"Mentor je kvalifikovaný specialista, odborný nebo zkušený pracovník, od kterého mohou ostatní zaměstnanci získat rady, doporučení." (Slovník obchodních podmínek. Akademik.ru. 2001.)

Zdálo by se, že v naší době dostupnosti široké škály informací by neměly být potíže se získáním nového zajímavého zaměstnání, vytvořením obchodního projektu nebo nalezením sebe sama v duchovním světě, ale není tomu tak. Na různých fórech celosvětové sítě se čas od času objevují zprávy, například: „Hledám učitele“, „Potřebuji pomoc zkušeného specialisty“, „jak najít mentora - milionáře“. Slovo „mentor“ má mnoho různých synonym. Podobný termín lze nalézt ve slovní zásobě většiny různé národy, ale význam je v podstatě stejný - člověk, který začátečníka v určité oblasti pobízí, radí, vede. Mentor, jinými slovy učitel, je zpravidla starší a zkušenější než jeho svěřenec.

Škola mentoringu se sama o sobě objevila už dávno. Odkazy na praxi mentoringu lze nalézt v různých historických spisech. Po mnoho staletí v různých zemích hrál roli prvního učitele otec. Poté bylo dospělé dítě předáno mistrovi na výcvik. Jeden z takových příkladů výcviku je zobrazen v románu Patricka Suskinda „Parfumér“ – mladý Grenouille šel studovat k mistru Baldinimu, kde se přes bolest a ponížení naučil veškeré moudrosti parfémového byznysu.

Samozřejmě, že středověká pravidla učení už dávno upadla v zapomnění, ale přesto se podobná praxe stále používá v mnoha velkých společnostech. Když tedy vstoupíte do služeb velké organizace, téměř okamžitě najdete mentora, jehož úkolem bude pomoci vám adaptovat se na novou práci, odhalit vás jako nepostradatelného zaměstnance. Přispěje takový specialista k vašemu kariérnímu růstu? To můžete zjistit pouze zkušenostmi.

Pokud se rozhodnete rozvíjet sami, bez PRÁCE pro nějakého obchodního giganta, budete si muset mentora hledat sami. Obvykle jsou to lidé, kteří jsou ve svém vývoji o dva nebo tři stupně výše než jejich svěřenec, totiž, kteří ve svém oboru dosáhli určitých výšek. Potkat takové lidi bez patřičných konexí však není tak snadné.

Jiná je situace s hledáním mentora či učitele pro duchovní rozvoj. Mezi těmi, kdo se dnes věnují duchovním praktikám, panuje předsudek – není třeba hledat učitele, on sám za žákem přijde, až přijde čas. A dokud student čeká na svého mentora, musí se věnovat seberozvoji. Pro ty, kteří nechtějí čekat, jsou k dispozici speciální fóra, kde na požádání zkušenějšího uživatele můžete najít dočasného učitele.

Kde a jak najít mentora

Pro ty, kteří se nevzdávají hledání svého mentora, dávají různé publikace o koučování následující rady:

Podívejte se blíže na své přátele a rodinu. Možná je váš budoucí učitel mnohem blíž, než jste si dříve mysleli. Zpravidla vám pomůže někdo, kdo vás dobře zná Těžké časy rady na základě svých životních zkušeností navrhněte, co můžete v neomezené budoucnosti dělat, například kam jít studovat, pracovat atd.

Věnujte pozornost svému přímému nadřízenému nebo kolegovi. V rámci plánovaného pracovního projektu budete mít skvělou příležitost se s takovým mentorem pravidelně setkávat přímo v práci a probírat s ním palčivé problémy, například jak zvýšit tržby a zaujmout potenciálního klienta.

Vyberte si mentora mezi novými známými, které potkáte na konferenci, školení osobního růstu nebo na pro vás důležité obchodní schůzce. Pro navázání osobního kontaktu s budoucím učitelem použijte údaje z předem pořízené vizitky. Po konferenci budete moci zavolat nebo napsat e-mail s žádostí o podporu a pomoc. Takové žádosti jsou zpravidla velmi lichotivé pro sebeúctyhodné obchodníky, obchodníky, vědce, profesory.

Hledejte pomoc na internetu. V tomto případě si zvolíte prompter/odpovídající poradce, konkrétně přes mail, icq, skype. Taková komunikace je vhodnější pro duchovní vedení, pro řešení otázky správné meditace.

Najděte svého mentora na obrazovce nebo na poličce. Studiem biografie slavných a ne tak slavných lidí, čtením historických esejů nebo románů můžete zdůraznit zajímavé myšlenky pro sebe, získat potřebnou motivaci. A zde nezáleží na tom, zda svého „mentora“ osobně znáte nebo ne. Slavná Oprah Winfrey se stala pro mnoho žen virtuální učitelkou, ale zároveň si s každým ze svých „žáků“ téměř nestíhá popovídat.

Ale jaký věk, pohlaví, hodnost, náboženství by měl být váš mentor – zde neexistuje jasná definice. Hlavní je, že se s ním cítíte dobře a on o vás má zájem.

Mentor-hledající nemoc

Na fóru ITUC se tu a tam objevují témata o hledání seniorních partnerů nebo mentorů v podnikání.

Rozhodl jsem se tedy napsat pár řádků na toto téma. A pokud potřebujete mentora v podnikání nebo v životě, toto téma je pro vás.

Existuje tak vážná nemoc, které podléhá ten, kdo se bojí převzít zodpovědnost za sebe (= adolescenti, někdy i docela dospělí) – hledání mentora. Zdá se, že na světě žije nějaký chytrý strýček, všechno ví a je pro mě důležité ho najít, abych se od něj mohl učit... :). A člověk hledá celý život.

Je to další způsob, jak se ospravedlnit za nečinnost a přehlušit bolest duše, o níž Vladimír Levý v minulém zpravodaji pozoruhodně řekl: „Bolest těla je potřebná k přežití a bolest duše je potřeba, aby se uskutečnila." Řekněme, že jsem udělal vše, co jsem mohl: Celý život jsem hledal mentora.

Pravděpodobně jste se setkali s takovými „bledými mladými muži s planoucíma očima“, kteří hledají rádce... Tito mladí muži obou pohlaví jsou ve věku od 14 do 60 let.

Bohužel v přírodě takoví učitelé-mentoři (= velké zelené pilulky) nejsou, ale taková nemoc existuje a léčí se a samoléčba je v tomto případě možná :).

Jak můžete rozlišit mezi situací, kdy opravdu potřebujete učitele, a nemocí hledání mentora? ..

Velmi jednoduché.

V situaci, kdy je učitel opravdu potřeba, okamžitě konkrétně odpovíte na následující otázky:

1. Jakou DOVEDNOST se chci naučit?
2. Jaká KRITÉRIA použiji k pochopení toho, co jsem se již naučil?
3. Jak dlouho to chci dělat?

Takže DOVEDNOST, KRITÉRIA, TERMÍN.

Například naposledy jsem potřeboval učitele, když jsem se učil řídit auto, a odpověděl jsem takto:

1. Chci v klidu řídit auto v Moskvě (jmenovitě v Moskvě - protože jsem mohl dlouho "mimo Moskvu" :)), namáhat se a nutit ostatní, aby se namáhali ne víc, než když jedu metrem.
2. Projdu cestu, kterou potřebuji, bez vnější pomoc bez nehod, bez vytváření nouzových situací. Jakmile jednou projdu touto cestou: dostuduji u instruktora, a pak dostuduji sám.
3. Termín: týden až dva.

Pokud člověk na tyto otázky odpoví například takto: „Chci se naučit podnikat!“ - je to nemoc. Tato osoba nehledá příležitost k učení, ale důvod, na který můžete, pokud vůbec něco, vinit svá selhání. A v tomto případě „kdyby něco“ určitě přijde.

Za prvé, v takové formulaci otázky není žádná DOVEDNOST, kterou se učíme.

Podnikání není jedna dovednost, ale celá řada dovednosti. Některé z těchto dovedností jsou navíc v jednom typu podnikání potřebné a v jiném neužitečné. A pokud vlastním 10 % dovedností podnikatele a o 90 % jsem ani neslyšel, neznamená to, že nejsem podnikatel.

Proto se nemůžete naučit obchodovat (neexistují lidé, kteří mají 100% dovedností potřebných pro 100% typů podnikání), ale můžete se naučit: vypočítat rovnováhu, vyjednávat, propouštět lidi ... - SPECIFICKÉ DOVEDNOSTI, ne podnikání obecně.

Proto je při zodpovězení této otázky nutné pojmenovat konkrétní dovednost, nikoli oblast života sestávající z řady dovedností.

Za druhé, v takové formulaci neexistuje žádné KRITÉRIUM, podle kterého pochopíme, že jsme se naučili.

Řekněme, naučil se Oleg Tinkov podnikat?Na jednu stranu ano, je to obchodník. Na druhou stranu ne, protože Bill Gates je cool. Takže se ukázalo, že jste se nenaučili? ..

Za třetí, neexistuje žádný konkrétní TERMÍN.

Podnikat se můžete učit celý život. Nebo nemůžete studovat vůbec, ale prostě to dělat. A dopadá to skvěle :).

A samozřejmě, pokud jde o nemoc, samotné slovo „mentor“ se nevyslovuje náhodně, ale se zvláštní aspirací.

NE TAK, jako „Potřebuji instruktora autoškoly“ nebo „účetního, aby pochopil, co tam v roce 2010 udělali s finančními prostředky“.

Ne učitel, ne „kdo by vysvětloval“, ale ON je guru a mentor. Kdo se vezme za ruku a povede do nového světa. ON je všelék. Všechno v životě závisí na NĚM. Pokud to najdu, stanu se skvělým obchodníkem. Pokud ne, nebudu moci vůbec podnikat.

To je jeden ze způsobů, jak se vzdát odpovědnosti. Stejné jako zázračné zvonění, jako „V zemi není demokracie a svoboda slova!“

Pokud potřebuji mentora a nenašel jsem ho, tak problém není ve mně, ale v tom, že žádný mentor neexistuje.

A pokud potřebuji mentora, našel jsem ho, ale stále jsem neuspěl - problém není ve mně, ale v tom, že mentor byl špatný.

A pokud v zemi není demokracie, nejsem na vině já, ale ONI.

Vždy za to mohou pacienti.

Takže buďte zdraví a nebuďte nemocní!

Je mnohem příjemnější, když naprosto všechno ve vašem životě závisí na vás, a ne na "o-nich" :).

Proč potřebujete mentora, myslím, že každý chápe. Pojďme si teď promluvit, jak najít mentora?

Řekněme, že si musíte hledat mentora sami, věnovat pozornost lidem, které obdivujete a respektujete.

Může to být jeden ze zaměstnanců vaší společnosti nebo osoba, která s ní není příbuzná – nebo možná obojí: mentorů může být několik (například můj). Některé jsou velmi vhodné pro instruktory, kteří se pravidelně setkávají se studentem v krátkých intervalech.

Zamyslete se nad tím, co od mentora očekáváte – jaké dovednosti byste vy sami chtěli s jeho pomocí rozvíjet. Rozhodněte se, proč si vybíráte mentora. Jaké vlastnosti byste u něj chtěli vidět?

Možná budete muset udělat nějaký druh „detektivního vyšetřování“, abyste dali dohromady předpokládaný profil mentora. Jaký je jeho styl komunikace? Pokud už máte názory na konkrétního člověka, zkuste zjistit, co si o něm myslí jeho kolegové a podřízení.

V zásadě je logické vybrat si mentora, který pracuje ve stejném oboru jako vy a má také podobný hodnotový systém. "Otestujte" svého vybraného kandidáta tím, že ho požádáte o radu.

Buďte velmi upřímní. Mentoři mají tendenci být více nakloněni těm, kteří jim je připomínají. To je důvod, proč byste se nikdy neměli obracet na mentora, když jste v depresi nebo úplně bezmocní.

Neberte si svého přímého nadřízeného jako své mentory; je lepší získat podporu od osoby, se kterou se cítíte lépe a můžete otevřeně diskutovat o otázkách kariéry a produkce.

Někteří preferují, aby jejich mentor byl mnohem starší, zkušenější a na mnohem vyšší pozici. Věří, že bude pro ně snazší šlápnout na stejnou příčku kariérního žebříčku. A jiní si naopak rádi vybírají mentory sobě rovné. Každopádně někdy nejlepší řešení vaše potíže mohou vsugerovat lidé, kteří podobné obtíže v současnosti sami překonávají.

Několik cenných rad, jak najít mentora:

Existuje mnoho "přirozených" a "umělých" způsobů, jak najít mentora. Ale neexistuje žádný nejlepší způsob. Někdy se vztah učitel-žák vyvíjí sám a někdy to vyžaduje úsilí. Podívejme se na některé z nejúčinnějších způsobů, jak najít mentora.

V případě konkrétních problémů kontaktujte kolegu. Nejjednodušší způsob, jak najít mentora, je v práci nebo ve škole – tedy tam, kde se nejvíce točíte. Když se podíváte na potenciálního mentora, zvažte své plány předem. Chcete se každý měsíc scházet a probírat své pracovní problémy (např. jak si můžete vydělat více peněz)?

Chcete vědět, jak se váš mentor dostal tam, kde je nyní, nebo vás více zajímá mluvit o budoucnosti? Čím jasněji máte jasno v tom, co od mentoringu očekáváte, tím produktivnější budou vaše konverzace. A pamatujte, že mentoři nejsou kouči (o rozdílu mezi nimi si povíme trochu později).

Podívejte se na svou rodinu. Možná najdete skvělého rádce ve svém strýci, sestře, matce nebo dokonce kmotrovi – jen vás to ještě nenapadlo. Mentor vám pomáhá budovat osobní a obchodní plány, jemně vás vede ke správným rozhodnutím a pomáhá vám předvídat budoucnost.

Pokud je ve vaší rodině člověk, který má dobré zdraví a pevnou vůli, pak je možná mentor blíž, než si myslíte. Ostatně do této role není vůbec nutné zvát generálního ředitele společnosti nebo doktora věd.

Nezanedbávejte mentory opačného pohlaví. Nezdržujte se hledáním mentora stejného pohlaví jako vy. Výzkum ukazuje, že právě zde je mentoring méně účinný.

Zvažte možnost komunikace na dálku. Zasílání e-mailů každých pár týdnů je někdy stejně efektivní jako osobní setkání. Váš mentor může dokonce žít za oceánem nebo v jiném městě (regionu), což mu nebude bránit v tom, aby vám pomohl stanovit realistické dosažitelné cíle. Velké vzdálenosti nejsou překážkou učednictví.

Promluvte si s novými známými. Pokud jste se setkali zajímavý člověk na konferenci nebo na pracovním obědě ho požádejte o vizitku. Pokud nemáte odvahu mluvit o mentoringu hned, zkuste žádost zadat o něco později ve svém e-mailu. Mnohým lidem dokonce takové žádosti lichotí: chápou, jak čestné je pomáhat druhým zlepšovat jejich záležitosti. Mnoho mentorů si navíc dobře uvědomuje, že vzhled studenta je pro ně přínosem v jejich kariéře a profesi.

Zvažte „vzdálený“ mentoring. Nemusíte se osobně znát s někým, ke komu vzhlížíte. Například Oprah Winfrey je „virtuální“ mentorkou milionů žen – se všemi se samozřejmě nemůže setkat a diskutovat o každém ze svých profesních úkolů. Podobně jsou na tom stovky slavných a obyčejní lidé, která vás dokáže dokonale motivovat k úspěchu. Když budete studovat jejich biografie a číst jejich knihy, můžete se od nich již učit, což vám umožní přiblížit se vašim cílům.

Uveďte své záměry veřejně. Řekněte kolegům, přátelům, rodině, že hledáte mentora nebo kouče. Ujasněte si své cíle, ať už jde o zvýšení výdělků nebo získání titulu. Čím více lidí ví o vašich záměrech, tím je pravděpodobnější, že uspějete. (Toto pravidlo funguje ve všech oblastech života!)

Mentorství motivuje lidi k dosažení a povýšení.

Podle výzkumu jsou ženy, které mají mentory, úspěšnější ve své kariéře, vydělávají více a svou práci milují. Ty ženy, které se v podnikání těší podpoře mentorů, mají vyšší sebevědomí a sebevědomí.

Výhody mentoringu jsou tedy zřejmé a nic neriskujete. Pokud jste našli dobrého mentora, pak nemáte co ztratit – z komunikace s ním máte jen prospěch. Mentor se pro vás stává nejen moudrým rádcem, ale také přítelem, důvěrníkem.

To se nestane okamžitě - důvěra a vlastní zájem nevznikají prázdné místo. Zpočátku udáváte tón tím, že prokážete živý zájem o komunikaci. Prostřednictvím vzájemného respektu, který se projevuje ve vašem chování a ve vzájemné péči o sebe, bude komunikace s mentorem přínosem pro vás oběma – a bude potěšením pro mentora i pro vás.

Příklad vývoje systému mentoringu

Mentoring je forma práce, při které se trénovanější a zkušenější člověk připojí k mladšímu a méně trénovanému, aby ten, pracující v tandemu se zkušeným soudruhem, profesně rostl a rozvíjel se. Není to tak jednoduché. Nestačí připevnit jeden k druhému. Pokud to bude provedeno bezmyšlenkovitě a násilně, čistě mechanicky, bez zohlednění mnoha konkrétních bodů, bude výsledek velmi žalostný. Jak vytvořit páry - rozhodněte se sami. Existují dva způsoby: formální a neformální.

Efektivní mentorský program by měl zahrnovat následující složky:

1. podnikatelský záměr;

2. charakteristika a popis práce mentorů a studentů;

3. strategie vyhledávání mentorů;

4. školení mentorů;

5. vyhledávání (nábor) studentů;

6. školení studentů;

7. jmenování koordinátora a popis jeho povinností;

8. výběr potřebných odborných dovedností, které bude vyučovat mentor studenta;

9. metody sledování fází realizace programu;

10. metody hodnocení a regulace;

11. metody hodnocení konečných výsledků a jejich dopadu na podnik jako celek, metody hodnocení mentorů a studentů.

Zvažme každou položku podrobněji.

Podnikatelský plán

Stejně jako v jakékoli oblasti podnikání, i zde, abyste maximalizovali šance na úspěch, potřebujete plán. A to je důležité zejména v oblasti lidských zdrojů. Je zajímavé, že právě v této oblasti děláme plány jako poslední. Možná je to způsobeno tím, že se jedná o obtížný úkol, dynamika práce s lidskými zdroji je mnohem rozmanitější než dynamika práce s materiálními zdroji, takže mnoho společností si pro sebe volí více (podle jejich názoru) způsob - přilákat odněkud zkušeného zaměstnance.

Charakteristika a popisy úkolů mentorů a studentů

Ne každý člověk je navržen jako mentor a ne každý se může stát studentem tohoto programu. Musíte pečlivě zvážit jejich vlastnosti, abyste pochopili, co přesně chcete vidět u mentorů a studentů. O mentorovi. O co ho požádáš? Požádáte o předání jeho znalostí a zkušeností těm, kteří je nemají a kteří je potřebují. Jinými slovy, požádáte ho, aby byl učitelem. Tento mentor bude samozřejmě jedním z těch, kteří již ve vaší společnosti pracují, jedním z nejzkušenějších a nejzkušenějších. Ale ne všichni ani ti nejgramotnější a nejkvalifikovanější pracovníci mohou být učiteli. Dobře si promyslete, co od mentorů a studentů chcete, a vytvořte pro ně popis práce. Když mentor a student jasně chápou své úkoly po dobu své účasti v programu a management může proces vidět a kontrolovat, pak jste na správné cestě.

Přibližný profesní a psychologický portrét mentora:

schopen převzít vedení

je součástí týmu a je loajální k zaměstnavateli;

projevuje trpělivost a ochotu spolupracovat s ostatními;

iniciativa;

připraven převzít odpovědnost mentora;

připraven pomoci studentovi při stanovování pracovních cílů;

podílí se na rozvoji ostatních zaměstnanců;

má ve své práci bohaté zkušenosti;

chápe, že v procesu učení mohou být nutné změny, to znamená, že původní plán nepovažuje za dogma;

má smysl pro takt a diplomacii při práci s jinými lidmi, kteří mohou být z jiných věkových a kulturních skupin;

projevuje osobní zájem o studenta a pomáhá mu úspěšně dokončit program;

pomáhá žákovi získat sebevědomí;

trpěliví;

organizuje jasnou, otevřenou obousměrnou komunikaci;

chápe rozdíl ve stylech učení, osobnostních kvalitách žáků;

poskytuje podporu nebo konstruktivní kritiku podle potřeby a pomáhá zlepšovat se v průběhu programu;

pomáhá rozvíjet kreativní myšlení a dovednosti při řešení problémů;

chápe důležitost a odpovědnost role, kterou hraje, a získává z této práce uspokojení;

podává studentovi informace o zaměstnavateli, které mu pomohou adaptovat se v této společnosti a v tomto odvětví obecně;

učí příkladem;

pomáhá studentovi získat životní dovednosti, jako je time management, rovnováha mezi pracovním a soukromým životem, počítání peněz, přebírání nových povinností, zvládání stresu a schopnost konstruktivně kritizovat a přijímat kritiku.

Je jasné, že člověk se všemi těmito vlastnostmi je v přírodě extrémně vzácným exemplářem a pokud ho najdete mezi svými zaměstnanci, tak máte neskutečné štěstí. Pokud však váš kandidát na mentora odpoví alespoň na dvě třetiny výše uvedeného, ​​je to již dobré. Vhodné je také vybrat si kandidáta na mentory z řad těch, kteří sami jednou touto cestou v roli studenta kráčeli.

Tak jsme našli mentora. Nyní musíme vybrat toho, kdo se stane studentem. Od samého začátku je třeba si odpovědět na hlavní otázku: plánujete přijmout roli učně kdokoli (například každý, kdo přijde pracovat do vaší firmy) nebo jen pár vyvolených (ti, kteří z titulu jejich schopnosti, většina si to zaslouží)?

Pokud si studenty vybíráte s precizností, je třeba věnovat pozornost jejich inklinaci k této konkrétní práci, jejich zájmu o to, co vyrábíte nebo prodáváte, jejich ochotě učit se a pracovat v tomto profilu. Při výběru tohoto přístupu může hledání studentů trvat dlouho, a to je třeba dělat neustále. Ale pořád je to lepší, než vzít prvního, kdo narazí a který nakonec selže.

Dobře si uvědomujeme, že ne každý člověk je schopen a ochoten se učit.

Níže proto uvádíme několik kritérií pro posouzení vhodnosti zaměstnance pro roli studenta (pokud je tato role cíleným výběrem):

musí být cílevědomý a poněkud ambiciózní;

převzít odpovědnost za jejich profesní růst a rozvoj;

aktivně hledat nové povinnosti;

být vnímavý k učení;

projevit iniciativu a ochotu učit se;

prokázat smysl pro takt, diplomacii, empatii při práci s ostatními, kteří mohou být z jiných věkových nebo kulturních skupin;

vnímat účast v tomto programu jako šanci a privilegium;

splnit očekávání mentora a vedení;

projevit iniciativu a ochotu naslouchat a dbát pokynů;

využít čas a rady mentora;

pochopit, že je na počáteční úrovni;

pochopit, že budete muset studovat celý život.

To jsou žádoucí požadavky na ideálního studenta. Všechny tyto vlastnosti má jen velmi málo lidí, ale opět, pokud váš kandidát většinu těchto požadavků splňuje, pak s ním můžete spolupracovat.

Strategie vyhledávání mentora

Zkušenosti amerických firem naznačují, že v mnoha firmách je mentor vybírán z těch, kteří pracují nejrychleji, protože jich chtějí mít co nejvíce. Na ostatních si mentoři vybírají své nejkvalifikovanější. Není to tak úplně pravda. Někdy společnosti uspořádají schůzku ve společnosti a požádají zaměstnance o pomoc při vývoji programu. Povězte nám o náplni práce a vlastnostech mentora, možná se najdou dobrovolníci. Vyberte kandidáty, o kterých si myslíte, že se k nim nejlépe hodí, a vysvětlete jim roli, kterou budou hrát. Nezapomínejte, že mentoring se pro ně stane další povinností, prací, kterou je třeba v té či oné formě odměnit.

Školení mentorů

Mentoři by měli být důkladně seznámeni s popisem práce, kterou mají dělat. Potřebují vědět, co budou učit, jak by měli učit a jak hodnotit pokrok studentů. Potřebují vědět, jak podávat zprávy vedení o výkonu programu.

Program školení mentora by měl zahrnovat následující:

vysvětluje cíle programu;

jsou definovány role mentorů a studentů zapojených do programu;

porozumění vybraným znalostem a dovednostem, které mají být vyučovány;

poskytuje pochopení kroků potřebných k efektivní výuce.

Příklad školícího programu pro školitele-mentory: Efektivní manažer-mentor (vedený MTI).

Školení studentů

Při přijímání studenta by se měl správně orientovat podle role, kterou bude mít. Ukažte mu vše, co lidé ve vaší společnosti dělají. Ukažte mu různé dílny, oddělení, oddělení, sekce, vyzvěte ho, aby si vybral práci, kterou by chtěl dělat a která by ho nejvíce zajímala. Uspořádejte krátkou teoretickou prohlídku základů vaší společnosti, alespoň tak, aby nováček pochopil, že existují určitá pravidla a postupy. Poté studentovi představte mentora a ukažte mu, jaké dovednosti by měl v průběhu studia ovládat. Je důležité, aby žák pochopil, že jejich vztah bude oboustranný.

Výběr potřebných odborných dovedností, které bude vyučovat mentor studenta.

Musíte určit typy práce, které by měl student v procesu mentoringu zvládnout. Jakmile toto určíte, musíte navrhnout program mentoringu tak, aby nezasahoval do výrobního procesu. Jinými slovy, student musí dělat nejen to, co je pro něj zajímavé, ale také to, co potřebujete. Jeho zájem lze udržet pečlivým výběrem různých typů práce, ve kterých se bude školit. Musíte také rozvíjet osobní vlastnosti nezbytné pro běžnou práci: pozitivní vztah k práci, pracovní morálku, komunikační dovednosti, týmovou práci, dochvilnost a chuť učit se více.

Kontrola výsledků

Vyhodnocení konečného výsledku, regulace a opakování. Potřebujete, aby žák neustále prokazoval, jak moc si osvojil určité znalosti a dovednosti. To vám umožní sledovat efektivitu práce s ním. Mentor může studenta motivovat k rychlejšímu učení. Abychom mohli trvale sledovat průběh procesu učení, potřebujeme postavu jako je koordinátor mentoringového programu. Tato osoba může být výkonný ředitel, personalisté nebo i office manager (podle velikosti firmy). Facilitátor se musí ujistit, že program funguje správně, že mentor a student efektivně komunikují, že mají vše potřebné nástroje a vybavení pro práci. V průběhu programu byste měli zhodnotit, jak funguje. Bylo by hezké, kdyby se facilitátor, mentor a student každý týden sešli, aby zjistili, co bylo uděláno, a stanovili si cíle na několik příštích týdnů. Měli byste také vše důkladně analyzovat a provést změny, pokud cítíte, že jsou potřeba. Při každém takovém setkání pracujte na chybách, zjistěte, co funguje dobře a kde jsou problémy. Vyřešte tyto problémy se svým mentorem a studentem.

…. Říká se jim také mentoři. Toto téma je nyní v Rusku velmi populární. Typicky mentor obyčejný život je podnikatel, který dosáhl skutečného úspěchu v podnikání a narazil na mnoho překážek. Tyto „hrabání“, „hrboly“ a další životní hacky jsou pro vás to nejcennější. Budete vědět, co nedělat a co dělat jako první. Je to velmi důležité.
Můžete také pozvat odborníka jako mentora, pokud máte nápad, který vyžaduje speciální průmyslové znalosti. V každém případě doporučujeme začít tímto krokem. Pak si cestu k prvním milionům zkrátíte minimálně o polovinu. A počáteční náklady budou výrazně nižší. To jsme udělali z vlastní zkušenosti.
Důležité! Mentor vám pomůže zdarma. Hlavním motivem pro něj je dosáhnout úspěchu společně s vámi. Jaký je přínos mentora? V morálním uspokojení a v možnosti vytvořit si kolem sebe prostředí pro sebevyjádření.

JAK HLEDAT MENTORA?

Zde je několik možností. V Rusku existují různé státní a polostátní struktury, které rozvíjejí mentoring. Stačí zadat do vyhledávače slova „mentoring“ nebo „mentoring“. Existuje ale lepší způsob – najít si mentora na základě vašich osobních potřeb. Přemýšlejte o tom, čí zkušenosti a budovy pro vás mohou být cenné. Koukni se skutečné příběhy podnikatelé, zhodnoťte jejich zkušenosti. Vyberte několik lidí a najděte jejich kontakty. Nejjednodušší způsob - sociální sítě. Nebojte se napsat osobě, kterou potřebujete. Napište, že jeho zkušenosti jsou pro vás cenné a chtěli byste, aby se stal vaším mentorem. Lidé se zpravidla rádi dělí o zkušenosti. I když se podnikatel odmítne stát vaším mentorem, můžete chatovat a klást otázky, které vás zajímají.

Jsme si jisti, že svého mentora určitě najdete a pomůže vám při vytváření vašeho podnikání.

Je dobře známo, že pokud nad nováčky převezmou patronát zkušenější zaměstnanci, problém s adaptací těch druhých v týmu nevzniká. Jak zefektivnit a zvládnout proces předávání cenných znalostí a dovedností, jaké nástroje mentoringu se dnes používají, jaké chyby čekají ty, kteří je začali zavádět? Na tyto otázky odpovídají autoři článku s ohledem na pět hlavních metod mentoringu.

VLASTNOSTI UČENÍ DOSPĚLÝCH

Jak dospělého něco naučit, jak mu předat znalosti? Lidé se učí ze svých zkušeností a vlastních zkušeností, což přímo souvisí s motivací.

Problémem mnoha nových zaměstnanců je, že chtějí pracovat, ale nemají dovednosti. Zvažte Obr. 1: smyslem mentoringu je pomoci mladému specialistovi „posunout se“ do čtverce „mohu, chci“, tzn. umožnit mu kromě touhy získávat i příležitosti k produktivní činnosti.

Rýže. jeden. připravenost mladý specialista pracovat

Podívejme se na Obr. 1 Ochota mladého odborníka pracovat.

• 1 situace "Nemohu - nechci." Ten člověk nemá schopnosti a navíc není motivovaný. Abyste ho mohli zapojit do činnosti, musíte ho nejprve motivovat. Jinak budete čelit nepřekonatelné bariérě ochrany.
• 2 situace "Nemohu - chci." Člověk je motivovaný, proto je otevřený získávání nových znalostí, je ve stavu učení. Zde je důležité postupně budovat schéma práce se zaměstnancem. Jak ho to naučíš? Pamatujte také, že rozvoj jakékoli dovednosti trvá 21 dní.
• 3 situace "Mohu - chci." Situace, ve které je rozumné rozvíjet horizontální kariéru zaměstnance. Potřebné znalosti a dovednosti již má. Potřebuje zvednout „laťku cíle“ a rozšířit oblasti mistrovství.
• 4 situace "Mohu - nechci." Ten člověk je ve stavu protestu, nějaké sabotáže. Je třeba zjistit, co je důvodem demotivace. Možná bude nutné dát práci nový smysl.

Ke školení nového zaměstnance může dojít spontánně (pokud např. pozoruje práci svého kolegy) nebo záměrně (pokud se zapíše do kurzů a získá nové znalosti). Při získávání zkušeností zaměstnanec vědomě či nevědomě reflektuje, vyvozuje závěry a při plnění nového úkolu plánuje a provádí další akce. To zase vede k nové zkušenosti a cyklus se obnoví. Učení je tedy procesem získávání a osvojování nových znalostí a dovedností, procházející čtyřmi etapami, které je třeba vzít v úvahu při přípravě mentorů.

Tento čtyřstupňový proces představuje přechod od nevědomé neschopnosti k nevědomé kompetenci.

1. Nevědomá neschopnost.
   V nevědomé neschopnosti nevíte, že něco neumíte nebo neumíte („nevím o tom, co nevím“). V našem případě nový zaměstnanec si ještě neuvědomují nedostatek vlastních kompetencí. Dítě si tedy při jízdě s rodiči v autě uvědomuje fakt cestování, ale zároveň nechápe, že neumí řídit, tzn. si není vědom své vlastní neschopnosti.
2. Vědomá neschopnost.
   Při vědomé neschopnosti zaměstnanec získává „vědomí o své nevědomosti“. To se obvykle stává, když existuje touha provést novou akci. Teenager, který neumí řídit auto, je tedy neustále nucen někoho žádat, aby ho odvezl, a akutně prožívá svou neschopnost. V případě zaměstnance to může být například jeho touha udělat obálku časopisu, když si uvědomí, že mu chybí znalosti Photoshopu.
3. Vědomá kompetence.
   Aby se zaměstnanec stal vědomě způsobilým, musí projít školením. V této fázi zaměstnanec často přesně kopíruje jednání svého mentora. Nováček například vzpomíná, jak zkušený designér dělal layout obálky časopisu, tzn. si uvědomuje, že „ví, co ví“. Po úspěšném absolvování kurzů a získání práv si tedy začínající řidič stále šeptá: „Zrcadlo, signál, odbočka“, tj. vědomě řídit stroj a ovládat každou akci.
4. nevědomou kompetenci.
   S nevědomou kompetencí zaměstnanec provádí určité činnosti tak často, že se stanou návykovými, je vyvinut podvědomý algoritmus. Toto je fáze „nevím, co vím“. Zkušený designér nemůže novému zaměstnanci vysvětlit, jak vytvořit „mistrovské dílo“, dělá to z rozmaru. S dlouholetými řidičskými zkušenostmi řídíte vůz „na stroji“. Když to vedete, neanalyzujete pečlivě své činy, protože. jsou ovládány vaším podvědomím.

Když se člověk učí řídit auto, lze tyto čtyři fáze jasně vysledovat: s pomocí instruktora autoškoly prochází člověk fázemi vědomé neschopnosti a vědomé kompetence. Učení lze urychlit vědomým opakováním cyklu, a to buď také s pomocí instruktora ke zlepšení jízdy druhou a třetí etapou, nebo sami v procesu tréninku.

Chyba 1. Mentor neví, jak přenést zkušenosti, nemůže vysvětlit algoritmus akcí na nového zaměstnance, protože sám je ve stádiu nevědomé kompetence. Je jako geniální umělec, který říká učně „učte se“, ale nepomůže, neumí vysvětlit, co a jak má dělat.

Pravidlo 1 Abychom mohli být mentorem, je nutné vrátit se z fáze nevědomé kompetence do fáze vědomé kompetence.

STYLY MENTORINGU

V závislosti na úrovni zaškolení nového zaměstnance a složitosti úkolu mentor volí styl interakce s ním.

• instrukce - je to styl, ve kterém mentor dává stážistovi jasné pokyny krok za krokem nebo ho vyzývá, aby kopíroval své vlastní akce. Zároveň nevysvětluje, proč je to nutné dělat tak a ne jinak - mentor má hotovou správnou odpověď. Nevýhody této metody jsou zřejmé: často slepé dodržování pokynů vede k opačnému výsledku, než je požadovaný. Vzpomeňte si například na film "The Diamond Arm": pokyn "Děti - zmrzlina, jeho žena - květiny!" bez vysvětlení vedlo ke komické situaci.
• Vysvětlení - styl, ve kterém mentor ukazuje, jak správně dělat konkrétní práci, a podrobně vysvětluje každý krok, zdůvodňuje své jednání. Má vysvětlení, který pracovní algoritmus je správný a proč. Pokud se vrátíme k příkladu z filmu „Diamantové rameno“ a zasníme se, dalo by se hrdinovi vložit do úst následující poznámku: „Zmrzlina pro děti, protože mají rády sladké. Jeho žena - květiny: ženy milují známky pozornosti. Vědomí a platnost činů zaručují mentorovi úspěch.
• Rozvoj- jde o styl, kdy mentor jednoduše položí otázky studentovi a vyzve ho, aby vysvětlil, co, jak a proč bude dělat. Pojďme se podívat na stejný film. Lze si představit, že kdyby to čas dovolil, hrdina by vytvořil speciální rozhovor s partnerem pomocí vývojových otázek:

„Co myslíte, co dát dětem, aby udělaly dobrý dojem? Co děti rády jedí?“, „Co myslíte, jaké dárky mají ženy rády?“ - a z chyby, kterou vidíme ve filmu, by byly postavy pojištěné. Koneckonců, sám praktikant by našel odpovědi na otázky a jeho rozhodnutí by se stalo vědomým.

Pro přehlednost shrnujeme v tabulce. 1 všechny metody mentoringu.

Stůl 1. Výhody a omezení metod mentoringu

Metoda	Výhody	Omezení
instrukce - jasné instrukce, poskytující algoritmus akcí. Používá se ve standardních situacích a v případě vyšší moci, kdy není možné odkládat	Přehlednost, přehlednost pokynů Předvídatelnost výsledku Rychlost přenosu informací Schopnost snadno bod po bodu zkontrolovat, jak účastník pochopil úkol	Tlak na studenta Nízká motivace cvičícího, protože jeho názor se neptá Neschopnost žáka jednat správně v nestandardních situacích Potřeba vytvořit algoritmus pro každou situaci Pravděpodobnost, že v případě neúspěchu stážista přesune odpovědnost na mentora
Vysvětlení- zdůvodnění každého kroku algoritmu	Zdůvodnění každého kroku, zvýšení povědomí o aktivitách Zvýšení motivace studentů Sdílení odpovědnosti mezi mentorem a stážistou	Zvýšení času stráveného mentorem se stážistou Pravděpodobnost, že se student může dostat pryč od tématu, klást zbytečné otázky Projev netrpělivosti u studentů s vysokým sebevědomím Možnost, že stážista zpochybní názor mentora
Rozvoj- "akrobacie". Mentor nedává hotové odpovědi, pouze tlačí na řešení problémů, vyzývá praktikanta, aby si to myslel sám. Stážista musí mít vysokou úroveň rozvoje a dostatečnou motivaci	Zvyšování motivace prostřednictvím povědomí o rovné komunikaci Pochopení významu prováděných operací ze strany stážisty Více vysoká kvalita učení se Větší pravděpodobnost nových způsobů, jak dělat věci, nových řešení Lepší vzájemné porozumění mezi stážistou a mentorem v budoucnu	Zvýšení času mentorů Pravděpodobnost stresu z odpovědnosti, strachu u žáka Možné odmítnutí cvičícího řešit problémy v případě neúspěchu, přechod na úroveň výuky Zvýšení odpovědnosti a rizika pro mentora

Chyba 2. Je nebezpečné se mýlit v domnění, že když jedna technika byla účinná u jednoho studenta, bude účinná i u jiného.

Pravidlo 2 Styl komunikace se stážistou určuje mentor individuálně. Profesní pozice mentora závisí na úrovni stážisty a situaci.

CÍLOVÝ PROHLÁŠENÍ

Cílem je obraz výsledku. Záleží na mentorovi, zda dokáže jednoduše a jasně sdělit cíl studentovi a inspirovat svěřence k jeho dosažení.

Neexistují žádné nedosažitelné cíle, ale existují vzájemně se vylučující kritéria pro jejich dosažení, kterým je třeba se vyhnout.

Za základ vezměme SMART stanovení cílů. Samotné slovo smart v překladu do ruštiny znamená „chytrý“ a výsledky práce by měly být:

• specifický (specifický);
• měřitelný;
• dosažitelný (dosažitelný);
• významný (relevantní);
• koreluje s konkrétním obdobím (časově ohraničené).

Takto, správné nastavení cíle znamená, že je také konkrétní, měřitelný, dosažitelný, smysluplný a musí být dosažen k určitému datu.

Pojďme se podívat na každé kritérium.

• Konkrétní a pozitivně formulované.
  Nesprávně: "Udělej mi rozvržení obálky, ale ne červenou na černé."
  Správně: "Udělejte tři verze rozložení podle šablony A." Negativně formulovaný cíl „nedělat“ naznačuje, čemu je třeba se vyhnout, spíše než čeho je třeba dosáhnout. Podvědomí nevnímá částici „ne“, ale slyší příkaz „červená na černém“, a proto formulováním cíle podle principu „toto nedělej“ riskujete jako mentor pravý opak. výsledek.
• měřitelný.
  Jak měřit cíl? Musí být vyjádřen v jednotkách, listech, procentech, rublech atd. Například „tři rozvržení podle šablony A“ je příkladem správně formulovaných kritérií, náznakem toho, co a jak dělat.
  Špatně: "Kopat od plotu až do oběda."
  Správně: "Každý den musíte jednat se třemi klienty."
• Dosažitelný.
  Sám manažer si při stanovování cíle musí být jistý, že je dosažitelný, a to nemluvíme o víře ve štěstí nebo v zázrak.
  Cíl by neměl být příliš jednoduchý, jinak nebude motivace k jeho dosažení, zároveň příliš obtížný cíl může nejistého studenta vyděsit. Mělo by spadat pod popis „obtížné, ale proveditelné“, výzva pro žáka (výzva), tzn. mělo by se to nastavit podle individuální vlastnosti, mírně pod hranicí možností studenta. Úroveň obtížnosti se bude postupně zvyšovat.
  Špatně: zadat nezkušenému pracovníkovi úkol, který je příliš obtížný.
  Je to tak: zadání úkolu je o něco obtížnější, než již musel student vyřešit.
• Cíl související s konkrétním časovým rámcem.
  Nesprávně: "Udělejte rozvržení, dobře, přijďte do konce měsíce."
  Správně: "Udělejte rozvržení do 20. srpna."
• Významný.
  Cíl by měl studenta motivovat. Je potřeba to formulovat tak, aby se cíl stal jeho vlastním. Mentor zpravidla nemůže přímo naznačovat, přikazovat, má k dispozici pouze metody nemateriální motivace.
  Nesprávně: "Udělej toto rozložení, potřebuji to."
  Správně: "Udělejte toto rozvržení a budete mít příležitost vyjádřit se v týmu našich designérů."

Chyba 3. Mentor špatně formuluje cíl pro žáka.

Pravidlo 3 Porovnejte cíl s kritérii SMART.

JAK VÉST SVÉ DÍTĚ PŘI UČENÍ

Pravidla provoz popište značku "Hlavní silnice". Rozvíjející otázky jsou „znakem hlavní cesty“ při předávání znalostí. Systém rozvíjejících otázek vám umožňuje určit skutečný akční plán, pomáhá studentovi jej porozumět, což zase přispívá k vytvoření odpovědného přístupu k podnikání.

Tabulka 2 Rozvojové otázky

Etapa	Příklad otázky	Výhody otázky
1. Povědomí o situaci a dostupných zdrojích	Na kom a na čem v tuto chvíli závisí vývoj událostí? Co konkrétně, jak a do jaké míry osobně ovlivňujete?	Umožňuje stážistovi uvědomit si osobní odpovědnost, identifikovat oblasti své kompetence
2. Uvědomění si příležitostí a překážek	Co můžete dělat a jaké jsou možné překážky? Jaké podmínky by byly ideální pro dosažení cíle? Jak můžete ovlivnit vznik příznivých a neutralizaci nepříznivých podmínek?	Psychologická příprava na překážky. Cvičenec se předem připraví, jak se bude vyrovnávat s případnými obtížemi.
3. Vypracujte akční plán	Co by se mělo udělat, kdy, kým a v jakém pořadí realizovat plánované? K dosažení cíle: co je třeba udělat, co je žádoucí a bez čeho se lze obejít? Kdo bude zodpovědný za jednotlivé fáze? Kdy by měla být opatření v každé fázi provedena? Jaké další finanční prostředky a pomoc budou v každé fázi zapotřebí? Co naznačí možnost přechodu do další fáze?	Student se učí oddělovat významná kritéria od nepodstatných, plánovat práci a čas, samostatně určovat úroveň svých dovedností (t.j. chápat, kolik času bude potřebovat na dokončení práce), pracovat v týmu
4. Závěrečná práce	Co ještě potřebuje další objasnění? Jaké jsou možnosti? Co může být zásadně skvělé přístupy k úkolu?	Učící se učí tvořivost vyřešit jakýkoli problém

Chyba 4. Po zadání úkolu mentor zapomene zkontrolovat, do jaké míry mu student rozuměl a zda má dostatek prostředků na jeho vyřešení.

Pravidlo 4 Po zadání problému použijte alespoň tři vývojové otázky. Zjistěte, jak to praktikant vyřeší.

ZPĚTNÁ VAZBA JAKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ

Schopnost poskytovat účinnou zpětnou vazbu je jednou z nejdůležitějších dovedností mentora, je úplným obrazem studentova jednání v konkrétní situaci. Důležitou součástí tohoto procesu je také analýza efektivity jeho jednání a diskuse o možných způsobech, jak jej v budoucnu zlepšit. Existuje velké nebezpečí, že mentor studenta kritizuje, a proto existují pravidla pro zpětnou vazbu. „Vasya, udělal jsi chybu“ není zpětná vazba, protože účastník školení neví, co přesně udělal špatně a co by rád viděl mentor.

Zpětná vazba - jedná se o metodu nekonfliktní kritiky, jejímž cílem je přimět účastníka jednání změnit své chování.

Existují tři fáze zpětné vazby:

1. popis situace, o které je poskytována zpětná vazba
2. popis vašeho postoje k této situaci a jejích důsledků
3. přeje si další výsledky jednání partnera v podobných situacích, způsoby, jak zlepšit efektivitu práce.

Principy zpětné vazby

Lze rozlišit následující zásady poskytování zpětné vazby.

1. Vyrovnaný, pozitivní přístup.
   Student by měl cítit, že mu zpětná vazba pomáhá učit se. Je-li příliš kritická, může ji vnitřně odmítat, je-li příliš pochvalná, pak to může být vnímáno jako opatrovnictví, které může také způsobit odmítnutí.
   Zpětná vazba by měla kombinovat popis pozitivních aspektů a „bodů růstu“ pro studenta. Udržování rovnováhy znamená, aby zpětná vazba byla pro studenta přijatelná, inspirovala ho k profesnímu a osobnímu růstu.
2. konkrétnost.
   Zpětná vazba není diskuse o tom, zda student něco řekl nebo neřekl, udělal nebo neudělal. Mentor musí vždy odkazovat na konkrétní skutečnost nebo akci. Vyhněte se zobecňujícím frázím jako „vždycky...“, „máte tendenci...“ atd.
   Zpětná vazba je o co bylo řečeno a uděláno a jak, ale ne proč. Hádat něčí motivy vnáší do konverzace atmosféru nedůvěry a nepřátelství. Příklad konkrétní odpovědi: "Včera jste dělali studii ABC a já jsem požádal o gradient."
3. Zaměřte se na chování, neodsuzujte.
   Poskytování zpětná vazba by se měla zaměřit spíše na chování než na jedince jako takového. Měli bychom mluvit o tom, co lidé dělají, ne o tom, co si o nich myslíme. Můžeme tedy někomu říct, že „mluvil více než kdokoli jiný na schůzce“, místo toho, abychom řekli „příliš mluvíš“. První fráze ponechává prostor pro změnu, zatímco druhá je pouze hodnocením charakterového rysu. Přítomnost hodnocení v prohlášení snižuje množství vnímání informací a způsobuje odpor k tomu, co bylo řečeno. Po frázi „Masha, jsi mi špatným asistentem v tomto projektu“ se člověk může psychologicky „uzavřít“ a nevnímat, co přesně bylo uděláno špatně. Potřebujeme do procesu zahrnout žáka a ne ho vypínat kritikou.
4. Včasnost.
   "Silniční lžíce na večeři." Princip pozitivního posilování je jedním z klíčů v tréninku a včasné poskytování zpětné vazby je to nejlepší, co může mentor udělat: „Dneska jsi odvedl všechnu práci perfektně.“ Nejhorší je, když si mentor vzpomene, že například rozložení, které udělal Vasya, na něj zapůsobilo o týden později.
5. Aktivita.

Člověk se nejlépe učí, když si sám odpovídá na otázky. Dejte mu šanci, aby chyby napravil sám: „Jak si myslíte, že jste svou práci odvedli na 100 %? Co by se zde dalo udělat jinak? Jsou nějaké možnosti? Tab. 3

Tabulka 3Říkající příklady

Zpětná vazba (umožňuje vám zlepšit práci, pochopit, co se stalo a na čem musíte zapracovat)	„Udělali jste velmi koncepční layout, v souladu s firemním stylem, nápis působí harmonicky, příště se držte stejného stylu. Výborně!" „Zpráva byla napsána podle plánu, jak jsme diskutovali. Všichni tři důležitá kritéria, ale je třeba zapracovat na čtvrtém kritériu. Souhlasíš se mnou?" "Ty a já jsme dospěli k závěru, že si musíte s kupujícím zdvořile promluvit." Řekni mi, jak zdvořilý si myslíš, že jsi byl k muži v klobouku?"
Pochvala (stážista nechápe, co přesně bylo uděláno dobře, co už dělá)	"Výborně!" "Vynikající"
Kritika (žák neví, jaké chyby udělal, na čem přesně by měl pracovat)	"Nesmysl se ukázal!" "No, kdo to dělá?"
Nedostatek zpětné vazby (stážista zůstává v nevědomosti o tom, jak a jakým směrem by se měl dále rozvíjet)	"To jo..." "Pokuta..." "Jo, vidím..."

Chyba 5. Mentor v lepším případě nedává stážistovi zpětnou vazbu, v horším ho kritizuje.

Pravidlo 5 Než vyjádříte svůj postoj k výsledkům žákovy činnosti, zapamatujte si zásady zpětné vazby. Kritizací přimějeme člověka buď se bránit, projevovat agresi, nebo se ospravedlňovat, nebo se cítit provinile. Kritika nevede k žádným konstruktivním činům.

Princip zpětné vazby je univerzální nástroj rozvoj. Do provozu jej může převzít i HR manažer. Můžete tak mentorovi poskytnout zpětnou vazbu. Všichni jsme v životě jeden pro druhého mentory a všechny výše uvedené techniky fungují v jakékoli situaci učení a rozvoje.

Při přípravě článku byly použity materiály školení N. Bondarenka a A. Tokara „Mentoring“, 2007.

Časopis "Management podnikové kultury"
Nakladatelství Grebennikov
Prosinec №4 (04) 2009

Rozvojem rozumíme všechny procesy, které přispívají k plnému odhalení potenciálu zaměstnanců. Hlavními prvky systému personálního rozvoje jsou získávání zkušeností, školení a mentoring. Instituce mentoringu není nová: tato myšlenka se u nás rozšířila již v sovětských dobách; je velmi oblíbená a západní státy. V dnešní době se pro mnoho organizací stává mentoring nedílnou součástí firemní kultury.

Mentorství je investice v dlouhodobém horizontu
rozvoj organizace, v jejím „zdraví“.
David Meister

V obecný pohled Mentoring lze definovat jako způsob přenosu znalostí a dovedností od zkušenějšího k méně zkušenému. V širším moderní význam Mentor je kvalifikovaný odborník s dostatečnou praxí ve společnosti, který:

• pomáhá novým zaměstnancům přizpůsobit se organizaci;
• propaguje je Profesionální vývoj, kariérní růst;
• podílí se na hodnocení výsledků své činnosti.

Mentor na jedné straně zastupuje zájmy zaměstnance ve vztazích s firmou a na druhé straně je jejím zástupcem pro zaměstnance.

Potřeba zavést systém mentoringu je patrná zejména u rychle rostoucích organizací. I přesto, že je institut mentoringu prakticky bezplatný zdroj, ne všechny firmy jej využívají tak aktivně jako školení, stáže apod. Často je tento pojem spojován především s procesem adaptace zaměstnance ve firmě v tzv. prvních 3 až 6 měsíců práce. Za účelem dalšího rozvoje zaměstnanců a uvolnění jejich potenciálu není tento nástroj tak široce využíván. Ale pro společnosti, které se specializují na poskytování profesionálních služeb, je právě tato složka mentoringu klíčová. Profesionálové jsou orientováni na kariéru a právě mentoři jim mohou pomoci v jejich neustálém profesním rozvoji.

Kdo to potřebuje

Kdo má větší zájem o zavedení a rozvoj mentoringového systému než ostatní? Zkušenosti ukazují, že všichni účastníci tohoto procesu mají prospěch:

• Učitel rozvíjí manažerské dovednosti, zlepšuje své postavení ve společnosti, získává si reputaci profesionála a důvěru kolegů, podílí se na formování profesionálního týmu (to je velmi důležité, protože efektivita celého týmu závisí na výkonnosti každý člen).
• Zaměstnanec dostává včasnou pomoc ve fázi integrace do společnosti, podporu v profesním a kariérním rozvoji.
• Společnost stabilizuje velikost týmu (snížená fluktuace), tvoří tým vysoce kvalifikovaných loajálních zaměstnanců.
• Služba lidských zdrojů dostává silný podpůrný zdroj: ve společnostech s rozvinutým systémem mentoringu jsou mentoři zapojeni téměř do všech hlavních HR procesů.

Při zavádění systému mentoringu přirozeně vyvstávají otázky: „Potřebují všechny kategorie zaměstnanců mentora? Kdy je jeho pomoc nejdůležitější? Praxe ukazuje, že mentor je potřeba především v následujících případech:

1) nováčci, kteří přišli do sehraného týmu - potřebují nejen přístup k informacím a učení se novým dovednostem, ale i jen lidskou pomoc a podporu;
2) zaměstnanci, kteří mají velký potenciál profesního růstu – v budoucnu budou schopni vést tým k novým úspěchům;
3) zaměstnanci s nízkou efektivitou práce - na tom závisí celkový výkon celého týmu.

V organizacích, kde je kariérová orientace jádrem firemní filozofie, potřebuje každý člen týmu mentora! Například v naší společnosti má každý zaměstnanec svého mentora - od prvního dne v práci, bez ohledu na pracovní úroveň. To nám pomáhá nikdy se nezastavit v našem profesním rozvoji.

Kdo se může stát mentorem

Mentor by měl zastávat pozici alespoň o jednu nebo dvě úrovně nad svým svěřencem: taková „mezera“ zajišťuje efektivní interakci a efektivní přenos znalostí. (Toto pravidlo není vždy možné dodržet – ale je třeba o něj usilovat.) Mentoring od určité pracovní úrovně může (a měl by) být jedním z požadavků, které určují další kariérní růst samotného mentora.

Je žádoucí, aby roli mentora vykonával „externí“ zaměstnanec: praxe to ukazuje bezprostřední manažeři mají větší zájem aktuální výsledky podřízený, ne vyhlídky na jeho rozvoj nebo kariéru a ve vztazích je více subjektivity. (Pokud je však vztah mezi vedoucím a podřízeným založen na důvěře a partnerství, pak je i tato varianta možná.)

Dobrý mentor by měl být jiný pozitivní vlastnosti, zejména:

• mít vysoká úroveň loajalitu k firmě, být nositelem klíčových hodnot firemní kultury;
• systematicky rozumět práci své jednotky a společnosti jako celku;
• mají významné zkušenosti ve svém oboru profesionální činnosti;
• mít touhu být mentorem, jinak bude mentoring vnímán jako další zátěž, což se dříve či později projeví na kvalitě; co je důležité – od mentora se vyžaduje upřímná chuť svěřenci pomáhat a ne jen občas hodnotit výsledky své práce;
• buďte připraveni investovat svůj čas do rozvoje druhého člověka (toto je jedna z nejbolestivějších otázek: nelze se stát dobrým mentorem, pokud touha pomáhat není pro člověka bezpodmínečnou hodnotou);
• být schopen konstruktivní kritiky: klíčové slovo je zde „konstruktivní“. (Když mentor hodnotí jednání zaměstnance, nemělo by to připomínat kritickou analýzu – hodnocení by mělo především obsahovat konkrétní návrhy na zlepšení práce);
• být proaktivní a poskytovat pravidelnou zpětnou vazbu. Dobrý mentor si vždy uvědomuje problémy zaměstnance. Pokud má svěřenec problémy v práci nebo ve vztazích, nečeká do konce roku (kdy je možné napravit to, co se na schůzce neudělalo), ale okamžitě přijme opatření k nápravě jednání zaměstnance. včasným způsobem.

Popis portrétu ideálního mentora může naznačovat, že ne všichni zaměstnanci splňují tak vysoká kritéria, i když se na roli mentora formálně kvalifikují. Proto vyvstávají otázky: "Může být každý mentor?" a "Kde najít hodné kandidáty?" Přesněji: co je potřeba udělat pro to, abychom ze zaměstnanců vychovali dobré mentory? Na tyto otázky s největší pravděpodobností neexistují žádné univerzální odpovědi: kritéria pro výběr mentorů, stejně jako způsoby jejich rozvoje, závisí na charakteristikách firemní kultury konkrétní společnosti, stylu řízení, chápání významu manažera. systém mentoringu a mnoho dalších faktorů.

Systém mentoringu

Pro společnost jsou nejdůležitější 1) kvalita mentoringu a 2) svědomitý přístup mentorů ke svým povinnostem. Proto mluvíme o mentorský systém- soubor opatření, která je společnost povinna přijmout, aby zajistila kvalitní školení mentorů a do určité míry zaručila efektivitu jejich práce.

Různé společnosti vyvíjejí různé přístupy ke jmenování a školení mentorů. V organizacích s dlouhou tradicí a rozvinutou firemní kulturou mohou být mentory všichni zaměstnanci od určité pracovní úrovně. Mezi některými dokonce panuje názor, že pouhá přítomnost tradice a kultury je dostatečnou podmínkou pro neprovádění formálního školení mentorů. Ve společnostech, které zavádějí systém mentoringu poprvé, mohou být mentory nejprve 1) dobrovolníci a/nebo 2) zaměstnanci, kteří nejlépe splňují výše uvedená kritéria.

V každém případě mentoring není ani tak vrozený dar, jako spíše dovednost, kterou lze zvládnout. Takže mentoři musí být vyškoleni:

• na příslušných školeních (interních nebo externích);
• na workshopech pro výměnu zkušeností;
• při setkáních mentorů s vlastními mentory.

Proces mentoringu by samozřejmě měl být organizován tak, aby činnost zaměstnance jako mentora neovlivňovala jeho hlavní zaměstnání (jinak se jeho pracovní efektivita sníží). V tomto ohledu je důležitá otázka: kolik zaměstnanců přidělených k mentorovi bude optimální? Praxe ukazuje, že „ideálně“ by počet svěřenců neměl být větší než pět nebo šest.

Stejně důležité je uvažovat o vztahu ve dvojici „mentor – mentee“ v dynamice: včas vyhodnotit jejich efektivitu, v případě potřeby mentora nahradit. To může být vyžadováno z různých důvodů:

• zaměstnanec „dohnal“ mentora v kariérním růstu;
• oddělení nebo mentor se přestěhoval do jiné jednotky (odešel do jiného regionu);
• mentor odešel;
• byla zjištěna psychická inkompatibilita (v tomto případě osoba často žádá náhradního mentora) atd.

Budování kultury mentoringu je samozřejmě dlouhý proces; trvá nějakou dobu, než většina zaměstnanců nové hodnoty přijme. Zpočátku jsou možné negativní reakce - nepochopení, nedůvěra, ironie ...

Mentorované procesy

Ve společnostech poskytujících profesionální služby mentor doprovází řadu procesů, kterých se zaměstnanec účastní: adaptace, řízení výkonu a školení.

Přizpůsobování. Každý z nás se jednou ocitl v roli začátečníka, a tak si připomínáme, jak důležité je rychle se dostat do tempa, jak velká je potřeba získat potřebné informace v prvních dnech práce. Potřebné informace nový zaměstnanec samozřejmě dostává z mnoha zdrojů - od personalisty ve fázi pohovoru, na orientačním sezení od zaměstnanců personálního oddělení, od sekretářky, od vedoucího oddělení... Úkolem mentor nemá nováčkovi říkat o postupech přijatých ve firmě, seznamovat je s kolegy atd. Jeho role v adaptačním procesu je mnohem obtížnější a odpovědnější – musí:

• pomoci zaměstnanci pochopit a přijmout svůj nový status v organizaci;
• naučit se nové normy chování;
• seznámit se s firemními hodnotami;
• pomáhají navazovat a udržovat vztahy s týmem;
• pomoci zaměstnanci rozvíjet odborné dovednosti potřebné k výkonu jeho práce funkční povinnosti atd.

Je také odpovědností mentora stanovit cíle pro dané období. zkušební doba, shrnující jeho dokončení a rozhodnutí o jeho průchodu. Abychom shrnuli ukončení zkušební doby, měl by se mentor sejít se svým svěřencem a analyzovat, zda bylo cílů dosaženo, a pokud ne, proč ne. Ve společnostech, kde je přijat formalizovanější přístup, vyplní mentor na konci setkání speciální dotazník. Jejím podpisem se zaměstnanec seznámí s výsledky vyhodnocení zkušební doby – tedy dostane první formální zpětnou vazbu.

Řízení výkonnosti. Tento proces zahrnuje dvě složky: 1) roční plánování a 2) hodnocení výkonu ( systém).

Schéma vztahu "mentor - mentee"

1. Roční plánování (stanovení cílů a vypracování plánu rozvoje). Ve společnostech, které využívají technologie řízení založené na cílech, si musí každý zaměstnanec na začátku roku stanovit individuální cíle a vytvořit plán rozvoje na nadcházející rok. Tyto cíle mohou být vyjasněny a upraveny v polovině roku – během procedury průběžného hodnocení výkonnosti. Povinnosti mentora ve fázi stanovení cílů:

• zajistit, aby zaměstnanec rozuměl úkolům, kterým společnost a její divize čelí;
• upravit a schválit své cíle pro daný rok;
• posoudit kompetence zaměstnance;
• diskutovat o možnostech kariéry zaměstnanců;
• pomoci vypracovat individuální plán rozvoje.

Mentor by měl povzbudit svého svěřence, aby byl ambiciózní a zároveň ambiciózní skutečné cíle a zaujmout proaktivní postoj při plánování svého rozvoje.

2. Hodnocení aktivit (střední a závěrečné). Zpětná vazba. Mentoring je neustálý proces, takže dobrý mentor dává zaměstnanci zpětnou vazbu podle potřeby (spíše než jednou na konci roku). Zaměstnanec i jeho mentor mohou iniciovat schůzky, a kolikrát uznají za vhodné – zde nejsou žádná omezení. Kromě toho mentor poskytuje neformální spontánní zpětnou vazbu. Pravidelná zpětná vazba pomáhá zaměstnancům srozumitelněji a objektivněji vyhodnocovat výsledky své práce a v případě potřeby včas opravovat chyby.

Během roku je mentor povinen uskutečnit minimálně dvě setkání v rámci procesu hodnocení výkonnosti (průběžné a závěrečné). Na průběžném (obvykle pololetním) setkání mentor zaznamenává pokrok za uplynulé období a před koncem roku upraví akční plán. Pokud společnost praktikuje brainstorming hodnocení výkonu, mentor shromažďuje informace rozhovory se všemi zúčastněnými (včetně zaměstnanců mentorovaných jejich mentorem) a připravuje komentáře a argumenty, aby na takových setkáních zastupoval a obhajoval svého svěřence. Na závěrečné schůzce se zaměstnancem mentor oznámí a zargumentuje výsledné hodnocení, prodiskutuje jeho úspěchy, neúspěchy a oblasti rozvoje a také odstraňuje případné rozpory.

Jasnost cílů a včasné, konstruktivní posouzení úspěšnosti jejich dosažení zvyšuje zájem lidí o práci, emocionálně je podporuje a motivuje.

Vzdělání. Zaměstnanec získává nové znalosti a dovednosti nejen při formálním školení, ale i přímo v pracovním procesu. Úkoly mentora v této oblasti:

• hodnotit míru zapojení svěřence do práce;
• sledovat jeho přitažlivost různé projekty(klientské i interní);
• požádat o zaměstnance, pro kterého bude pracovat různé oblasti pro různé zážitky.

Mentor v procesu práce předává přidělenému zaměstnanci své vlastní znalosti a zkušenosti a také mu pomáhá získávat potřebné znalosti od ostatních kolegů. Pokud mluvíme o formálním školení, úlohou mentora je určovat potřeby mentee na školení, usnadňovat jeho učení na interních a externích seminářích a školeních a v případě potřeby si to vyžádat od vedoucích jednotek a společnost.

Je třeba říci, že v naší společnosti je i přes tak širokou škálu mentorských aktivit odpovědný za svůj profesní a kariérní rozvoj sám zaměstnanec. Mentor pomáhá svěřenci porozumět vnitřním procesům a plnit na něj všechny požadavky, ale projev aktivity se očekává i od svěřence. Zaměstnanec sám musí iniciovat schůzky s mentorem, pečlivě se na ně připravit, vyjádřit své obavy, aktivně vyhledávat zpětnou vazbu, přijímat a brát v úvahu konstruktivní kritiku. Zaměstnanec tak pomáhá svému mentorovi, aby mu pomohl!

Hodnocení efektivity práce mentorů

Pro zjištění efektivity mentoringového systému jako celku a hodnocení práce konkrétních mentorů lze použít různé typy průzkumů:

1) cílené- zjistit míru spokojenosti se systémem mentoringu a prací mentorů ve firmě;
2) obecnější které zahrnují otázky týkající se mentoringu, například:

• hodnocení spokojenosti a zapojení(abychom získali celkový obraz);
• "360stupňové hodnocení» (pro individuální informace o každém mentorovi).

Je poměrně obtížné objektivně posoudit efektivitu práce mentora. Formální hodnotící kritéria mohou být:

• počet schůzek mentora s jeho svěřencem;
• včasnost vyplnění hodnotících formulářů apod.

Formální ukazatele přitom o kvalitě práce mentora vypovídají jen málo, takže je oprávněné je používat nepřímé ukazatele, jako:

• úspěšná adaptace nového zaměstnance ve firmě;
• efektivní plnění pracovních povinností svěřencem;
• zřejmý odborný růst a rozvoj zaměstnance apod.

Úspěch mentee však nemůže být jediným kritériem hodnocení, protože v práci mentora hodně závisí především na samotném zaměstnanci. To je přesně ten případ, kdy potřebujete ocenit nejen výsledek, ale i snahu o jeho dosažení.

Motivace mentora

Je velmi důležité nejen hodnotit práci mentorů, ale také rozpoznat její hodnotu. To nabývá na významu, mluvíme-li o mentoringu jako o systému, o formování „kultury mentoringu“ ve firmě.

Na první pohled nejjednodušší (v některých firmách se to praktikuje) jsou bonusy: vyplacení peněžní odměny za každého sponzora (například na konci zkušební doby). S touto praxí však existuje riziko, že mentoři zvýší počet svých svěřenců a sníží kvalitu práce s každým z nich. Pro řadu firem je vzhledem k převládající firemní kultuře takový způsob povzbuzování nepřijatelný.

Nepřímým způsobem finanční pobídky pro mentory může být zařazení relevantních měřitelných ukazatelů do systému KPI (klíčových výkonnostních ukazatelů), jejichž implementace následně ovlivňuje výši mezd a/nebo bonusů. Pro společnosti specializující se na poskytování profesionálních služeb je však stále zásadní nemateriální motivace:

• pozornost vedení k problémům mentorů;
• veřejné uznání důležitosti práce mentorů pro společnost;
• používání různých interních firemních insignií, které dávají mentorům zvláštní postavení v týmu (odznaky, certifikáty atd.).

Kromě toho existují staré dobré metody, jako je identifikace nejlepšího mentora, předávání speciálních upomínek na nějaké firemní akci atd.

Nejlepší motivací bude vytvoření firemní kultury, ve které je mentoring zaměstnanci vnímán jako čestné poslání, nikoli jako zatěžující povinnost. Velkou roli v tom hrají personalisté, jejich kreativita, vytrvalost, kvalita a včasnost komunikace.

Rozvoj zaměstnanců

Při párování stojí za zvážení tzv. „dědečkovský efekt“: jev, kdy s rostoucím věkovým rozdílem mezi mentorem a studentem roste efektivita mentoringu. Tito. je lepší spárovat "baby boomer" (člověk blížící se důchodovému věku) a včerejšího studenta, než kohokoli z nich nahradit zaměstnancem středního věku. Důvody jsou následující:

1. Mezi zaměstnanci nebude konkurence s tak velkým rozdílem.
2. Zcela „zelenému“ zaměstnanci budou podrobně vysvětleny všechny detaily (mentor nebude vycházet z předpokladů, že student již něco umí).
3. Mladí nezkušení studenti vše po mentorovi pilně zapisují, což znamená, že:

• tyto záznamy pak mohou být použity k výuce jiných lidí, pokud jsou správně naformátovány a umístěny do znalostní báze;
• pokud mentor poté zkontroluje záznamy znalostní báze pro studenta, bude to příležitost pro druhé kolo učení;
• takoví studenti se lépe učí, protože jejich účast v procesu je aktivnější;
• považují tyto záznamy za svůj „majetek“, a proto je pravděpodobnější, že tyto znalosti znovu navštíví, přečtou a použijí.

A hlavní podmínka: definitivní rozhodnutí o účasti v programu vždy dělají sami uchazeči. Účast musí být dobrovolná.

V další poznámce si povíme, co musíte účastníky programu vyškolit, než začnou spolupracovat.

UPD 14.11.2016: Proč by měl mentor studovat?

Nestačí jen dát dohromady mentory a studenty. Aby byl program efektivní, musí být vyškoleni v řadě dovedností. Například David DeLonge ve své poznámce zdůrazňuje, že mentory je třeba naučit, jak správně organizovat setkání se svými studenty:

Tato jednoduchá příprava pomůže ušetřit čas při setkání se studentem a nezahltit ho zbytečnými informacemi (kterých má mentor v hlavě hodně).
Také by nebylo zbytečné seznamovat mentory s dovednostmi aktivního naslouchání a.

Studenti však musí být také připraveni - zejména naučit dovednosti sebehodnocení a plánování svého učení (identifikovat mezery ve svých znalostech, vytvořit si předem seznam otázek a problémů, se kterými se obrátí na svého mentora), rozhovory a „extrakce znalostí“ (jak klást otevřené otázky, provádět analýzu hlavních příčin atd.). Pokud váš program zahrnuje zvláště zkušené starší zaměstnance, kteří se chystají odejít do důchodu, možná budete chtít, aby si studenti zaznamenávali cenné poznatky jako poznámky do podnikové znalostní báze. Pak je třeba je naučit, jak takové poznámky správně psát a vyvěšovat, aby mohly být základem pro školení ostatních zaměstnanců ve firmě.

Pokud jste ve fázi plánování zvolili typ programu „vzdálený mentoring“, možná budete potřebovat další školení pro účastníky, jak používat software, který plánujete používat pro komunikaci.

Pro účastníky bude výhodné, když jim připravíte průvodce s odpověďmi na základní otázky a kontrolními seznamy pro sebehodnocení. Pečlivě sledujte průběh programu a v případě potřeby proveďte další školení, pokud zjistíte, že účastníkům chybí některé dovednosti k efektivnější komunikaci. O sledování programu si povíme více příště.

UPD 16.11.2016: Monitorování a hodnocení programu mentoringu

A na závěr vám chci představit jeden úspěšný případ vytvoření mentoringového programu od Davida DeLonga (odkaz - soubor pdf).

Případ se zabývá situací v chemické výzkumné laboratoři Boulder R&D Center. Laboratoř kriticky prohrávala důležité znalosti s odchodem vedoucích zaměstnanců do důchodu. Situace se stala hrozivou, když se kvůli ztrátě řady kompetencí objevila otázka možného krachu řady důležitých zakázek.

S pomocí konzultantů byl vyvinut program, který zahrnoval 4 fáze:

1. Výuka mentorských dovedností.
2. Realizace řady projektů, při kterých lze nově získané dovednosti uplatnit.
3. Přezkoumejte strategické cíle laboratoře, abyste identifikovali rizika mezer ve specifických znalostech a potenciální ztrátu dovedností a upřednostnili přenos znalostí.
4. Šíření výsledků pilotního projektu do dalších oddělení laboratoře.

Bylo proškoleno cca 60 zaměstnanců laboratoře, během kterého:

1. Definovali jejich role a odpovědnosti jako mentorů, studentů a vedoucích.
2. Objasnil nejlepší způsoby komunikace během pracovního dne.
3. Rozdělte práci, kterou je třeba udělat, na malé zvládnutelné kousky a určete, co učit.
4. Vytvořil měřitelný plán předávání dovedností.
5. Určené osobní styly učení studentů k organizaci efektivnějšího procesu učení.
6. Identifikovali jsme otázky tak, že se ptáte, u kterých se můžete ujistit, že znalosti studenti ovládají.

Důležité body, které poznamenal vedoucí laboratoře:

• Je bezpodmínečně nutné upřednostnit přenos znalostí s ohledem na strategické cíle organizace.
• Pro společnost, která má mnoho mladých zaměstnanců, je důležité vyvinout školicí protokol, který jim umožní co nejrychleji se dostat do práce.
• Realizace pilotního projektu vedla k tomu, že společnost postupně začala měnit organizační kulturu. Nyní byli vedoucí zaměstnanci více naladěni na školení mladších kolegů. Využili každou příležitost něco vysvětlit a ukázat – mimo formální mentoringové programy, v rámci své každodenní práce. Mladí zaměstnanci si zase osvojili dovednost „hledat odborníky“: začali snadno vyhledávat starší kolegy, na které se lze obrátit s konkrétním dotazem.

Dodatečným výsledkem realizace projektu bylo snížení fluktuace zaměstnanců - mladí zaměstnanci začali opouštět laboratoř méně často, protože. viděl perspektivu rozvoje.

N.B. Důležitá jemnost tohoto případu: definice kritických oblastí znalostí s ohledem na strategické cíle společnosti nebyla provedena před realizace pilotních projektů a po. Důvodem je skutečnost, že bylo obtížné okamžitě identifikovat, co přesně je třeba mladé zaměstnance naučit. Při realizaci jednoho z projektů se například ukázalo, že řada mladých zaměstnanců školy byla špatně proškolena ve statistikách a tuto mezeru je třeba zacelit. Klasický přístup znalostní management znamená, že by se v první řadě mělo provádět hodnocení znalostních aktiv a na jeho základě by měly být sestavovány mentorské programy. Ale v životě není všechno tak jednoduché jako v knihách a v praxi je to správné ne tak, jak je to správné, ale jak to funguje. Závěr - nebojte se vybočit z kánonů a experimentujte :-)

Celý náš život jako celek může být reprezentován jako škola, kde jsme školeni od narození až do smrti. A protože se něco učíme, tak v každé fázi učení musíme mít určitě mentora. Proč nás potřebuje? Jakou roli hraje mentor v našem rozvoji? Při hledání odpovědí na tyto otázky se můžete setkat s mnoha mylnými představami. Je zřejmé, že funkcí mentora je instruovat a učit nás. Dává cenné rady, které nám pomáhají stát se moudřejšími, kontroluje naši připravenost postoupit do další fáze atd. Hodně v této věci záleží na tom, co přesně rozumíme „radami“ a podobnými „kontrolami“, jaký máme vztah k těmto „ lekce“ a „zkoušky“. Proto existují mylné představy o tom, který mentor nám bude nejlépe vyhovovat.

Čarodějnický učitel.
Po přečtení určitého množství literatury o duchovním rozvoji a esoterice někteří lidé vidí vývojový proces jako druh romantického dobrodružství a sní o setkání s všemocným mentorem, který „přeprogramuje“ osud, předvede kouzelné triky a nakonec z těchto lidí udělá stejní (nebo silnější) "mágové" a "čarodějové". Takoví studenti nehledají ani tak mentora, jako něco výjimečného a neobvyklého, smysl pro sílu a kontakt s jistými tajemstvími, s „vyšší“ kastou lidí se superschopnostmi. Samozřejmě, toto je hlas našeho egoismu, který mluví, to jsou iluze ega. Chceme pokračovat o pocitu vlastní důležitosti, a to nemá nic společného s upřímnou touhou se něco naučit. Proč se obecně domníváme, že se v našem životě určitě musí objevit moudrý, šedovlasý rádce? Opravdu se máme rozhodnout?

Nabízí se tedy logická otázka, jaké přesně pojmy a vlastnosti by nás měl náš mentor naučit? Možná jsou v tomto seznamu takové pojmy jako samota, beznaděj, dospívání, nedostatky, zbytečnost, náklonnost, stavy vědomí, inteligence, milosrdenství atd. Takový seznam vás nutí přemýšlet. Z nějakého důvodu jsme do toho zapomněli zahrnout slávu, štěstí, prosperitu a potěšení. Kdo se může pochlubit tím, že si sám vybral, které pojmy by se chtěl naučit, a na které může zapomenout? A vůbec, určujeme tuto množinu my sami, nebo někdo zvenčí, nebo něco uvnitř nás? Přece nebudeme moci svému mentorovi diktovat, co nás bude učit. Jinak k čemu je jeho trénink? Naše mysl se v proměnlivých podmínkách neustále mění, váhá, pochybuje. Jak vytvořit pokyny tváří v tvář takové variabilitě? Je možné věřit nestabilitě lidské mysli při řešení takových otázek? Naše mysl se ve skutečnosti musí vyrovnat s výsledky podvědomých rozhodnutí a spoléhat se na mentora, který naučí, co je potřeba, a pomůže překonat současné skutečné překážky. A tady nebudeme ani mluvit o situacích, kdy moderní mentoři jednoduše využívají své důvěřivé následovníky ve svých vlastních zájmech. to samostatná otázka a promluvíme si o tom později.

Rodičovský mentor.
Jaké znalosti bychom chtěli od mentora získat? Každopádně lepší učitelský život sám nenajdete. Potřebujeme však někoho z masa a kostí, aby jeho lekce byly prezentovány dostupným lidským jazykem. Život je však mentor mnohem zkušenější a šikovnější než učitel v lidské podobě. Možná je to proto, že v životě samotném je mnohem víc, než dokážeme pochopit. Její lekce jsou těžko uchopitelné. Samotný život je v tomto případě ztělesněn v osobě člověka tak, že se stává naším mentorem a mluví s námi stejným jazykem. Kdy je to možné?
Říká se, že když je žák připraven, objeví se učitel. Ukazuje se, že mentor si sám určuje svého svěřence, protože má mnoho zkušeností, nebo vidí přímý náznak nějaké moci, že právě tento člověk se stane jeho žákem. I když nyní situace s mentory připomíná spíše trh. V současnosti si člověk může vybrat z obrovské palety různých směrů a škol, najít mezi nimi toho nejvhodnějšího duchovního mentora a pracovat s ním. Zde záleží pouze na naší volbě, co vezmeme za samozřejmost, co se pro nás stane nepřijatelným, co budeme studovat atd. Ukazuje se, že víme lépe než naši mentoři, v jaké konkrétní oblasti potřebujeme vedení? A obecně, lze volbu Gurua považovat za volbu produktů na trhu? Mentor, který stoupencům své školy nabízí nějaký druh školení, většinou jen nabízí produkt v rámci tržních vztahů. S rostoucí poptávkou je takových nabídek spousta. A setkat se s jedinečným učitelem, jakým je Don Juan, se bohužel stane jen jednomu z milionu a zdá se, že nemá smysl si takto lichotit.
Co očekáváme od mentora? Často jen potřebujeme odčinit své selhání, neschopnost jednat rozhodně v dané situaci. Hledáme někoho, kdo bude hrát roli rodiče s malým dítětem. V této situaci věříme, že naším mentorem by měl být zkušený, kompetentní přímluvce, na kterého můžeme přenést zodpovědnost za svůj život. Když člověk hledá takového učitele, chce se prostě zbavit břemene zodpovědnosti, zbavit se potřeby volby a reflexe, usnadnit si život na úkor druhého člověka. A v nepřítomnosti mentora musíte na svém životě pracovat sami, snášet nevyhnutelná muka dospívání bez jakékoli podpory a podpory. Stát se dospělým znamená spoléhat se hlavně na sebe. A schopnost samostatnosti je možná jedna z nejdůležitějších v našem životě, zvláště na cestě rozvoje a osobního růstu. A někdy je s mentorem naučit se to obtížnější, než se učit z vlastních chyb, na vlastní pěst.
Ukazuje se, že každý má svého mentora v podobě života samotného. Život k nám promlouvá skrze lidi, které potkáváme, okolnosti, ve kterých se nacházíme, události, které se nám dějí, a mnoho, mnoho dalšího. Občas jsou její lekce bolestivé, ale jsou nejpamátnější; tyto pokyny do konce svých dnů nezapomenete. Ne vždy se nám takový mentor líbí, protože život nás vůbec nenaučí to, co by se naše ego chtělo naučit. Nejsou to žádné velkolepé kouzelnické „triky“, které nás baví, ale přesně to, co potřebujeme. Tyto lekce jsou někdy nudné, zdlouhavé a banální; s pochopením životních pokynů nezáříme nadšenými "hvězdami", ale tvrdošíjně prožíváme šedou každodennost, stáváme se však silnějšími, silnějšími a sebevědomějšími.

Viníkem je mentor.
To je politováníhodné, ale naše mysl často hledá způsoby, jak naši hrdost uspokojit nebo pobavit, a přitom si vybírá tu nejjednodušší cestu, ze které není tak snadné později odbočit. Chci mít nadpřirozené schopnosti, stát se čistším, lepším, laskavějším, být blíže Bohu a nakonec - jen řada nudných dnů. A v takových chvílích je těžké přijmout fakt, že banalita „šedé“ každodennosti, kterou musíme čas od času zažít, je jednou z nejdůležitějších lekcí, které se v životě musíme naučit. Pokud by nás tuto lekci učil učitel, okamžitě bychom ho z nejvyššího zmatku obvinili ze všech smrtelných hříchů. „Jaký je účel vaší lekce? Chci jiskřivou magii! Chci se stát brilantním kouzelníkem, osvíceným a vznešeným, abych se povznesl nad šedou masu lidského davu! Nejsme vůbec nakloněni tomu, abychom se poučili ze života od mentora. Učitel v podobě života samého nemá osobnost, kterou bychom mohli z něčeho obvinit; Na život si můžete stěžovat, ale pokud se chceme rozvíjet a jít dál, musíte poslouchat jeho pokyny.
Life-mentor nás konfrontuje s problémy a okamžitě nás vede k tomu, jak je řešit. Nejtěžší obtíže nás stimulují více než ostatní: "Co nás nezabije, to nás posílí." Právě „nemožné“ úkoly nás nutí se rozvíjet a přijímat stále vyšší standardy, takže v sobě objevujeme dosud nepoznané schopnosti, díky kterým dosahujeme stále vyšších cílů. Zkušenost s prožíváním slepé uličky je sama o sobě cenná – díky tomu se stáváme dospělejšími; podobná situace nám příště nebude činit potíže s jejím řešením. To je základní pravidlo: učíme se a získáváme zkušenosti. Jediným problémem je, že někdy nejsme schopni vidět cenné učení života za překážkami a problémy. Pokud by nás tuto lekci naučil „živý“ mentor, pak bychom mu mohli vyčítat ohromnou složitost úkolů v našem již tak těžkém životě. A v této situaci by bylo mnohem snazší se s takovým učitelem navždy rozloučit a žít dál bezstarostným životem, „nepařit“ nad jeho nudnými pokyny a těžkými úkoly. A mentor bez těla jménem Život nikam nevede. Tohoto učitele se bohužel (nebo naštěstí) nezbavíte. V životě jsme jedním z našich nejlepších mentorů my sami, naše tělo a intuice. Kromě toho jsme obklopeni množstvím zdrojů rozvoje, z nichž každý nás může naučit mnoho lekcí: rodiče, naše vlast, místo práce, naši příbuzní a přátelé, lidé kolem nás a kolemjdoucí, všechny naše emoce a pocity. , vše, co vidíme a slyšíme.
Naše osobnost je vnímání v jeho nejčistší podobě, nádoba existence života. Život je náš přirozený učitel, v podstatě učí část sebe sama. Vývoj je pouze jedním z aspektů existence našeho „já“. A tento aspekt nijak zvlášť nevyčnívá nad ostatními. Naším osudem jako lidských bytostí je neustále žít a učit se. A pochopit, co je život, je možná tím nejdůležitějším výsledkem, kterého můžeme v našem vzdělávání dosáhnout.

Dmitrij Smirnyj.