tehdy, je-li potřeba získat prostředky pro rozvoj perspektivnějších nebo pro rozjezd nových, více v souladu s dlouhodobými cíli podnikání společnosti;

¦ strategie snižování nákladů je poměrně blízká strategii snižování nákladů, protože její hlavní myšlenkou je hledat příležitosti ke snížení nákladů a provádět vhodná opatření ke snížení nákladů.

V reálné praxi může firma realizovat několik strategií současně; v tomto případě se říká, že firma sleduje kombinovanou strategii.

I. V. Lyasko navrhuje klasifikovat strategie s následujícími typy.

1. Růstová strategie podniku – je zaměřena na využití příležitostí, které poskytuje trh. Tyto příležitosti lze realizovat prací se starým produktem na starém trhu nebo vstupem na nový trh se stávajícím produktem nebo vývojem nového produktu. Růstová strategie podniku je specifickou formou implementována v malých, středních a velkých firmách.

2. Stabilizační strategie – zahrnuje organizaci omezující rozsah výroby tempem pomalého, přísně kontrolovaného rozvoje, tedy prostého pokračování podnikání.

3. Strategie údržby – zaměřená na udržení stability. Úspěchu této strategie je dosaženo zlepšením kvality produktu a služby, úpravou ceny zboží v rozsahu nezbytném pro udržení objemu prodeje nebo podílu na trhu.

4. Strategie snižování aktivity podniku – používá se v případech, kdy je ohroženo přežití podniku. Redukční strategie zpravidla zahrnují provádění opatření zaměřených na zlepšení finanční situace podniku. Tyto aktivity představují prvky protikrizového řízení. Strategie snižování aktivity podniku má následující varianty.

"Strategie soustružení" - používá se v podmínkách neefektivního provozu podniku, spočívá v odmítnutí výroby nerentabilních produktů, snížení přebytečné práce a v hledání efektivnějších způsobů využití zdrojů. Pokud taková strategie přinese pozitivní výsledek, pak společnost v budoucnu přejde na strategii růstu.

„Strategie secese“ spočívá v prodeji neefektivního podniku (strukturální jednotky). Tato strategie se také nazývá strategie snižování stavů. V praxi se při jeho realizaci upouští od vlastnictví, tedy odprodeje podniku, který pro společnost přestal hrát ústřední roli. Tato strategie zahrnuje prodej majetku společnosti. Slouží k akumulaci finančních prostředků na udržení a posílení zbývajících činností společnosti.

„Strategie likvidace“ spočívá v prodeji podniku za cenu rovnající se zůstatkové hodnotě jeho majetku, což znamená ukončení existence podniku.

"Strategie obnovy portfolia a restrukturalizace" se používají v souvislosti se zhoršujícími se ekonomickými ukazateli v určitých oblastech činnosti podniku. Nízká výkonnost podniku může být způsobena výraznou nerentabilností jedné nebo více činností, která vede ke snížení finanční výkonnosti podniku jako celku.

5. Konkurenční strategie - jsou realizovány volbou způsobu formování ekonomického portfolia podniku. Výsledek činnosti podniku závisí na konkurenceschopnosti produktu, kterou lze regulovat implementací následujících tří typů konkurenčních strategií:

Strategie cenové konkurence je nejvhodnější, když podnik působí na stabilních trzích vysoce standardizovaných surovin;

Diferenciace produktu spočívá v poskytnutí jedinečných vlastností vyráběným produktům, tj. ve vytvoření nové kvality, změně životnosti produktu, zvýšení úrovně služeb, zlepšení záručních podmínek, zlepšení image produktu, vytvoření nových kanálů pro propagaci produktu. do obchodu;

Koncentrační strategie je uskutečňována formou intenzivního rozvoje konkrétního segmentu trhu v určité geografické oblasti; lze dosáhnout snížením cen nebo politikou diferenciace.

6. Cenová strategie – spočívá v tom, že podnik zvolí konkrétní taktiku pro změnu ceny zboží, která zajistí dosažení cílů podniku.

7. Funkční strategie – určené k realizaci hlavních a konkurenčních strategií a zahrnují následující typy strategií:

Marketing;

Výroba;

Personál;

Finance;

Pořizování;

Způsoby propagace produktů na trh.

8. Strategické plánování financování podniku - spočívá ve vypracování strategie tvorby předstartovního a startovacího kapitálu, ve stanovení strategie financování rozvoje a expanze podniku, jakož i v přijímání strategických rozhodnutí o financování podniku. přechod společnosti na vyšší právní formu. Implementaci těchto strategií lze provést řešením následujících úkolů:

Zlepšení finanční situace prodejem akcií;

Použití akcií k absorpci, tj. k získání cenných papírů jiných firem;

Využití akcií jako prostředku stimulace zaměstnanců a přilákání předních specialistů;

Zvýšení prestiže společnosti mezi investory a obchodními zástupci.

L.P. Vladimirova navrhuje rozlišovat strategie společnosti podle těchto klíčových znaků: úroveň řízení, směr vývoje, stáří trhu a zboží, povaha dopadu a vývoje, výběr činností, úroveň soutěže atd.

1. Podle úrovně řízení se typy strategií dělí na následující.

Firemní strategie, což je obecný plán řízení firmy a uplatňuje se především v diverzifikované společnosti. Jeho vývoj umožňuje akce k vytvoření investičních priorit, zlepšení celkové ukazatelečinnosti firmy, získání synergického efektu mezi spřízněnými firmami a proměna tohoto efektu v konkurenční výhodu.

Obchodní strategie, která má za cíl vytvořit a posílit dlouhodobou konkurenční pozici firmy na trhu. Vyznačuje se následujícími oblastmi činnosti: včasná reakce na změny v průmyslu, v ekonomice jako celku, v politice; vývoj konkurenčních opatření a akcí, které mohou poskytnout trvalou výhodu nad konkurenty; konsolidace strategických iniciativ funkčních útvarů.

Funkční strategie implementovaná podle akčního plánu managementu v rámci jednotky nebo klíčové funkční oblasti: marketing, prodej, výroba, služby, zásobování, finance, personál atd. Obecně je samostatná funkční strategie akční plán k dosažení cílů obchodních a funkčních strategií.

Operační strategie, která odkazuje na ještě specifičtější přístupy v řízení klíčových provozních divizí společnosti při řešení aktuálních úkolů strategického významu (reklamní kampaně, nákup surovin, řízení zásob, preventivní údržba, přeprava výrobků atd.). Tyto strategie doplňují a doplňují celkový obchodní plán firmy.

2. Podle směru vývoje může být strategie firmy technologická a produktová.

Technologická strategie se vyznačuje přeorientováním podniku na převážně technologické páky k zajištění konkurenceschopnosti podniku a zahrnuje: a) rozbor a posouzení současné technologické úrovně výroby, stanovení speciálních opatření pro výběr technologií, které mohou zajistit konkurenceschopnost výrobků na domácím a světovém trhu; b) vytvoření mechanismu pro transformaci strategických rozhodnutí v oblasti technologie do konkrétního seznamu akcí.

Produktová strategie přímo souvisí s vývojem nového produktu. Zahrnuje: a) studium povahy nového produktu (míra jeho novosti, kvalita, stupeň diferenciace produktů); b) identifikace typů trhů a složení spotřebitelů nezbytných pro implementaci nového produktu (možnosti pro rozšíření tržních vztahů, úroveň konkurence atd.); c) vývoj technologie výroby tohoto produktu; d) hodnocení účinnosti programu vývoje nového produktu.

3. V závislosti na stáří trhu a produktu může být strategie společnosti následujících typů:

Strategie hlubokého pronikání – používá se v podmínkách, kdy trh ještě není nasycen;

Strategie rozšíření trhu – pomáhá firmě zvýšit prodej stávajících produktů na nových trzích;

Strategie vývoje produktu je účinná, když má firma řadu úspěšných značek;

Strategie diverzifikace – používá se k odstranění závislosti firmy na jakémkoliv produktu na trhu.

4. Podle povahy dopadu může být strategie společnosti:

Ofenzivní strategie zaměřená na získání a rozšíření podílu na trhu;

Obranná strategie zaměřená na udržení stávajícího podílu na trhu;

Exit strategie, která spočívá v opuštění trhu nebo likvidaci tohoto typu podnikání.

5. Z povahy rozvoje může být strategie společnosti:

a) omezený růst;

c) zkratky;

d) kombinace výše uvedených tří strategií.

Tato klasifikace je podobná předchozí, ale není zaměřena na změnu podílu na trhu, ale na regulaci objemu činností a kapitálu.

6. Podle volby směru činnosti se strategie podniku dělí na následující.

Diferenciační strategie charakterizovaná úpravami spotřebitelských vlastností produktu-zboží a uskutečňovaná na základě silného marketingu, produktového inženýrství, posilování image firmy a silné spolupráce.

Koncentrační strategie, což je vývoj akcí pro vysoce specializovaný a úzce zaměřený segment trhu a založený na zkušenostech a zdrojích. Mezi hlavní organizační požadavky tohoto typu patří kombinace předchozích výše uvedených strategií k dosažení určitého cíle.

7. Modelové mezinárodní strategie zahrnují akce jako:

a) prodej technologických licencí zahraničním firmám;

b) vytvoření výrobní základny na národní úrovni v jedné zemi a export zboží na zahraniční trhy;

c) používání strategií hospodářské soutěže na domácích trzích mnoha zemí;

d) využití globální strategie nízkých nákladů;

e) pomocí globální specializované strategie.

8. Ve vztahu k marketingu může strategie firmy být:

a) hmotnost;

b) komoditně diferencované;

c) cíl;

d) provozní;

e) celkem atd.

9. Podle úrovně konkurence může být strategie společnosti:

a) včasný vývoj nového produktu;

b) zaměřit se na výrobu homogenních produktů;

c) zaměřit se na diferenciaci zboží a trhů, na zjišťování potřeb spotřebitelů;

d) umělé zastarávání výrobků, obnova výrobků, segmentace trhu.

R. A. Fatkhutdinov identifikuje následující strategie:

¦ marketing;

¦ mezinárodní aktivity společnosti;

¦ zlepšování kvality;

¦ cenotvorba a úspora zdrojů;

¦ organizační, technické a sociální rozvoj firmy;

¦ zlepšení personálního řízení.

a) produktová strategie;

b) funkční strategie, včetně:

Marketingová strategie;

Finanční strategie;

Inovační strategie;

Výrobní strategie;

Sociální strategie;

Strategie organizační změny;

Ekologická strategie.

Výše uvedený (zdaleka ne úplný) výčet možností klasifikace strategií svědčí o rozdílných přístupech k rozlišování různých typů strategií. Na pozadí takové rozmanitosti teoretických přístupů k definování strategie se praxe strategického plánování vyznačuje jednoznačnými a konkrétními rozhodnutími, to znamená, že firmy ve své praktické činnosti vybírají ty nejracionálnější a nejrelevantnější aspekty strategie.

Strategické plánování je třeba chápat jako soubor rozhodnutí přijatých managementem podniku za účelem rozvoje konkrétních strategií určených k dosažení cílů podniku. Strategické plánování je tedy nástrojem, jehož cílem je zlepšit efektivitu podniku.

3.3. Prognóza jako základ pro sestavení strategického plánu podniku

Hodnocení vyhlídek rozvoje podniku se provádí na základě ekonomických prognóz, které jsou základem pro plánování, a tedy pro přijímání všech typů manažerských rozhodnutí - od provozních až po ultradlouhodobá. Strategické plánování je založeno na dlouhodobých prognózách, představovaných všeobecnou prognózou vývoje společnosti jako celku, ale i soukromými prognózami pro jednotlivé oblasti činnosti a strukturální divize společnosti.

Existují také typy prognóz klasifikovaných podle takových znaků, jako je účel a rozsah prognózy. Podle účelu lze prognózy rozdělit na: vědecké a technické (vývoj VaV, tvorba nových materiálů nebo typů výrobků); finanční aktivity společnosti; personální management; podpora zdrojů; rozvoj materiálně technické základny výroby; výstup atd. Prognózy, které se liší svým účelem, jsou konkrétní prognózy, které ve svém souhrnu tvoří jedinou komplexní prognózu rozvoje organizace a liší se rozsahem působení: jedná se o prognózy pro každý funkční celek.

Předpokladem pro vědecky podloženou prognózu je dodržování základních principů pro určování budoucích trendů, což již bylo dostatečně podrobně probráno v § 2.2.

Klíčovým krokem v prognózování je výběr prediktivního modelu. Moderní věda poskytuje širokou škálu typů modelů: formální matematické, ekonometrické, simulační, expertní, situační. Prognózování rozvoje podniku se obvykle provádí na základě rešeršních nebo normativních metod.

Prognózy vyhledávání vycházejí z analýzy fungování podniku v předchozích letech a na tomto základě jsou vytvářeny hypotézy o budoucích trendech a mechanismech rozvoje. Průzkumné prognózy mají extrapolativní povahu a jsou implementovány metodami matematického modelování.

Normativní prognózování se opírá o skutečnost, že konečný cíl rozvoje organizace je předběžně stanoven ke konci horizontu prognózy. Obsahem prognózy je definice soukromých způsobů, prostředků a načasování dosažení tohoto cíle a výpočet hodnot predikovaných ukazatelů pro mezidata: od aktuálního okamžiku do data ukončení. Prognóza se v tomto případě provádí od daného cíle (konečné hodnoty ukazatelů) jakoby směrem k plynutí času. Normativní a průzkumné prognózy spolu souvisí, neboť průzkumná prognóza určuje potenciální možnost dosažení stanoveného cíle.

Prognóza vlivu faktorů na rozvoj organizace zahrnuje definici seznamu nejvýznamnějších z nich a výpočet kvantitativních měřítek komunikace. Hlavní vnější faktory rozvoje organizace, které se berou v úvahu v současném období a jsou předpovídány do budoucna, jsou:

¦ celkový stav ekonomiky země;

¦ stav finančního systému země a situace na finančním trhu (míra inflace, úroková míra, směnný kurz, stav akciového a investičního trhu);

¦ stav národního a mezinárodního trhu, včetně úrovně efektivní poptávky po zboží a službách, trhu práce;

¦ image podniku na národních a mezinárodních trzích atd.

Hlavní vnitřní faktory představují následující skupiny:

¦ ekonomické podmínky a předpoklady výroby, včetně: objemu výroby; bezpečnost a stupeň využití takových zdrojů, jako je fixní a provozní kapitál, zaměstnanci podniku; úroveň výrobních nákladů;

¦ organizační struktura podniku - organizační a právní forma, povaha obchodní interakce struktur, stupeň organizační připravenosti funkčních útvarů podniku k dosažení cílů;

¦ finanční, stanovení zabezpečení podniku finančními prostředky, úroveň finanční stability, bonita atd.

¦ inovativní programy, včetně intenzity obnovy produktů, výše výdajů na VaV atd.;

¦ technická a technologická - úroveň progresivity techniky a vybavení, poměr kapitálu a práce pracovníků atd.;

¦ informace - úroveň informačních a komunikačních technologií v toku interních dokumentů atp.

Na základě vytvořeného komplexu faktorů se provádějí ekonomické a matematické výpočty za účelem měření vlivu každého faktoru jednotlivě a skupiny faktorů na výsledky podniku. Lze použít modely různého stupně složitosti a různé úrovně agregaci informací.

Po prostudování faktorů se určí typ prediktivního modelu, vypracují se hypotézy o budoucích akcích a provede se postup pro vývoj variant scénáře vývoje. Při konstrukci prediktivního scénáře se reprodukuje očekávaná situace podniku v budoucnosti s přihlédnutím k trendu vývoje v předchozích letech a kauzálním souvislostem, jakož i možným změnám charakteristik vnějšího prostředí.

Obecně je scénář základem pro vypracování strategického plánu organizace. Přesnost a úroveň podrobnosti scénáře závisí na době předpovědi. Při delším horizontu prognózy je míra její nejistoty významnější. To určuje potřebu vypracovat několik variant možného scénáře vývoje střednědobých a dlouhodobých prognóz. Hlavními faktory nejistoty budoucího vývoje podniku jsou podmínky a omezení, ve kterých se má rozvoj podniku nacházet. Provádí se matematické modelování vlivu hlavních vnějších a vnitřních faktorů ovlivňujících dosažení stanovených strategických cílů.

V procesu tvorby prognózy se provádí výběr vhodných prognostických metod, na kterých závisí interval spolehlivosti prognózy a velikost chyb prognózy. Řešení tohoto problému je dáno povahou predikovaných procesů, horizontem prognózy a kvalitou výchozích dat. Sada prognostických metod zahrnuje metody jako faktografické, expertní, kombinované atd.

Faktografické metody se vyznačují relativní jednoduchostí a objektivitou a vycházejí z věcných informačních materiálů o minulém a současném vývoji podniku. Nejčastěji se používá v prognóze vyhledávání. Faktografické předpovědní metody se přednostně používají v podmínkách vysoké stability vlivu faktorů. Spolehlivost a přesnost prognóz založených na faktických metodách lze zvýšit jejich kombinací s expertními metodami.

Existují dvě hlavní varianty faktografických metod: statistické a vedoucí. Ty hrají podpůrnou roli a jsou založeny na analýze vědeckých publikací o zkoumaném problému rozvoje podniků, které mohou odrážet nastupující trendy.

Statistické metody jsou založeny na analýze časových řad, extrapolační a interpolační metody, korelační a regresní analýza, ekonometrické metody. Ve statistice jsou široce využívány metody matematické statistiky: metoda nejmenších čtverců a její modifikace, metoda exponenciálního vyhlazování, metoda pravděpodobnostního modelování a metoda adaptivního vyhlazování. Zásadní roli hraje správný výběr nejlepší rovnice trendu dynamiky. Na základě trendové rovnice je určen interval spolehlivosti prognózy. Jednodušší metodou pro identifikaci trendu je výpočet klouzavých průměrů a exponenciálních průměrů za účelem vyhlazení časových řad.

Tvorba prognózy rozvoje podniku je, jak ukazuje schéma na Obr. 2, komplexní soubor operací založený na ekonomických a matematických výpočtech. Všechny výpočetní postupy jsou rozděleny do dvou bloků. První blok výpočtů spočívá v analytickém zpracování číselných informací za řadu předchozích let. Získané výsledky charakterizují vzorce vývoje a trendy vztahů zpětně. Druhým blokem výpočtů je stanovení soustavy ukazatelů pro příští roky. Základem jsou číselné charakteristiky, které určují výchozí situaci, odborné posudky specialistů na předpokládanou intenzitu procesů v budoucnu a materiály z retrospektivní analýzy.

Při provádění těchto výpočtů se využívají ekonomické a matematické modely a algoritmy pro konstrukci ukazatelů vyvinuté v takových vědních oborech, jako je matematická statistika, ekonometrie a teorie statistiky.

Výběr konkrétního matematického aparátu je dán problematikou prognózování. Prognóza se zpravidla provádí za účelem získání komplexního popisu budoucího stavu podniku. Základní prognózy obvykle zahrnují:

¦ údaje o výrobě každého typu výrobku ve fyzickém vyjádření;

¦ celkový příjem z prodeje produktů;

¦ výši nákladů na výrobu a prodej zboží (služby, práce);

¦ zisk z prodeje výrobků;

¦ bilanční zisk;

¦ čistý zisk;

¦ ziskovost produktů;

¦ náklady na fixní kapitál;

¦ rentabilita fixního kapitálu atd.

Upřesnění soustavy ukazatelů je dosaženo specifickými charakteristikami pro jednotlivé oblasti činnosti, pro útvary podniku.

U každého indikátoru je prováděn monitoring, při kterém jsou zaznamenávány hodnoty indikátorů za řadu předchozích let. To vám umožní měřit intenzitu změn, ke kterým dochází. Hlavní ukazatele charakterizující intenzitu dynamiky za předchozí roky jsou:

¦ průměrný roční absolutní růst (A);

¦ průměrná roční míra růstu (T);

¦ průměrná roční míra růstu (T - 1);

¦ průměrná absolutní hodnota zvýšení o 1 % (A);

¦ koeficient předstihu (Ko).

K výpočtu těchto zobecňujících ukazatelů dynamiky se používají následující matematické vzorce:

kde y n je hodnota ukazatele k datu ukončení; y 1 je hodnota ukazatele k počátečnímu datu; n je počet let mezi počátečním a konečným datem; T 1 - průměrná roční míra růstu pro první ukazatel; T 2 - průměrné roční tempo růstu pro druhý ukazatel.

Zvažte postup výpočtu těchto ukazatelů na numerickém příkladu. Nechť čistý zisk společnosti v roce 2001 činí 85 milionů rublů a průměrné náklady na fixní kapitál - 121 milionů rublů. Podle výsledků za rok 2005 - 105 a 140 milionů rublů. respektive. Udělejme výpočty ukazatelů intenzity změn v průměru za rok.

Výsledky výpočtu nám umožňují vyvodit následující závěry. Čistý zisk podniku za poslední čtyři roky rostl v průměru ročně o 5 milionů rublů nebo o 5,4 % ročně. Fixní kapitál vzrostl ročně o 4,75 milionu rublů, neboli 3,7 % ročně. Předstihový koeficient ukazuje, že nárůst čistého zisku je intenzivnější než nárůst fixního kapitálu, což ukazuje na zvýšení efektivity využití výrobních zdrojů v podniku. To byly vzorce rozvoje podniku v následujících letech. Tyto informace mohou sloužit jako vodítko při určování trendů pro nadcházející roky.

Předpokládejme, že chcete provést prognózu hlavních produkčních ukazatelů podniku na období do roku 2008 na základě extrapolační metody, která spočívá v tom, že se trendy minulých let rozšíří do let příštích. Jako zjednodušenou metodu předpovědi můžete použít metodu extrapolace trendu na základě ukazatelů průměrného ročního absolutního růstu nebo průměrného ročního tempa růstu.

Na základě hypotézy, že v příštích třech letech zůstane tempo růstu čistého zisku a fixního kapitálu podniku nezměněno, je třeba použít následující výpočetní algoritmus:

Spočítejme si očekávaný čistý zisk.

Stanovme velikost základního kapitálu na další tři roky.

Podle prognózy, založené na hypotéze konstantních temp růstu, tedy společnost v roce 2008 obdrží čistý zisk 122,95 milionu rublů. a zvýšit výši fixního kapitálu na 156,12 milionů rublů. Zároveň se ukazuje, že průměrný roční absolutní nárůst ukazatelů za období 2005–2008. vyšší než v období 2001–2005, což potvrzují následující výpočty:

Také se zvyšuje v letech 2005–2008. absolutní hodnota 1 % průměrného ročního růstu:

Podobně lze trendy vývoje extrapolovat na základě ukazatele průměrného ročního absolutního růstu:

Námi používaná metoda extrapolace trendu na základě průměrných temp růstu a průměrného ročního absolutního růstu je nejjednodušším algoritmem pro prediktivní výpočty, který lze aplikovat pouze v omezeném chronologickém rámci. S prodlužujícím se horizontem prognózy se zvyšuje pravděpodobnost změn intenzity ekonomických procesů. Za těchto podmínek bychom se měli obrátit na pokročilejší ekonomické a matematické modely.

Ekonomické a matematické modelování zahrnuje dvě skupiny regresních metod: statické a dynamické modelování. Ve statickém modelování se měří vliv řady faktorů (x 1, x 2, x 3 ... x n) na studovaný ukazatel (Y). Pokud se zkoumá ukazatel čistého zisku, pak jako faktory budou působit takové charakteristiky, jako je výše jednotkových výrobních nákladů, úroveň tržních cen výrobků, daňové sazby, úroveň transakčních nákladů atd. Tato závislost je vyjádřena jako matematickou funkci Y = f(х 1, x 2, x 3 ... x n), pomocí které se získá kvantitativní míra síly vlivu každého faktoru. Charakteristiky síly spojení, nazývané regresní koeficienty, jsou určeny při konstrukci regresních rovnic a ukazují, o kolik jednotek se změní hodnota studovaného ukazatele-důsledku (Y) se zvýšením hodnoty ukazatele-faktoru (x ) o jednu. Konstrukce regresních rovnic se provádí na základě výpočetní techniky pomocí aplikačních softwarových balíků (APP). Konkrétní popis metodologických vlastností těchto výpočtů je uveden v předmětu Ekonometrie.

S přihlédnutím k získaným regresním koeficientům vytváří metoda expertních posouzení hypotézy o očekávané síle vlivu každého faktoru pro každý rok prognózovaného období. Pokud tyto hypotetické hodnoty regresních koeficientů dosadíme do regresní rovnice a provedeme příslušné výpočty, dostaneme očekávanou hodnotu ukazatele Y pro každý nadcházející rok v horizontu prognózy.

Dynamické metody ekonomického a matematického modelování jsou založeny na využití informací prezentovaných ve formě časových řad. Úrovně dynamických řad jsou uvažovány jako funkce trendu (trendu) a různých druhů fluktuací. V procesu vyrovnávání výkyvů dynamického rozsahu je možné měřit parametry, které určují vývojový trend objektu. V důsledku toho se vypočítají hodnoty předpokládaných ukazatelů pro nadcházející data. Pomocí speciálního matematického aparátu je vybrána matematická funkce, která nejpřesněji popisuje trend v každé konkrétní časové řadě. Nejjednodušší je lineární funkce:

kde a 0, a 1 jsou koeficienty regresní rovnice; t je čas; y t je hodnota zkoumaného parametru.

Trend je také možné charakterizovat pomocí paraboly druhého stupně, paraboly třetího stupně a dalších funkcí.

Při přípravě analytických materiálů a výpočtu hodnot predikovaných ukazatelů se kromě korelačních a regresních metod využívá řada dalších ekonomických a matematických metod. Užitečným nástrojem je metoda shlukové analýzy, která umožňuje klasifikovat studované objekty. Při odkazu na charakteristiky, které nemají číselnou formu vyjádření (povolání, odvětví, druh činnosti), se používají neparametrické metody analýzy.

Dříve bylo řečeno, že soubor prognostických metod zahrnuje metody jako faktografické, expertní, kombinované atd. Komplex faktografických metod jsme uvažovali na příkladu některých statistických modelů. V praxi se při prognózování používají statistické metody v kombinaci s expertními metodami.

Znalecké (intuitivní) metody jsou založeny na využití posudků expertů. Prognózování metodou expertních posouzení je více konzistentní s normativním prognózováním procesů rozvoje podniku. Expertní prognostické metody jsou založeny na úsudcích specialistů, kteří formulují své závěry prostřednictvím integrovaného využití nashromážděných vědeckých poznatků a nejobecnějších faktických informací. Jako odborníci jsou zapojeni nejuznávanější praktici a vědci. Expertní skupiny mohou být tvořeny v různém počtu. Jako odborníci mohou působit jak zaměstnanci podniku, tak odborníci zvenčí. Existují různé metody, jak shrnout informace získané jako výsledek.

Obvykle se expertní metody používají v podmínkách, kdy zkoumané procesy nejsou přístupné matematické formalizaci, tj. je obtížné pro ně vyvinout adekvátní model. Mezi metodami expertních předpovědí je nejznámější metoda Delphi.

Charakteristickým rysem metody Delphi je, že dotazníkové šetření odborníků probíhá v několika kolech. V každém kole odborníci, kteří se seznámili s výsledky předchozího, znovu provedou hodnocení. Postupně se dosahuje vyšší konzistence odpovědí a vytváří se výsledné hodnocení, které odpovídá názoru většiny odborníků. V procesu hodnocení se odborníci řídí přísně logickou analýzou, intuicí a zkušenostmi. Tato metoda nevyžaduje osobní komunikaci odborníků. Přímé debaty jsou nahrazeny postupnými individuálními anketami podle pečlivě navrženého programu. Nevýhodou metody Delphi je obtížnost formulace dotazníkových otázek, délka zkouškového období.

Je možná kombinovaná metoda realizovaná společným využitím expertních a faktografických metod.

Jakákoli předpověď má pravděpodobnostní povahu a získané konečné ukazatele obsahují určitou chybu, jejímž zdrojem může být: nepřesnost výchozích údajů, nedostatečnost zvolené metody prognózy, chyby ve výpočtech, náhodné chyby. Kromě posouzení chybovosti prognózy se na základě zvláštních hodnotících kritérií provádí obecné zkoumání kvality prognózy jako celku.

Západní firmy ve své praxi přikládají velký význam funkci ekonomického prognózování a vytváření speciální služby prognózování vývoje firem, které ve své činnosti využívají controllingové metody. To poskytuje flexibilní řízení podniku.

Možnosti prognózy jsou konečným produktem prognostických aktivit. V důsledku situačního modelování je získáno několik variant scénářů vývoje: vysoký, střední a nízký. Jejich komparativní analýza se provádí za účelem posouzení jejich souladu se strategickými cíli organizace, hlavními faktory a podmínkami rozvoje podniku do budoucna, tedy očekávanými podmínkami a omezeními fungování organizace. Dále se provede výběr nejpreferovanějšího z nich. Efektivita prediktivního scénáře vývoje je stanovena na základě posouzení očekávané návratnosti budoucích investic a identifikace očekávaného efektu z dosažení strategických cílů pro vybraný scénář.

Zvláštním směrem při analýze variant scénářů vývoje je jejich ověřování ve vztahu k rizikovým faktorům - možným budoucím extrémním situacím vnitřního i vnějšího prostředí. Získané závěry představují nezbytný aspekt pro zdůvodnění volby varianty scénáře. Po konečné volbě scénáře jsou stanovena nezbytná opatření k zajištění ekonomického zabezpečení podniku do budoucna.

3.4. Hlavní přístupy ke stanovení obsahu strategického plánu

Potřeba strategického plánování jako funkce podnikového řízení byla poprvé rozpoznána během všeobecné hospodářské krize, kdy se projevily slabé stránky některých organizací a silné stránky jiných. V období krize je konkurence extrémně vyhrocená, ve které vítězí ty podniky, kterým se podařilo dosáhnout velkých konkurenčních výhod. Při neefektivním řízení podniku dochází k plýtvání obrovskými zdroji, aniž by bylo dosaženo očekávaných výsledků.

Jestliže se na Západě metody konkurenčního boje a přežití podniků v drsných podmínkách tržní ekonomiky formovaly desítky let, pak ruské podnikání vstoupilo do sféry tržních vztahů bez praktických zkušeností a spolehlivého teoretického základu. Proto v 90. letech. Ruské podniky fungovaly a soustředily se pouze na řešení provozních problémů. Hlavním problémem bylo, že v podmínkách ekonomické nezávislosti podniků a nestability vnějšího prostředí se nelze omezit na taktická rozhodnutí bez zaměření na strategické plány. Ruští obchodní lídři si brzy uvědomili naléhavou potřebu využít strategické plánování. Kromě uznání relevance strategického plánování je důležité stanovit optimální přístup k tvorbě obsahu strategického plánu.

Strategické plánování je relativně novým prvkem v řízení ruských podniků. Praxe dlouhodobého plánování v SSSR do jisté míry usnadnila ruským podnikatelům pochopení nutnosti zvládnutí metod strategického plánování a stanovení struktury strategického plánu. Jako užitečné se ukázalo i studium prací zahraničních autorů o teorii strategického plánování, které poskytují užitečná doporučení pro plánování distribuce zdrojů, o způsobech dosažení konkurenčních výhod. V zahraniční literatuře přitom neexistuje jednotný výklad problematiky strategického plánování, jeho metod a obsahu.

V dřívějších dílech západních autorů, klasický přístup, která jako hlavní obsah strategického plánu předpokládala posouzení silných a slabých stránek společnosti na základě odborných znalostí a empirických závislostí. Praxe však nepotvrdila účinnost tohoto přístupu, neumožnila odhalit slabé i silné stránky organizace, jelikož tato teorie postrádala koncept systematického přístupu.

Pouze v rámci systematického přístupu, kdy je podnik považován za otevřený systém, je možné plně prozkoumat v jednotě všechny strukturální prvky podniku a všechny vnitřní vztahy, jakož i procesy výměny mezi ním a okolím. . Hlavním problémem implementace systematického přístupu v řízení podniku je vytvoření takové metodiky strategického plánování, která by zajistila co nejracionálnější využití potenciálních schopností systematického přístupu. V souladu se zásadami systematického přístupu by obsah strategického plánu měl pokrývat všechny hlavní strukturální prvky podniku, včetně činností, druhů zdrojů, stavu manažerských vztahů, strukturálních útvarů podniku.

Mezi různými koncepcemi strategického plánování je představen přístup, ve kterém je kladen důraz na výsledky studia vnějšího a vnitřního podnikatelského prostředí. Výsledky takové analýzy by měly pomoci podniku využít jeho silné stránky a minimalizovat své slabé stránky. Hlavním kritériem pro rozvoj optimální strategie je důraz na ty typy výrobních činností, které jsou organizací zvláště úspěšně prováděny.

Při sestavování strategického plánu se tedy předpokládá, že ze všech typů podnikových činností bude vybírat pouze ty, které poskytují konkurenční výhody. Zohlednění silných stránek podniku je tedy důležité z následujících důvodů:

a) umožňuje maximální využití předchozích zkušeností;

b) poskytuje příležitost získat konkurenční výhody;

c) je základem strategie podniku jako celku.

S tímto přístupem by měl strategický plán zajistit implementaci systematického přístupu, to znamená vzít v úvahu všechny hlavní aspekty fungování podniku.

V teorii strategického plánování je prezentován jeden z přístupů, nazvaný jednotná strategie rozvoje podniku na základě modelu 7C. Tento model poskytuje mechanismy pro interakci sedmi hlavních socioekonomických faktorů, mezi které patří:

¦ strategie rozvoje;

¦ sdílené hodnoty;

¦ soubor schopností;

¦ struktura;

¦ systém;

¦ zaměstnanci;

Interakce těchto sedmi prvků by měla být zajištěna nezbytnými vnitřními zdroji a dostatečně příznivými vnějšími podmínkami. Finanční zdroje musí například splňovat následující požadavky:

1) zajistit realizaci zvolené strategie;

2) být dostačující pro realizaci dalších nezbytných projektů podniku;

3) být atraktivní pro investory a další finanční kruhy.

Ve strategickém plánu má přednost část finančního plánu, neboť právě finanční zdroje určují dosažení klíčových konečných výsledků činností. Tento přístup však vyžaduje určitou opatrnost, protože existuje riziko narušení rovnováhy mezi současnými a dlouhodobými rozhodnutími o finanční politice. Pokud se zaměříme především na finanční ukazatele, neměli bychom ztrácet ze zřetele otázky udržení konkurenceschopnosti a dosažení vedoucí pozice v dlouhodobém horizontu. I v kontextu priority konkrétního strategického úkolu je tedy třeba zachovat vizi rozvoje podniku jako celku a zohlednit všechny hlavní vnitřní i vnější vztahy.

Při stanovení celkových požadavků na obsah strategického plánu je nutné mít na paměti následující.

1. Strategický plán musí dát konkrétní odpovědi na otázky, jakých výsledků a kdy dosáhnout a kdo je za to odpovědný. Charakteristiky plánovaných výsledků musí být kvantifikovatelné, pouze za této podmínky lze v podniku řídit ekonomické procesy.

2. Při tvorbě strategického plánu je třeba vzít v úvahu, že každá nová strategie vyvolává „materiální odpor“, tedy je spojena se změnou typu vztahů ve společnosti, se změnou struktury pravomocí, a může se dokonce dostat do konfliktu s tradiční politikou řízení. Tento efekt může bránit úspěšné realizaci strategického plánu. Proto je důležité ve strategickém plánu zajistit neutralizaci takového negativního vlivu.

3. Strategický plán musí svým obsahem odpovídat stávající úrovni informační podpory. Indikátory plánu musí být vědecky podložené a založené na spolehlivých informacích, což zajišťuje reálnost a dosažitelnost strategických cílů.

4. Při stanovování obsahu strategického plánu je nutné zohlednit současné i budoucí zajištění podniku kompetentními odborníky schopnými realizovat strategii v současných podmínkách.

5. Při sestavování strategického plánu a stanovení obsahu je třeba počítat s možností jeho konkretizace v taktických plánech. Dlouhodobé cíle jsou realizovány pouze prostřednictvím taktických plánů.

6. Při sestavování plánu je nutné vzít v úvahu nejen vnitřní možnosti a zdroje podniku, ale také podmínky vnějšího prostředí včetně makroekonomických charakteristik (HDP, inflace, nezaměstnanost, úrokové míry, export a dovoz, směnný kurz, veřejný dluh). Jen takový přístup usnadní pochopení situace na trhu, což je důležité zejména při vytváření dlouhodobých plánů.

7. Strategický plán by měl pokrývat všechny aspekty podniku. Proto v praxi existuje systém plánů včetně plánů konkrétních činností, útvarů. Například komplexní plán rozvoje podniku zahrnuje marketingový plán. Marketingový plán zase představuje soubor soukromých plánů marketingových aktivit (výroba, prodej, reklama atd.). Soukromé plány tvoří jeden systém a musí být koordinovány z hlediska času, místa, událostí, účinkujících. Základem marketingového plánu jsou marketingové cíle a cíle.

8. Ve struktuře plánovaných ukazatelů je nutné zajistit podle určitých standardů rezervní zdroje pro kompenzaci rizik spojených s nejistotou dosažení konečných výsledků a potřebou flexibilního přizpůsobování se měnícím se podmínkám v budoucnu.

9. Vypracování strategického plánu mohou provádět jak zaměstnanci podniku, tak se zapojením konzultantů nebo externích specialistů. Práce na plánu vyžaduje vysokou odbornou úroveň pracovníků plánovacích služeb, neboť kvalita plánování do značné míry závisí na intelektuální úrovni a způsobilosti zaměstnanců.

3.5. Praxe strategického plánování

Proces zvládnutí praxe strategického plánování v ruském podnikání v počátečních fázích vytváření tržní ekonomiky byl poměrně složitý a kontroverzní. různé skupiny organizací v různá data ovládal metody strategického plánování. Bylo to způsobeno zvláštnostmi ekonomické situace podniků, které závisely na dostupnosti zdrojů informací o metodách strategického plánování, schopnosti vyčlenit na to potřebné finanční zdroje a dostupnosti vyškoleného personálu specialistů v oboru ekonomika. Došlo k potížím ryze praktického charakteru, jako například nemožnost rozdělit plánovací funkce mezi zaměstnance a určit osoby odpovědné za tuto práci, nemožnost využít služeb profesionálů v oblasti strategického plánování atd.

Postupně se začal rozšiřovat okruh podniků, pro které se strategické plánování stalo nedílnou součástí řízení. Současná praxe strategického plánování odhaluje významné rozdíly v tomto procesu v různých podnicích. V malých podnicích řízených samotným vlastníkem se tak vypracování strategie provádí v omezeném měřítku a neobsahuje všechny plánovací postupy v plném rozsahu a samotný plán je poměrně krátký kvůli relativně jednoduché struktuře podniku. a omezené typy činností. U velkých podniků jsou zpracovány podrobnější strategické plány, které podrobně definují systém plánovaných ukazatelů, způsoby dosažení plánovaných výsledků a termíny realizace jednotlivých etap prací. Vedoucí velké podniky by se měl zaměřit srovnávací analýza alternativní strategie a rozumná volba optimální strategie pro konkrétní podmínky daného podniku.

Existuje několik základních přístupů k tvorbě strategického plánu.

1. "Hlavní strategický přístup", ve kterém vedoucí roli při přípravě strategického plánu v organizaci má vedoucí nebo majitel podniku. V tomto případě je plánovací systém přísně centralizovaný. Výsledek takové plánovací organizace do značné míry závisí na profesionalitě „první osoby“, což je významnou nevýhodou tohoto přístupu.

2. Přístup „delegování pravomocí“. Hlavním rysem tohoto přístupu je, že odpovědný manažer pověřuje vypracováním strategického plánu tým specialistů, ale zároveň systematicky sleduje postup prací na sestavování strategického plánu a podílí se na zásadních rozhodnutích o problémy s plánováním.

3. „Společný přístup“. Podstatou tohoto přístupu je, že funkci vypracování strategického plánu a funkci organizace jeho realizace vykonává stejná skupina specialistů. To je velká výhoda, protože tvůrci záměru mají přímý zájem na co nejúplnějším zvážení všech podmínek a možností pro jeho realizaci. Tento přístup k tvorbě strategického plánu je zároveň spojen s určitým rizikem, které spočívá v „podněcování“ ke kompromisnímu postoji, v nedostatku smělé kreativní iniciativy kvůli pokušení zjednodušit úkol realizace plánu. pro sebe.

4. „Iniciativní přístup“. Tento přístup předpokládá, že všechny funkce a odpovědnost za přípravu strategického plánu jsou delegovány na vývojový tým. Manažer se zájmem o vysokou kvalitu strategického plánu vybízí manažery na všech úrovních k iniciativní a tvořivé práci na přípravě plánu, a to již od nižších organizačních struktur. V tomto případě je proces vývoje plánu řízen zdola nahoru. Účinek tohoto přístupu je omezen, částečně kvůli tomu, že iniciativní nápady vycházející z různých oddělení podniku je velmi obtížné integrovat do jediného, ​​logicky koherentního modelu.

Analýza současné globální praxe strategického plánování ukazuje, že obsah plánu má oproti jeho ideálnímu modelu obvykle řadu omezení. Nejběžnější omezení jsou následující.

1. Strategické plány jsou obvykle zaměřeny na realizaci pouze jedné strategie pro nadcházející akce. Zpravidla neexistují programy, které by poskytovaly možná řešení v případě změny původní strategie.

2. Strategické plány vycházejí z předpovědních údajů pouze pro hlavní souhrnné ukazatele, předpovědi obvykle neobsahují podrobnější charakteristiku očekávané situace v budoucnosti.

3. Strategické plány jen zřídka poskytují informace s hodnocením rizik a projekty možných variant opatření v případě rizikových událostí.

4. Významným nedostatkem je převládající praxe přílišné formalizace obsahu ustanovení o strategických cílech organizace. Důsledkem toho je nedostatek požadovaného efektu z realizace strategického plánu, zejména pokud je prováděn byrokratickými metodami.

Následující lze zaznamenat jako pozitivní prvky obecně uznávané praxe strategického plánování v moderních podmínkách.

1. Strategické plány jsou založeny na posouzení všech silných a slabých stránek společnosti, na analýze možných příznivých vyhlídek nebo nebezpečných událostí v prostředí.

2. Strategické plány jsou budovány na základě plánovaných strategických cílů podniku, mezi nimiž hrají hlavní roli nejdůležitější ukazatele finanční výkonnosti podniku.

3. Strategické plány obsahují informace o investicích požadovaných v budoucnosti, očekávaných příjmech a výdajích a chystaných výplatách dividend v dlouhodobém horizontu.

4. Strategický plán obsahuje část obsahující projekty na diverzifikaci podniku, ke které může dojít v důsledku případných fúzí a akvizic firem na trhu.

Zvláštní pozornost vyžaduje otázka organizace a rozdělení funkcí pro tvorbu a realizaci strategického plánu. Především je třeba vycházet z toho, že proces strategického plánování vyžaduje formální i neformální implementační postupy. V procesu tvorby a implementace plánu je důležité vybrat nejlepší možnost pro účast a interakci obchodních jednotek při výkonu těchto funkcí. Do této práce by se kromě tvůrců plánu měli zapojit střední manažeři, kteří se však velmi neradi nechají rozptylovat řešením strategických problémů.

V integrované formě může být komplex funkcí a úkolů prováděných skupinou strategického plánování prezentován ve formě typického popisného modelu. Většina dobrá volba takový model vytvořili Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova. Na základě tohoto autorova vývoje je možné souhrn prezentovat hlavní funkce a úkoly vykonávané skupinou pro strategické plánování následovně.

1. Vypracování strategického plánu rozvoje podniku. Hlavní části strategického plánu:

a) analýza situace, vyhlídek a stavu cílových trhů;

b) posouzení stávajícího ekonomického potenciálu podniku;

c) tvorba stromu cílů pro realizaci strategických úkolů v hlavních oblastech činnosti podniku;

d) stanovení systému strategických cílů marketingových aktivit;

e) sestavení plánu celkového objemu prodeje, jeho rozdělení podle druhu produktu a podle prodejních trhů - národních a mezinárodních;

f) stanovení kritérií pro hodnocení obsahu a kvality práce prodejních a podpůrných služeb podniku, sítí technické podpory pro realizaci strategie.

2. Vypracování úseků strategického plánu pro hlavní oblasti činnosti:

a) rozvoj cílených programů pro realizaci strategických cílů;

b) tvorba číselných hodnot referenčních hodnot pro hlavní charakteristiky podniku - objem výroby, výše nákladů atd.;

c) posouzení souboru vnitřních a vnějších podmínek nezbytných pro realizaci strategického plánu;

d) integrace vytvořených úseků do jediného, ​​konsolidovaného strategického plánu.

3. Studium potenciálu podniku pro realizaci strategického plánu nebo hodnocení:

a) organizační a technologická úroveň připravenosti výroby na realizaci strategických úkolů;

b) možnosti růstu produkčního potenciálu podniku;

c) finanční a obchodní příležitosti pro realizaci strategického plánu;

d) vliv možných vnějších faktorů vlivu na činnost podniku;

e) ekonomické riziko diferencované podle strategických směrů podniku.

4. Stanovení potřeby zdrojů pro realizaci strategických rozhodnutí:

a) tvorba požadavků na kvalitu a množství potřebných zdrojů;

b) stanovení objemů a zdrojů financování;

c) vytváření zdrojů zásobování zdroji s přihlédnutím k ekonomickému riziku;

d) rozdělení zdrojů podle strategických cílů podniku.

5. Realizace organizační a finanční podpory strategického plánu:

a) vytvoření systému opatření pro realizaci plánu;

b) organizace strategického controllingu;

c) navázání vztahů mezi farmami za účelem poskytování zdrojů (spolupráce, smlouvy atd.);

d) stanovení postupu pro použití finančních prostředků vyčleněných na realizaci strategického plánu;

e) plánování všech operací;

f) rozvoj systému kontrolních opatření s vymezením termínů, úkolů a odpovědných osob;

g) propojení cílů vyšší úrovně realizace strategického plánu se strategickými cíli útvarů podniku charakterem účasti v procesu plánování; o vztahu mezi plánováním a rozpočtem.

Prezentovaný algoritmus pro implementaci procesu strategického plánování je typickým schématem, které však neznamená povinné striktní dodržování této posloupnosti postupů pro tvorbu strategického plánu. Nejúčinnější je taková organizace práce, která zajistí vzájemnou konzistenci rozhodnutí učiněných ve všech bodech plánu. To znamená účelnost paralelního vývoje položek plánu, možnost úpravy již vytvořených rozhodnutí a dokonce i změnu (doplnění, zmenšení) přijaté struktury strategického plánu. Tak například Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova navrhují, aby následující konkrétní postupy pro přípravu a tvorbu strategického plánu prováděli současně různí umělci:

1) sběr a zpracování informací o vnějším prostředí (trh, spotřebitelé, dodavatelé atd.) a vnitřním stavu podniku;

2) vypracování strategie a alternativních směrů rozvoje podniku;

3) analýza situace, stanovení strategických cílů a klíčových podmínek úspěchu v každé oblasti podnikání;

4) analýza konkurenceschopnosti podniku a vývoj strategie ve vztahu ke konkurenci;

5) analýza a posouzení zdrojů nezbytných pro úspěch v konkurenčním prostředí;

6) modelování a analýza vlivu vnějších faktorů na rozvoj aktivit a hodnocení ekonomických rizik;

7) vývoj variant strategických plánů s přihlédnutím k možným změnám klíčových podmínek;

8) analýza variant plánu a výběr optimální varianty strategického plánu;

9) analýza očekávané účinnosti strategického plánu;

10) plánování organizační a finanční podpory realizace strategického plánu.

Podniky s různým objemem ekonomického potenciálu mají různé příležitosti pro organizování pravidelných služeb. Ve velké společnosti hraje plánovací služba důležitou roli v procesu strategického plánování. Tato služba funguje v kontaktu s vedoucími linkových služeb. Pomáhá managementu při rozdělování zdrojů mezi obchodní jednotky, je hlavní vývojářkou a konzultantkou při realizaci strategického plánu. Organizace plánovacího systému v podniku by měla zajistit konzistenci a interakci oddělení při realizaci plánovaných cílů.

Realizace strategických plánů se provádí prostřednictvím aktuálních plánů. Strategický plán je tak na jedné straně klíčovým nástrojem pro realizaci dlouhodobé strategie podniku. Na druhou stranu je taková realizace možná pouze realizací strategických cílů v systému aktuálních plánů. S přihlédnutím k významu současného plánování jako mechanismu realizace strategického plánu je této problematice věnována samostatná kapitola školícího manuálu.

testové otázky

1. Formulujte pojem strategie.

2. Jaké typy zdrojů jsou potřebné k realizaci strategického plánu?

3. Jaké faktory prostředí ovlivňují činnost podniku?

4. Rozšiřte koncepční základy budování strategického plánu.

5. Jaké okolnosti mohou způsobit potíže při realizaci strategického plánu?

6. Vyjmenujte hlavní funkce strategického plánu.

7. Vyjmenujte hlavní konkurenční strategie.

8. Identifikujte typické vlastnosti koncentrovaných růstových strategií.

9. Jaké jsou vlastnosti skupiny strategií „cílené redukce“?

10. Rozšiřte podstatu útočných a obranných strategií.

11. Rozšiřovat podstatu strategie růstu společnosti, stabilizace, udržení a omezení aktivit společnosti.

12. Jak jsou klasifikovány prognózy podle jejich účelu?

13. Jaké jsou vlastnosti regulačních a vyhledávacích prognóz?

14. K čemu slouží ekonomické a matematické výpočty?

15. Jaké vnější faktory je třeba vzít v úvahu při vytváření prognózy?

16. Popište komplex vnějších faktorů, jejichž vliv se měří pomocí ekonomických a matematických metod.

17. Jaké statistické metody lze použít v prognózování?

18. Jaké ukazatele dynamiky měří intenzitu změn charakteristik v čase?

19. Co se rozumí metodou extrapolace ekonomických ukazatelů?

20. Co znamená pokročilé a expertní metody prognózování?

21. Co je podstatou metody Delphi?

22. Co se rozumí pojmem strategické plánování?

23. Co je obsahem modelu 7C?

24. Definujte hlavní požadavky na strategický plán.

25. Co je podstatou metody „delegování pravomocí“ při tvorbě strategického plánu?

26. Co může bránit realizaci ideálního modelu strategického plánu?

27. Které části by měly být ve strategickém plánu zvýrazněny?

28. Jaké jsou možnosti organizace plánovacích služeb v podniku?

• Podstata a obsah plánování strategické činnosti.
• Etapy strategického plánování rozvoje firmy.
• Struktura a obsah strategických plánů.

Podstata a obsah strategického plánování

Současné tempo změn v ekonomice je tak rychlé, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti.

Strategické plánování poskytuje vrcholovému managementu:

• prostředky k vytvoření dlouhodobého plánu,
• o základ pro rozhodování, který přispívá ke snížení rizik při rozhodování,
• o integrace cílů a záměrů strukturálních divizí podniku.

Strategické plánování- jedná se o proces vývoje a implementace strategie rozvoje podniku do budoucna na základě predikce změn parametrů vnějšího prostředí, stanovení prioritních oblastí rozvoje a metod efektivního využívání strategických zdrojů. Zaměřuje se na změny a inovace, jejich stimulaci, je založena na akcích, které předcházejí změnám podmínek prostředí, předvídají rizika a zachycují příležitosti k urychlení rozvoje podniku.

Rozdíly mezi strategickým plánováním a tradičním plánováním:

Budoucnost není určena extrapolací historických vývojových trendů, ale tím strategická analýza, tj. identifikace možných situací, nebezpečí, šancí podniku, které mohou změnit současné trendy;

Mnohem složitější proces, ale také vede k významnějším a předvídatelnějším výsledkům.

Proces strategického plánování v podnicích zahrnuje následující vzájemně související funkcí:

1) stanovení dlouhodobé strategie, základních ideálů, cílů a záměrů rozvoje podniku;

2) vytvoření strategických obchodních jednotek v podniku;

3) zdůvodnění a objasnění hlavních cílů provádění průzkumu trhu;

4) provedení situační analýzy a volba směru ekonomického růstu firmy;

5) rozvoj hlavní marketingové strategie a integrovaného plánování výroby;

6) volba taktiky a rafinované plánování způsobů a prostředků k dosažení cílů;

7) kontrola a hodnocení hlavních výsledků, úprava zvolené strategie a způsobů její realizace.

Strategické plánování má spolu s obecným speciální zásady:

Strategické zaměření environmentální analýzy na identifikaci klíčových problémů, které významně ovlivňují fungování podniku, analýzu alternativ rozvoje, identifikaci příležitostí pro změnu stávajících a nově vznikajících trendů atd.;

Orientace na systém řízení, který se snadno přizpůsobuje změnám vnějšího i vnitřního prostředí podniku;

Optimalizace časového horizontu řešení strategických problémů;

Orientace na strategické body růstu a prioritní oblasti rozvoj podniku a jeho divizí;

Zajištění optimální decentralizace při organizování plánování;

Vztah strategického a taktického plánování.

Hlavní výhoda strategického plánování spočívá ve větší míře platnosti plánovaných ukazatelů, větší pravděpodobnosti realizace plánovaných scénářů vývoje událostí. Spolu s jasné výhody Strategické plánování má řadu nevýhod, které omezují jeho rozsah:

1. Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje podrobný popis budoucnosti. Jeho výsledkem je kvalitativní popis stavu, o který by se měl podnik v budoucnu snažit, jaké postavení může a měl by na trhu zaujmout, aby reagoval na hlavní otázka zda firma v budoucnu přežije nebo nebude konkurovat.

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle strategického plánování jsou zajištěny následujícími faktory:

vysoká profesionalita a kreativita plánovačů;

 úzké propojení podniku s vnějším prostředím;

aktivní inovační politika;

zapojení všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů strategického plánu.

3. Proces strategického plánování vyžaduje ke své realizaci značné zdroje a čas ve srovnání s tradičním pokročilým technickým a ekonomickým plánováním.

4. Negativní důsledky strategického plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než tradiční dlouhodobé.

5. Strategické plánování samo o sobě nemůže přinést výsledky. Měl by být doplněn o mechanismy pro realizaci strategického plánu.

Strategické plány podniků potřebuje nejen on. Měly by sloužit jako základ pro vypracování a zpřesnění prognóz hospodářského a sociálního rozvoje země. Ve stejné době, výměna spolehlivých informací mezi podniky a vyšší orgány a tržní infrastruktura by měla být dobrovolná a vzájemně prospěšná.

Etapy strategického plánování rozvoje podniku

Strategické plánování má svou vlastní technologii. Proces strategického plánování zahrnuje následující kroky:

Definování poslání podniku (firmy);

Formulace cílů a záměrů fungování podniku;

Analýza a hodnocení vnějšího prostředí;

Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku;

Vývoj a analýza strategických alternativ;

Volba strategie.

Strategické plánování je zásadní funkce strategické řízení. Proces strategického řízení kromě strategického plánování zahrnuje i realizaci strategie, hodnocení a kontrolu plnění strategie.

Zvážit hlavní součásti strategického plánování.

1. Vymezení poslání podniku

Tento proces spočívá ve stanovení smyslu existence podniku, jeho účelu, role a místa v tržní ekonomice.

Strategické poslání podniku je důležité pro vnitřní i vnější oblasti podniku. Jasně formulované strategické poslání v rámci podniku umožňuje zaměstnancům porozumět cílům podniku a napomáhá k vytvoření jednotné pozice, která přispívá k posílení podnikové kultury podniku. Mimo podnik jeho dobře definované strategické poslání přispívá k posilování integrálního obrazu podniku a vytváření jeho jedinečné image, vysvětluje, jakou ekonomickou a sociální roli se snaží hrát a jakého vnímání ze strany kupujících dosahuje.

Definice strategického poslání podniku vychází ze čtyř požadované prvky:

historie podniku;

 oblasti činnosti;

prioritní cíle a omezení;

 základní strategické aspirace.

2. Formulace cílů a záměrů fungování podniku

Cíle a záměry by měly odrážet úroveň, na kterou je třeba přivést činnosti služeb zákazníkům. Měly by vytvářet motivaci pro lidi pracující ve firmě.

Požadavky na cíle jsou:

 funkčnost - cíle musí být funkční, aby manažeři na různých úrovních mohli přeměnit cíle, které jsou stanoveny na vyšší úrovni řízení, na úkoly pro nižší úrovně;

 selektivita – cíle by měly zajistit potřebnou koncentraci zdrojů a úsilí. V podmínkách omezených zdrojů by měly být přiděleny hlavní výrobní úkoly, na které je nutné soustředit lidské, finanční a materiální zdroje. Cíle by proto měly být selektivní, nikoli všezahrnující;

 pluralita - je nutné stanovit cíle ve všech oblastech, na kterých závisí životaschopnost podniku;

 dosažitelnost, realita - nereálný cíl vede k demotivaci zaměstnanců, ke ztrátě jejich orientace, což negativně ovlivňuje činnost podniku. Cíle by proto měly být dostatečně napjaté, aby zaměstnance neodradily. Zároveň musí být dosažitelné, to znamená nepřekračovat možnosti interpretů;

flexibilita - schopnost upravovat cíle v souladu se změnami vnějšího a vnitřního prostředí firmy v procesu jejich realizace;

 měřitelnost – možnost kvantitativního a kvalitativní hodnocení cíle jak v procesu jejich stanovování, tak v procesu realizace;

Kompatibilita – všechny cíle v systému musí být kompatibilní. Dlouhodobé cíle by měly odpovídat poslání podniku a krátkodobé - dlouhodobé;

 přijatelnost - touto kvalitou se rozumí slučitelnost cílů společnosti s vlastními zájmy jejích vlastníků a zaměstnanců, jakož i zohlednění zájmů partnerů, zákazníků, dodavatelů a společnosti jako celku;

 konkrétnost - tuto vlastnost cíle pomáhá jednoznačně určit, jakým směrem by se měl podnik pohybovat, co je třeba v důsledku dosažení cíle získat, v jakém časovém horizontu by měl být realizován, kdo by jej měl realizovat.

Existují dva přístupy k procesu strukturování cílů v plánování: centralizovaný a decentralizovaný;

1. Centralizovaný přístup předpokládá, že systém cílů na všech úrovních firemní hierarchie je určován vrcholovým managementem.

2. Při decentralizované metodě se na procesu strukturování podílejí všechny nižší úrovně spolu s vrcholovým managementem.

Z hlediska technologie zdůvodňování cílů zahrnuje algoritmus jejich strukturování čtyři po sobě jdoucí fáze:

Identifikace a analýza trendů ve vnějším prostředí;

 Stanovení konečných cílů společnosti;

 budování hierarchie cílů;

 stanovení individuálních (lokálních) cílů.

3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Analýza vnějšího prostředí zahrnuje studium jeho dvou složek: makroprostředí a mikroprostředí (prostředí bezprostředního prostředí).

Analýza makroprostředí zahrnuje studium vlivu takových složek prostředí na firmu, jako jsou:

Stav ekonomiky,

právní úprava,

Politické procesy přírodní prostředí a zdroje,

sociální a kulturní složky společnosti,

vědeckou a technologickou úroveň,

Infrastruktura atd.

Prostředí bezprostředního okolí podniku, tzn. Mikroprostředí podniku tvoří ti účastníci trhu, se kterými má podnik přímé vztahy:

Dodavatelé zdrojů a spotřebitelé jejích produktů,

Zprostředkovatelé - finanční, obchodní, marketingové, státní ekonomické struktury (daňové, pojišťovací atd.);

konkurenční firmy,

Masmédia, spotřebitelské společnosti atd., které mají určitý vliv na utváření image podniku.

4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku

Analýza vnitřního prostředí umožňuje určit vnitřní schopnosti a potenciál, se kterými může firma počítat v konkurenci v procesu dosahování svých cílů.

Vnitřní prostředí je zkoumáno v následujících oblastech:

Výzkum a vývoj,

Výroba,

Marketing,

Zdroje,

Propagace produktu.

Analýza prováděná ve strategickém plánování je zaměřena na identifikaci hrozeb a příležitostí, které mohou ve vnějším prostředí ve vztahu k podniku nastat, silné a slabé stránky, které podnik má. Analyzovat vnější a vnitřní prostředí ve strategickém plánování, metody jako:

metoda SWOT analýzy,

Matice Thompson a Stickland,

Matrix Boston Advisory Group atd.

Nejběžnější metodou pro studium vnitřního prostředí podniku je metoda SWOT analýzy. Může být provedena od 1-2 hodin do několika dnů. V prvním případě jsou závěry vyvozovány na základě expresního průzkumu, ve druhém případě na základě prostudování dokumentů, vytvoření modelu situace a podrobného projednání problémů se zainteresovanými stranami. Kvantitativní hodnocení silných a slabých stránek zároveň umožňuje stanovit priority a na jejich základě alokovat zdroje mezi různé oblasti ekonomického růstu. Dále formulují problémy, které mohou nastat s každou kombinací silných a slabých stránek podniku. Získejte tedy problémové pole podniku.

Spolu s metodami studia hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek firmy lze uplatnit metodu sestavení jejího profilu. S jeho pomocí lze posoudit relativní význam jednotlivých faktorů prostředí pro společnost.

5. Vývoj a analýza strategických alternativ

V této fázi strategického plánování se rozhoduje o tom, jak firma dosáhne svých cílů a naplní firemní poslání. Obsah strategie závisí na situaci, ve které se firma nachází. Při vytváření strategie firma obvykle čelí třem otázkám:

1. jaké činnosti přestat,

2.co pokračovat,

3.Do jaké firmy jít?

V tržní ekonomice existují tři směry pro vytvoření strategie:

Dosažení vedoucího postavení v minimalizaci výrobních nákladů;

Specializace na výrobu určitého druhu výrobku (služby);

Fixovat určitý segment trhu a soustředit úsilí firmy na tento segment.

6. Volba strategie

Aby mohli činit efektivní strategická rozhodnutí, musí mít vrcholoví manažeři jasnou a sdílenou vizi firmy. Strategická volba proto musí být definitivní a jednoznačná. V této fázi by měla být ze všech uvažovaných strategií vybrána ta, která nejlépe odpovídá potřebám společnosti.

Uvažované fáze tvorby strategického plánu a forma jeho prezentace jsou obecného charakteru a lze je modifikovat v souladu se specifiky konkrétního podniku.

Přednáška, abstrakt. Podstata a obsah strategického plánování - pojem a druhy. Klasifikace, podstata a vlastnosti.

Struktura a obsah strategických plánů

Koncepce a obsah strategického plánu organizace

Hlavní dokument strategického plánování v podniku - strategický plán. Jeho struktura může být následující:

Předmluva (shrnutí);

1.Cíle podniku

2. Současné aktivity a dlouhodobé cíle

3.Marketingová strategie

4. Strategie využití konkurenčních výhod podniku

5. Výrobní strategie

6.Sociální strategie

7.Strategie podpory zdrojů pro výrobu

8.Strategický finanční plán podniku

9. Strategie výzkumu a vývoje

10.Strategie zahraničních ekonomických vztahů podniku

11. Strategie řízení

Aplikace.

Předmluva charakterizuje celkový stav podniku:

 druhy vyráběných výrobků, jejich význam z hlediska konkurenceschopnosti, kvality a bezpečnosti použití,

hlavní technicko-ekonomické ukazatele výkonnosti za posledních 5 let a za plánované období,

 Stručný popis potenciálu zdrojů,

Klíčové ukazatele technologie, organizace, řízení.

Předmluva by měla být krátká, věcná, konkrétní. Vypracovává se jako poslední, po zdůvodnění všech částí strategického plánu.

1. V části "Cíle a záměry podniku" formulují cíle podniku, určují jeho organizační a právní formu, statut a znaky.

Nejdůležitější v tržních podmínkách jsou finanční cíle:

Objem prodeje;

Výše zisku;

Míra růstu tržeb a zisku;

míra návratnosti veškerého kapitálu (nebo všech aktiv);

Poměr zisku k objemu prodeje.

2. V části „Aktuální činnost a dlouhodobé úkoly“:

odhalit organizační struktura podniku,

 charakterizovat vyráběné zboží, jeho konkurenceschopnost na konkrétních trzích,

 ukázat propojení firmy s vnějším prostředím, ověřenými partnery,

zvažovat technické a ekonomické ukazatele podnikatelské činnosti za posledních 5 let a do budoucna.

3. Oddíl „Marketingová strategie“ zahrnuje vývoj následujících složek.

 Produktová strategie - vyvinout standardní řešení (přístupy) na úpravu, vytvoření nového produktu a stažení produktů z trhu.

cílené programy - v praxi ruských podniků jsou vyvíjeny takové cílené programy jako "Zdraví", "Bydlení" atd.;

sociální ochrana zaměstnanců - v podniku je vhodné zavést dodatečné náhrady pro zaměstnance, důchodce, matky na úkor zisku, poskytovat zaměstnancům výrobky a zboží nejvyšší potřeby a zvýšené poptávky.

7. V části „Strategie podpory zdrojů pro výrobu“ zvýrazněte:

zdrojové zajištění výroby a úzká místa v organizaci využití výrobního potenciálu;

vývoj nové strategie pro zajištění výroby všemi druhy zdrojů;

studie proveditelnosti a koordinace opatření k realizaci nové strategie zajištění výroby.

8. V části „Strategický finanční plán podniku“ vyplňte a určete použití finančních zdrojů k realizaci strategie podniku. To vám umožní vytvářet a měnit finanční zdroje, určovat jejich racionální využití k dosažení cílů podniku v měnících se podmínkách. Vypracování finanční strategie by měla předcházet hluboká ekonomická analýza podniku, včetně analýzy ekonomické činnosti a stanovení jeho finančních možností.

9. V části „Strategie výzkumu a vývoje“ zvažte aktivity podniku zaměřené na vytváření nových technologií a typů produktů. Tato část zdůrazňuje následující součásti:

1. Technologické prognózování a plánování.

2. Struktura výzkumu a vývoje.

3. Řízení výzkumu a vývoje.

Specifika práce vyžadují odpovídající systém řízení, flexibilní, schopný co nejlépe využít kvalifikační potenciál, s neformálním Organizační struktura, připravenost k rychlé restrukturalizaci, přísná kontrola načasování a efektivity práce.

Při vývoji strategie vám včasné zachycení změn ve vnitřním a vnějším prostředí umožňuje snížit ztráty nebo získat výhody na základě akcí reakce. Zvláštní roli v záchytném mechanismu zaujímá informační systém, který by měl být stejný pro celý řídicí systém.

Reformulace je proces revize cílů a vytvoření upravené strategie rozvoje podniku. Reformulace však není procesem tvorby strategie, protože neovlivňuje všechny prvky strategie, ale pouze ji koriguje.

Jedním z nejsložitějších procesů ve strategii řízení je uvedení strategie do praxe. Nové cíle nejsou zaměstnanci podniku vždy správně vnímány, protože neovlivňují jejich zájmy. Lidé si navíc zvykají pracovat v podmínkách stability, takže zavedení nové strategie naráží na odpor z jejich strany. Je potřeba kontrolovat odpor.

Aplikace obvykle obsahují následující materiály:

Charakteristika konkurentů;

Návody, metody, normy, popisy technologií, programů a dalších podpůrných materiálů;

Počáteční data pro výpočty;

Vysvětlivky atd.

Daná skladba a obsah sekcí strategický plán příkladný. V konkrétním podniku, manažeři, s ohledem na doporučení pokyny plánování, samostatně budovat strategický plán.