Rozpočtové cíle. Rozpočty hrají dvě hlavní role:

1. Dávají pravomoc rozpočtovým manažerům provádět výdaje v části společnosti, kterou řídí.
2. Plní funkci srovnávacích ukazatelů, představujících měřítko, se kterým lze porovnávat aktuální aktivity, a lze je využít i jako motivační cíle pro manažery.

Obě tyto role se snoubí v systému plánování a kontroly rozpočtu.

Plánování a kontrola rozpočtu. Plánování činností je navrženo tak, aby se společnost ubírala správným směrem a také aby každý zaměstnanec společnosti měl pro sebe jasně definované cíle. Prostřednictvím plánování si manažeři uvědomují své cíle a povinnosti a jak jejich aktivity ovlivňují cíle a povinnosti ostatních manažerů ve firmě.

Mít formální plán pomáhá zajistit, že koordinovaný přístup a samotný proces plánování nutí vůdce přemýšlet dopředu, plánovat a analyzovat své akce předem. Rozpočtový proces by se však neměl zastavit u plánu. Aby se společnost mohla i nadále ubírat daným směrem, musí vedení vykonávat kontrolu. Nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je porovnat skutečné výsledky s původním plánem. Pro nápravu odchylek jsou přijata příslušná opatření. Plánování a kontrola musí být propojeny. Plánování rozpočtu bez použití přijatého plánu pro účely kontroly je pouze dílčí úkol.

Stáhněte si poznámku ve formátu nebo formátu, příklady ve formátu

Příprava rozpočtu Proces přípravy a aplikace rozpočtů je pro každou společnost specifický. Existuje však řada základních požadavků na to, jak budovat procesy plánování a kontroly rozpočtu.

Pro plánování koordinace má prvořadý význam. Vztah mezi funkčními rozpočty (např. prodej, výroba, nákupy) znamená, že jeden rozpočet nemůže být dokončen bez odkazu na několik dalších.

Hlavní rozpočtový faktor je to faktor, který omezuje činnost firmy. Určení tohoto faktoru v rané fázi hraje důležitá role protože ukazuje, který rozpočet by měl být připraven jako první.

Pokud není hlavní rozpočtový faktor určen v rané fázi, může to později vést ke zpoždění v termínech v situacích, kdy si manažeři uvědomí, že je nemožné dosáhnout jejich cílů.

Pokud je například hlavním rozpočtovým faktorem objem prodeje, pak by měl být rozpočet prodeje připraven především na základě dostupných prognóz. A pak by s tím měly být spojeny všechny ostatní rozpočty. Například rozpočet na nákup by byl založen na rozpočtu výroby, který by zase byl založen na rozpočtu prodeje. Nejlepší způsob, jak této koordinace dosáhnout, je tvořit rozpočtový výbor. V rozpočtovém výboru jsou zástupci všech klíčových oblastí činnosti společnosti. Výbor se pravidelně schází, aby zhodnotil postup prací a řešil vznikající problémy. Setkání přijímají kroky k zavedení koordinovaného přístupu.

Rozpočet za účasti účinkujících- rozpočtový systém, ve kterém mají všichni držitelé rozpočtu možnost podílet se na tvorbě vlastních rozpočtů. Dalším názvem tohoto systému je sestavování rozpočtu zdola nahoru. Je to opak rozpočtování shora dolů, kde konečný držitel rozpočtu nemá možnost se procesu sestavování rozpočtu účastnit. Výkonový rozpočet má následující výhody:

• Kvalita prognóz, na kterých je rozpočet vyvíjen, se zlepšuje: manažeři, kteří denně pracují v určité oblasti, pravděpodobně budou mít lepší představu o tom, co je možné dosáhnout, co se pravděpodobně stane v budoucnu , místní specifika obchodní činnosti atd. .
• Zvyšuje se motivace: držitelé rozpočtu budou více nadšeni z dosahování cílů, na jejichž stanovení se podíleli, ve srovnání s těmi, které jim byly uloženy shora.

Nevýhodou participativního rozpočtování je, že může natahovat a komplikovat proces sestavování rozpočtu. Další nevýhodou je riziko nafouknutí rozpočtu, pokud účastníci při sestavování rozpočtů nadhodnocují náklady a podhodnocují výnosy. Jedním z důvodů navyšování rozpočtů je, že účastníci věří, že snadno dosažitelné cíle usnadní život nebo že výsledky budou vypadat příznivěji. Toto riziko se zvláště zvyšuje, pokud je dosažení cílů spojeno se systémem odměn.

K nafouknutým rozpočtům může dojít také tam, kde zaměstnanci očekávají, že připravené rozpočty budou automaticky revidovány vrcholovým vedením, aby bylo obtížnější je dosáhnout. V tomto případě má zahrnutí „protireakcí“ do rozpočtu zajistit, aby byl konečný revidovaný rozpočet dosažitelný.

Obecně se však uznává, že výhody zapojení aktérů do sestavování rozpočtu převažují nad nevýhodami, pokud je dbáno na to, aby všichni účastníci procesu chápali jeho důležitost a soustředili se na úspěch.

Konsolidovaný rozpočet je dokument shrnující všechny funkční rozpočty. Obvykle se skládá z výsledovky rozpočtu, rozpočtové rozvahy a výkazu pohybu rozpočtu. Peníze. Je to hlavní rozpočet, který se předkládá ke schválení vyššímu vedení, protože by neměl být zatížen příliš mnoha detaily. Hlavní rozpočet je navržen tak, aby poskytoval řízení stručné informace rozhodnout, zda je rozpočet přijatelným plánem do budoucna.

O mnoha prvcích rozpočtu nebo obchodního plánu vždy existuje značná míra nejistoty. K této problematice existují různé přístupy, jedním z nejrozšířenějších je „“.

Analýza citlivosti zahrnuje revizi rozpočtu na základě řady různých předpokladů. Vysvětlíme si to na příkladu. Rozpočet na první čtvrtletí je následující:

Existuje určitá nejistota ohledně variabilních nákladů na jednotku, protože tyto náklady se mohou pohybovat od 600 do 1800 rublů a 1200 rublů. vybrán jako „očekávaný“ výsledek. Naším úkolem je provést analýzu citlivosti na tento faktor. Jedním přístupem by bylo prezentovat výše uvedený rozpočet jako „očekávaný“ případ a další dva případy jako „nejhorší“ a „nejlepší“ možné případy.

Rozpočet v nejhorším případě (variabilní náklady 1800 rublů na jednotku):

Rozpočet pro nejlepší možnost (variabilní náklady 600 rublů na jednotku):

Analýzu citlivosti lze také znázornit graficky (obr. 1). Je vidět, že aktivita zůstává zisková u 75 % možných variant. Uživatel rozpočtu tak získá představu o možném dopadu faktoru nejistoty.

Rýže. 1. Citlivost na variabilní náklady na jednotku

Možnosti analýzy citlivosti můžete promítnout do rozvahy a výkazu zisku a ztráty. Řekněme skutečnou rozvahu společnosti na začátekČtvrtletí jsem vypadal takto:

Předpokládejme, že všechny prodeje jsou uskutečněny na 6týdenní půjčku a všechny výdaje jsou zaplaceny, jakmile k nim dojde. Poté, v závislosti na scénáři, budou položky rozvahy podléhat následujícím změnám:

Můžeme tedy provést následující tři možnosti rozpočtu Konečně I čtvrtletí:

V praxi může existovat nejistota s ohledem na velký počet rozpočtových faktorů a analýza citlivosti může sestávat z komplexní série otázek typu „co kdyby“, které upravují rozpočet na základě řady různých scénářů. Ve velkých společnostech se složitými rozpočty může taková práce vyžadovat mnoho zdrojů. Před příchodem počítačů byly odpovídající výpočty prováděny ručně. Taková práce vyžadovala spoustu času, navíc se do výpočtů mohla snadno vloudit chyba. Počítačové tabulky tento úkol značně usnadnily. Aby se však usnadnil úkol analýzy citlivosti, je zapotřebí pečlivě navržený tabulkový procesor. Pokud je tabulka dobře navržena, může i jediná změna (jednotková cena nebo hodinová sazba) vést k aktualizované verzi celého rozpočtu. Vývoj tabulek je jednou z nejdůležitějších praktických dovedností manažerů účetních.

Použití Excelu k přípravě rozpočtu. Změny jednoho aspektu rozpočtu mohou následně ovlivnit několik dalších rozpočtů. Například plánovaná kampaň na podporu prodeje může vyžadovat zvýšení zásob a úrovně výroby. To je důvod, proč jsou tabulky tak užitečné při přípravě rozpočtů. Plánování rozpočtu je cyklický nebo iterativní proces. Po přípravě prvních rozpočtů je přezkoumává vrcholové vedení. Management může vyžadovat změny nebo může chtít vidět účinek změn na klíčové rozhodovací proměnné. Dobře navržený tabulkový model zohledňuje všechny rozpočtové vztahy. To usnadňuje změnu důležitých proměnných rozhodování a přípravu revidovaných rozpočtů pro management.

Navzdory nástupu sofistikovanějších softwarových produktů většina společností nadále používá tabulkové procesory jako svůj primární nástroj pro rozpočtování a obchodní plánování. Tyto tabulky jsou skutečně nejrozšířenějšími softwarovými nástroji finanční analýzy pro jakákoli firemní data.

Přesto byly tabulky vytvořeny a implementovány jako prostředek ke zlepšení efektivity práce pro individuální použití. Jejich využití pro rozpočtování ve středních a velkých společnostech může být problematické, proto musí management toto potenciální riziko neustále zvažovat.

Platnost dat. Aby tabulky zůstaly platné, je důležité, aby byly založeny na konzistentních informacích. Mnoho velkých společností vyvinulo model datového skladu. To znamená, že všechna firemní data jsou uložena v jedné centrální databázi oddělené od systémů zpracování transakcí. Tento systém zajišťuje správnost a aktuálnost dat používaných pro finanční analýzu. Do procesu správy rozpočtu je zapojeno mnoho uživatelů, od manažerů nákladových středisek až po CFO. Každý potřebuje volný přístup do systému. Další výhodou datového skladu je, že tento model poskytuje manažerům přístup a možnost analyzovat data v jakémkoli formátu, který je pro ně nejvhodnější.

Pravděpodobnost chyb. Tabulkové procesory lze propojovat a konsolidovat ve velkém počtu, nicméně při provádění takto složitých výpočtů jsou možné chyby. Aby se minimalizovalo riziko chyb a usnadnilo se začlenění údajů do hlavního rozpočtu, měl by rozpočtový výbor schválit standardní tabulkové modely. Tím se také zabrání dvojité práci, pokud každé oddělení vyvine svou vlastní verzi tabulky.

Provedené funkce. Moderní společnosti fungují v nestabilním prostředí, kde proces sestavování rozpočtu zahrnuje mnoho kroků a změn, které jsou provedeny ve velmi krátkém čase. Rozpočtový systém by měl být navržen pro takový typ změny, jako je změna výchozích hodnot a logiky výpočtu. Uživatelé rozpočtu by měli být schopni jej revidovat během několika minut s ohledem na změněné podmínky. Pro tento typ analýzy jsou obzvláště užitečné tabulky, pokud jsou dobře navrženy. Je nesmírně důležité, aby všechny předpoklady, na kterých je analýza založena, byly odděleny od podrobných výpočtů, protože jakákoli změna předpokladu okamžitě ovlivní celý rozpočet. Správce rozpočtu musí být schopen sledovat změny, což opět přichází se standardizovanými formuláři a přísnou kontrolou verzí.

posuvné se nazývá rozpočet, průběžně aktualizovaný přidáním dalšího účetního období (měsíc nebo čtvrtletí) po skončení předchozího účetního období. Výhody takového rozpočtu jsou patrné zejména v situacích, kdy nelze s přesností předvídat budoucí náklady a/nebo činnosti.

Například zpočátku je rozpočet připraven na období od ledna do prosince roku 1. Na konci prvního čtvrtletí, tj. na konci března roku 1, je rozpočet prvního čtvrtletí vymazán. A pak se ke konci zbývajícího rozpočtu přidá další čtvrtletí, od ledna do března roku 2. Zbytek původního rozpočtu se aktualizuje, aby odrážel aktuální podmínky. Ukazuje se, že manažeři mají vždy rozpočet na celý rok, a to, že se hýbe, je nutí neustále plánovat budoucí období. Není nutné, aby byly všechny systémové rozpočty implementovány jako průběžné rozpočty. Například mnoho společností používá posuvný systém pouze pro hotovostní rozpočet.

V určité fázi vývoje každého podniku bez výjimky nastává okamžik, kdy se do popředí dostává otázka efektivity práce. Tomu nemusí nutně předcházet nějaká krize, jen se firma dostává na úroveň, kdy další rozvoj nelze zajistit zvyšováním rozsahu podnikání a zvyšováním provozní výkonnosti. Firmy proto začínají více dbát na interní zdroje a produktivitu vlastní práce pomocí různých individuálních i klasických nástrojů řízení výkonnosti.

Rozpočtování jako jeden z předních nástrojů řízení zaměřeného na ekonomickou efektivitu podniku může mít na podnikání obrovský vliv, pokud je samotné rozpočtování jako proces dobře strukturované, funguje jako produktivní systém a je implementováno profesionálním týmem. O tom, jaký je hlavní přínos pro podnikání z rozpočtování, jaké druhy úkolů vám tento nástroj pro správu umožňuje rozhodnout, jaké jsou dnes hlavní metody rozpočtování nejběžnější v podnicích a jaké výhody může každý z přístupů společnosti poskytnout - budeme zvažte v tomto článku.

Finanční plánování a rozpočtování v moderních obchodních podmínkách

Příchod firem k uvědomění si potřeby kvalitního hospodaření s vlastními zdroji je důsledkem rozšířené, na všech úrovních pronikající zvýšené konkurence.

Dříve byla konkurence lokální povahy a pomalost výměny informací způsobená nízkým technickým rozvojem lidstva umožňovala společnostem udržet se nad vodou ne kvůli nějakým konkrétním, pravidelným úspěchům (nebo, jednodušeji řečeno, efektivitě), ale jednoduše proto, neexistoval takový systém předpokladů, který by mohl rychle „sebrat“ podnikání z jeho pozice.

Zjednodušeně řečeno, bylo možné pracovat obecně pohodlným způsobem za předpokladu, že byla vykonávána hlavní a dokonce jediná funkce - uspokojování potřeb zákazníků.

Hovoříme o tom, že otázka konkurence a rizik z ní plynoucích nebyla tak akutní. Dokud jste na trhu sami, pokud je výměna informací obtížná a kupující nemůže ani teoreticky rozpoznat / dostat se ke společnosti konkurence - obecně nejste v nebezpečí. Ve skutečnosti na tom spočíval celý tržní proces na úsvitu technické revoluce.

Dnes se svět stal úplně jiným. Změnilo se vše, od rychlosti rozhodování, geografie a příležitostí až po zásadní přístup lidí k dodavatelům zboží a služeb, na které se obracejí. Proto taková otázka, jako je kombinace neustálého zvyšování konkurenceschopnosti firmy při současném získávání managementem (pomocí různých nástrojů *) maximálního zisku z podnikání, vystupuje do popředí ve společnostech jakékoli velikosti, v jakémkoli oboru podnikání. aktivita.

*Na tomto pozadí se rozpočtování jako finanční nástroj stává nedílnou součástí průběžného cyklu řízení ve společnostech, protože zdroje společnosti a změny jejich parametrů vyžadují, aby tyto zdroje řídily samy. A jak dobře je prováděno řízení zdrojů (zdroji nemáme na mysli jen některé komoditní hodnoty, ale celkově vše, co firma vlastní nebo může přitáhnout zvenčí a co dokáže zvýšit svou produktivitu), současnost a budoucnost každé firmy.

Rozpočtování tak, jak je

Pravděpodobné obchodní vyhlídky lze posoudit pouze na základě „kontrolních měření“ výsledků ve všech fázích prací. Proto je podnikání v každé době spojeno s plánováním, které je zase postaveno na základě prognóz, očekávání nebo jakýchsi teoretických propočtů. Z toho všeho se utváří určitý plán*, podle kterého podnikatelé jednají, aby dosáhli určitého výsledku.

*Takto se objevilo předmětové rozpočtování - jako samostatný systém řízení, který zahrnuje plánované a regulační metriky pro jednotlivé oblasti práce a oddělení a také všechny užitečné cílové informace.

To je nezbytné, aby manažeři našli způsoby, jak optimalizovat, vypočítat a stanovit nápravná opatření pro strategické cíle, stanovit cíle a implementovat strategii pro neustálé zvyšování produktivity podnikání tváří v tvář rostoucí konkurenci, finančním krizím a obecné změně globálního ekonomického modelu. .

Tento informační a indikátorový systém slouží na všech úrovních organizace pro vnitřní řízení výroby zdrojů sledováním plánovaných výnosů, výdajů, procesů, aktiv, závazků a příležitostí, které jsou v různé kombinace odráží v těch dokumentech, které se nazývají „rozpočty“.

Rozpočty jsou propojené a nepředstavují nic jiného než odraz plánů výrobní a finanční činnosti organizace, které umožňují řídit parametry a charakteristiky příjmů a výdajů, analyzovat aktuální stav společnosti, řídit výsledky procesů a integrovat plánované hodnoty do výrobních řetězců způsobem, který zajistí maximální požadovaný efekt pro podnikání.

Rozpočtování jakéhokoli podniku má určitou sadu vlastností:

• Rozpočtování je nepřetržitý proces, který zahrnuje všechna oddělení společnosti, která jakýmkoliv způsobem zodpovídají za příjmy a výdaje.
• Konečným cílem rozpočtování není konstatování faktu, ale dostupnost výsledků, proto jsou účastníci rozpočtového procesu zpravidla motivováni k plnění svých rozpočtů v souladu s cílem plnění.
• Finanční struktura podniku, tvořená středisky finanční odpovědnosti, není statická a neustále se zlepšuje, aby byla zajištěna maximální produktivita, a to jak pro rozpočtový proces, tak pro podnik jako celek.
• Proces sestavování rozpočtu a řízení rozpočtu je rozdělen do mnoha vzájemně souvisejících složek plánování, kontroly, provádění, analýzy a řízení.
• Proces sestavování rozpočtu je standardizovaný a regulovaný, což nutí všechny účastníky procesu sestavování rozpočtu jednat ve stejných parametrech a podobných rámcích.
• Rozpočtování zpočátku předpokládá variabilitu scénářů realizace plánovaných plánů a poskytuje různé možnosti pro řízení takových změn.
• Rozpočtování se týká všech oblastí a oblastí práce organizace: buď rozpočtování funguje pro celou organizaci, nebo nefunguje vůbec.
• Rozpočtování je zaměřeno na dosažení konkrétních měřitelných cílů.

Obrázek 1. Vlastnosti rozpočtování.

Uvedené vlastnosti rozpočtování do značné míry určují hlavní funkce, které rozpočtování v podniku plní v věcném smyslu.

• Plánování zdrojů. Jako hlavní nástroj plánování zdrojů zajišťuje rozpočtování životně důležitou činnost společnosti a pohyb všech jejích procesů. Není možné si představit žádný fungující výrobní cyklus, ve kterém neexistuje absolutně žádné rozpočtování, protože takový systém by prostě nemohl existovat. Rozpočty neřeší pouze problémy alokace zdrojů, samotné rozpočty se stávají odrazem jakýchkoli měřitelných úkolů, protože všechny náklady na jakoukoli akci dnes mají peněžní vyjádření. Plánování zdrojů prostřednictvím rozpočtových procesů nepřímo ovlivňuje strategické aspekty podnikání a přímo ovlivňuje efektivitu operací.
• Předpovědi vyhlídek. Rozpočtová práce jako funkce umožňuje společnosti co nejpřesněji předpovídat její zdroje a finanční vyhlídky, čímž se zvyšuje efektivita tvorby úkolů ve skutečných obchodních aktivitách.
• Analýza. "Kde jsme a proč jsme tady?" je otázka, na kterou pomáhá managementu odpovědět rozpočtový systém. Dobrý obchod je vždy obchod založený na analýze. A aby tato analytika byla srozumitelná a co nejproduktivnější, rozpočty ztělesňují kombinaci různých standardů, ukazatelů a kritérií, které management používá k sestavení analytického obrazu a vypracování opatření ke zlepšení efektivity. Rozpočty vám umožňují nepřetržitě sledovat ukazatele s téměř jakoukoli úrovní podrobností, včas vidět, kde začala odchylka od plánu, a přijímat informovaná rozhodnutí o nápravných opatřeních.
• Účetnictví a výkaznictví. Jasná kontrola množství a složení, druhu a skutečnosti, podmínek nebo kombinací jakýchkoliv měřitelných hodnot manažerského účetnictví společnosti.
• Řízení. V problematice kontroly rozpočtování operuje se souborem metrik a ukazatelů, pomocí kterých management průběžně sleduje stav společnosti ve všech oblastech činnosti.

Obrázek 2. Funkce rozpočtování.

Úkoly rozpočtování v podniku

Vlastnosti rozpočtování a jeho věcné funkce nám společně umožňují sestavit seznam úkolů, které může rozpočtový systém v podniku řešit:

• Vytváří se systém průběžného subjektivního hodnocení podniku v členění na divize (CFD) a dokonce i součásti podnikových procesů.
• Cíle společnosti získávají faktický charakter, což znamená, že se stávají na jedné straně dosažitelnější, na druhé straně nejsrozumitelnější.
• Společnost tvoří systém dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů, z nichž každý je podpořen určitým souborem rozpočtů.
• Kontrolní funkce se propojí s plánovanými a skutečnými indikátory, což znamená, že nemůže být zkreslená a zkreslená.
• V podniku vzniká řetězec toků zdrojů, jehož řízení je samostatným tématem manažerské optimalizace.
• Tým společnosti se soustředí na dosahování srozumitelných měřitelných cílů, na kterých závisí osobní motivace každého z nich.
• Rozpočtový systém pomáhá vytvořit plně propojený systém řízení, který dokáže korigovat jeden úsek obchodního systému.
• Analytická funkce rozpočtového systému vám umožňuje provádět změny ve fázi výskytu odchylek, a nikoli v případě neplnění plánů.
• Podnik jako celek se stává řiditelnějším, srozumitelnějším a předvídatelnějším, což je zvláště důležité, když řízení provádí najatý tým specialistů.

S pochopitelnou produktivitou rozpočtů pro podnikání má také celá řada závažná omezení ovlivňující konkrétní podnik:

• Vysoká cena samotného rozpočtového systému a složitost implementace takového systému v podniku. Je jasné, že systém prospěšný firmě nemůže být levný a je možné takový systém sestavit ve velmi omezeném měřítku. Tento faktor omezuje horizonty využití rozpočtových procesů.
• Nedostatečná manažerská kvalifikace neumožňuje na sto procent odhalit potenciál rozpočtového systému, protože zaměstnanci nemají přijatelnou úroveň přístupu k informacím o rozpočtu a nevnímají systém jako asistenta, ale pouze jako měřítko kontroly a základ pro případné sankce. To znamená, že rozpočtování se ze systému zlepšování efektivity mění v systém dohledu nad prací zaměstnanců (alespoň z pohledu toho druhého).
• Nedostatečně promyšlený rozpočtový systém reaguje na jakékoli změny extrémně bolestivě a může se v tomto případě ukázat jako nefunkční.

Jaké jsou hlavní metody rozpočtování

Poté, co jsme se zabývali otázkami platnosti zavedení rozpočtování v podnicích, přejděme k takové otázce, jako jsou metody rozpočtování v podniku.

Samozřejmě za léta vývoje finančního řízení a na něj navrstvených možností technického pokroku doznaly principy a způsoby rozpočtování ve firmách od mikro až po makro velikosti opakovaně různými změnami.

Stačí říci, že každá společnost má individuální metodiku plánování rozpočtu, která splňuje její strategické cíle a operativní cíle a může být zcela odlišná od příkladů, které známe.

Proto, bez ohledu na to, jak je tento problém teoretizován, stojí za zmínku, že rozpočtování v podniku je vždy samostatnou oblastí.

Navzdory tomu musí každý rozpočtový systém používat určitý soubor metod, které pomáhají řešit určité obchodní problémy. Samotné úkoly, kterým je podnikání nuceno čelit na průsečíku provozních činností a plánování rozpočtu, určují soubor metod používaných při sestavování rozpočtu. Takže všechny stejné, jaké jsou hlavní metody rozpočtování?

Na tuto otázku neexistuje jediná odpověď: existuje určitý soubor klasických metod, které budeme zvažovat níže. Předtím je však užitečné podívat se blíže na nástroje v rámci fiskálního řízení, které pomáhají finančním ředitelům zajistit efektivitu rozpočtového procesu:

• Nástroje pro plánování. Seskupení různých nástrojů odpovědných za plánování aktivit, zdrojů nebo schopností, díky nimž mají společnosti sadu kombinovaných a vzájemně propojených cílů na všech úrovních.
• Ovládací nástroje. Rozpočtové páky, které vám umožní provést potřebný počet kontrol souladu výsledků a plánovaných hodnot. To je důležité zejména ve společnostech, které mohou být ovlivněny změnami trhu.
• Účetní nástroje. Umožňují vám řídit dostupnost a spotřebu konkrétního typu zdrojů a dávají vám možnost získat úplný obrázek o aktuálním stavu podniku v různých úsecích.
• Analytické nástroje. Navrženy tak, aby pomohly zvýšit efektivitu a ukázaly způsoby správy, jak co nejproduktivněji využít stávající nebo potenciální zdroje.
• Nástroje pro předpověď. Skupina, která vám umožňuje používat nashromážděné informace k vytváření rozumných předpovědí. Je to důležité především pro zvýšení odolnosti vůči různým změnám ve firmách.
• Matematické páky pomáhají provádět složité výpočty, které mohou managementu prokázat schopnosti resp slabé stránky podnikání společnosti, a to jak z hlediska perspektiv, tak provozních závazků.
• Je rozumné sem zahrnout podskupinu statistické nástroje, protože statistiky jsou obvykle založeny na výpočtech.

Obrázek 3. Nástroje pro efektivní rozpočtování.

Z individuálního souboru strategických úkolů, operativních cílů, těchto nástrojů a obchodních příležitostí vyplývajících z jejich použití se ve společnosti formuje kombinovaný rozpočtový systém a virtuální (plánovaný) obchodní model, který je vyjádřen formou nejdůležitějších nástroj řízení – rozpočet.

Rozpočty v podnicích jsou různé a závisí to zaprvé na velikosti lokality, na kterou se tento rozpočet vztahuje, a zadruhé na funkci, kterou rozpočet plní:

• Hlavními rozpočty jsou rozpočty příjmů, výdajů a peněžních toků. Tyto rozpočty odrážejí plánování a provádění hlavních příjmových a výdajových operací společnosti. Obsahují pouze finanční údaje a jsou vyplněnými dokumenty, které odrážejí globální perspektivu společnosti.
• Druhým nejdůležitějším jsou rozpočty provozní úrovně - rozpočty nákladů, výroba regulační plány, marketingové a prodejní rozpočty, daňové a personální fondy a další rozpočty na této úrovni. Všechny tyto údaje zdola nahoru naplňují hlavní rozpočty a ukazují managementu všechny skutečné ukazatele za útvary v závislosti na tom, zda je ziskový nebo výdajový.
• Třetím (není důležitým) jsou rozpočty na investice, přitahování finančních prostředků a další pomocné rozpočty. Tyto rozpočty doplňují výše uvedené rozpočty svými schopnostmi nebo upřesněním určitých informací, například o období čerpání úvěrových peněz v případě zvažování rozpočtu financování.

Při vytváření každého z rozpočtů může finanční správa nebo oddělení, které rozpočet vlastní, použít jeden z nejběžnějších přístupů ke generování dat k naplnění rozpočtu:

• První přístup je založen na takzvaném „růstu“ nebo součtu a znamená, že budoucí rozpočty jsou založeny na upravených historických datech. Vedení obvykle bere čísla a prediktivně odvozuje nové hodnoty pro budoucí období, přičemž bere v úvahu kombinované úpravy cen, tržní faktory a další změny, které mohou firmu v budoucnu ovlivnit. Problémem tohoto přístupu je, že rozpočet na budoucí období není vždy (zejména v současné době ve světě) založen na perspektivě růstu ukazatelů, ale naopak je nucen být upravován směrem dolů. Také pokud byla nějaká manažerská chyba v řízení zahrnuta do rozpočtu některého z předchozích období, velmi pravděpodobně přeteče ze starého rozpočtu do nového.
• Druhý přístup je založena na vytvoření určitého výchozího bodu, ve kterém firma nebo její samostatná část v zásadě existuje (podmíněně nulová) jako ekonomicky oprávněná strukturální jednotka. Problém této metody je v tom, že může generovat zbytečnou konkurenci, kdy mezi sebou začnou nesmyslně soutěžit útvary firmy nebo její strukturální jednotky, které se snaží neukázat svou efektivitu činy, ale demonstrovat platnost své existence pomocí „nakreslených ” rozpočty, například příliš nízké, ale atraktivní pro nezkušeného manažera svou ekonomikou. Tato metoda umožňuje stanovit priority, ale vyžaduje obrovské množství času na vyhodnocení hlavní verze takového rozpočtu a integraci do něj všech dodatečných údajů, které budou odrážet změnu takového rozpočtového plánu s růstem výroby, prodeje, geografie a další parametry provozní činnosti.

Objektivně, po podrobném zvážení a za jasné kontroly manažerských chyb, je pro malé a střední podniky nejvhodnější první způsob zakládání růstem.

Na základě výše uvedených specifik rozpočtového řízení, přístupů ke generování dat pro rozpočty, nástrojů, funkcí a prvků v moderním systému finančního řízení byly vytvořeny hlavní metody rozpočtování:

Od nejnižší úrovně po nejvyšší úroveň

• Když výkonní pracovníci na nižší úrovni předávají informace po hierarchickém řetězci vrcholovému vedení společnosti, na každé úrovni přijímají pouze omezený počet ukazatelů, ale většinou předávají informace ke schválení výše. Omezení této metody souvisí s lidským faktorem, kdy manažer koriguje data ne objektivně a podřízený data záměrně nadhodnocuje nebo podhodnocuje.

Od nejvyšší úrovně po spodní úroveň

• Direktivní metoda - vedení rozhoduje a podřízení provádějí. Toto je možná nejběžnější způsob rozpočtování, protože v rozporu s jakoukoli logikou je vždy do popředí kladen názor vedení společnosti. Tato metoda je samozřejmě objektivnější, protože manažeři společnosti mají více možností správně realisticky interpretovat strategické plány a operativní cíle, což následně poskytuje možnosti kontroly nad tím, co bylo koncipováno na úrovni vedení společnosti. Charakteristickým rysem této metody lze také nazvat počáteční konzistenci rozpočtů na různých úrovních, protože jejich hodnoty jsou určeny okamžitě a úpravy mají povahu požadavků.

Kombinovaná metoda různých úrovní

• Nejproduktivnější přístup a nejdemokratičtější způsob rozpočtování. Jeho podstata spočívá ve společné práci vedení a podřízených. Jeho cílem je formulovat co nejvyrovnanější rozpočty, které budou na jedné straně odpovídat ambicím managementu a cílům společnosti, na straně druhé budou pomocníky a motivátory pro liniové pracovníky odpovědné za konkrétní provozní výsledky. . Použitím této metody již ve fázi plánování odpadá samotný předmět možných neshod a strany spolupracují v tandemu, čímž je zajištěna maximální míra efektivity.

Obrázek 4. Metody rozpočtování v podniku.

Bohužel nelze uvažovat o metodách rozpočtování izolovaně od samotné podstaty a specifik moderního podnikového rozpočtování, protože rozpočtové metody jsou pouze jednou částí velkého ledovce finančního řízení a je důležité vzít v úvahu specifické podmínky a interní proudy konkrétní organizace. Pro některé společnosti je správnější používat tradiční rozpočtové cesty od managementu k personálu (například v podnicích výrobního komplexu), pro jiné, například vědecké společnosti, je logické naslouchat nižším úrovním vlastníků rozpočtu a plánovat na základě jejich názoru. Třetímu uskupení firem se daří využívat synergických efektů ze součinnosti manažerů a výkonných umělců a dosáhnout požadovaného výsledku.

Proto bych na závěr ještě jednou rád poznamenal, že metody finanční plánování a rozpočtování bude přímo záviset na tom, jaká přesně je vaše jedinečná společnost a jaké cíle pro ni stanovíte.

Závěrečná kvalifikační práce

Rozpočtování jako nástroj řízení moderní organizace

Úvod

rozpočtování normativní řízení

V dnešní době je velmi obtížné najít střední cestu mezi cenovou politikou prospěšnou pro podnik a kvalitou výrobků; pro efektivnější a bezchybnější chod organizace mnoho podniků hledá a vyvíjí nové metody řízení financí a podnikání obecně, pro neustálý zisk a jeho zvyšování. To ovlivnilo skutečnost, že v poslední době stále více organizací láká systém rozpočtování, který pomáhá výrazně zvýšit efektivitu řízení podniku.

Neustálý vývoj výrobních a finančních rozpočtů (plánů) je nezbytnou součástí plánovací a analytické práce firem v různých odvětvích hospodářství.

Rozpočtování vám umožňuje snížit iracionální využívání podnikových prostředků a také je kompetentněji distribuovat díky včasnému plánování obchodních operací, pohybu toků zásob a hotovosti a kontrole jejich skutečného provádění.

Hlavním účelem vytvoření rozpočtového systému je řešení problémů finančního plánování v různých oblastech podniku.

Tyto úkoly jsou realizovány vybudováním systému všech druhů rozpočtů v podniku: rozpočtu příjmů a výdajů, rozpočtu peněžních toků, rozpočtu mezd, rozpočtu pohledávek a závazků a dalších.

Rozpočtový systém kromě plánování a prognózování různých rozpočtových ukazatelů obsahuje také aktuální údaje o plnění rozpočtů, což umožňuje analyzovat shodu a odchylky skutečných a plánovaných ukazatelů za účelem přijetí nezbytných manažerská rozhodnutí.

Nesoulad mezi plánovanými a skutečnými ukazateli jakéhokoli rozpočtu může znamenat kolaps odpovídajících plánů společnosti: prodej, výroba, výplata mezd, daní atd.

Ve výsledku to může vést k neplnění nejdůležitějšího plánu každé firmy – strategie rozvoje.

Rozpočtování je stále důležitější. Velké podniky zpravidla používají rozpočtový systém, jejich cílem je zvyšovat zisk po celou dobu existence společnosti, zatímco menší podniky jsou zaměřeny pouze na vytváření zisku, aniž by bylo nutné jej zvyšovat.

Opodstatněnost výběru tématu diplomové práce je tedy zřejmá - rozpočtování je velmi důležitým prvkem v práci finančního oddělení podniku. Rozpočtový systém funguje a jak vše v moderní svět je třeba ji rozvíjet a zlepšovat.

Hlavního cíle této diplomové práce je dosaženo řešením zadaných úkolů - prozkoumat teoretický materiál o rozpočtování, prostudovat systém a organizaci rozpočtování v instituci GBOU SPO "Moscow Technical College" (GBOU SPO MTT), zvážit v praxi význam a praktický význam rozpočtového systému v instituci. Je také nutné najít způsoby, jak zlepšit systém rozpočtování v GBOU SPO MTT.

Předmětem studia je rozpočtový systém GBOU SPO MTT, předmětem je tvorba, organizace a vliv rozpočtového systému na technické škole.

Tato práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru a příloh.

První kapitola práce je věnována teoretickému aspektu rozpočtování. Zde je zvažována podstata rozpočtování, jeho druhy, role v činnosti podniků, fáze vývoje a tvorby rozpočtů; normativní úprava rozpočtování, dále znaky samotné realizace rozpočtového procesu, hlavní požadavky na tento postup, budování finanční a organizační struktury při realizaci.

Kapitola druhá je postavena na základě výsledků získaných během stáže v GBOU SPO MTT. Obsahuje informace o sestavení rozpočtového systému na technické škole, o vlastnostech organizace rozpočtového procesu.

Druhá kapitola uvádí výpočty hlavních finančních ukazatelů, které jsou sestaveny pomocí účetních výkazů za předchozí roky instituce. Na základě výsledků výpočtů byly vyvozeny závěry o vlivu rozpočtového systému na činnost podniku.

Třetí a poslední kapitola reflektuje stávající problémy systémového a rozpočtového procesu v GBOU SPO MTT, rozvíjí způsoby řešení těchto problémů a uvádí doporučení.

1. Teoretické základy rozpočtování

.1 Podstata a základní principy rozpočtování

Rozpočtování je jedním z ovládacích panelů pro manažery. Ale proč? Koneckonců, těchto „taháků“ v rukou manažerů je už docela dost, proč byl pro efektivitu podnikání vynalezen jiný způsob řízení financí podniku? Podívejme se na nějakou teorii.

Začněme globálním systémem, totiž otázkou, co je to „finanční management“.

Samotný pojem "management" znamená řízení. Slovo "management" se však ve finanční sféře nepoužívá, protože mocná ruština představuje pojem "management" jako fyzický vliv, například řízení auta.

Asi si říkáte, že jaký je rozdíl, než spravovat – auto nebo finance. Zde se musíme podívat hlouběji.

Finanční řízení není jen řízení finančních zdrojů a finančních činností podniku. Toto je mozek organizace, který shromažďuje informace o finančních zdrojích a finančních aktivitách podniku; toto je mozek, který provádí výpočty přijatých údajů o finančních zdrojích a finančních aktivitách podniku; je to mozek, který analyzuje každý detail vzdělávání, pohyb finančních zdrojů a také analyzuje implementovaná manažerská rozhodnutí ve finanční politice podniku.

Do určité doby bylo finanční řízení implementováno v oblasti již přijatých rozhodnutí. Ale v naší době se stalo životně důležité provádět krátkodobé a dlouhodobé plánování finančních aktivit, pohled do budoucnosti života podniku v číslech.

Odtud vznikl rozpočtový systém. Rozpočtování je tedy stálým postupem pro sestavování, udržování a plnění rozpočtů (finančních plánů).

Finanční plánování je proces tvorby soustavy finančních plánů (rozpočtů), ukazatelů pro zajištění rozvoje podniku s potřebnými finančními zdroji a zefektivnění jeho činnosti v následujícím období.

Potřeba rozpočtování je způsobena mnoha důvody. Zde jsou příklady některých z nich:

nejistota budoucnosti;

nejistota ohledně budoucnosti;

koordinace různých struktur podniku při využívání finančních a materiálních zdrojů, omezených zdrojů a tak dále.

Hlavním cílem rozpočtování je zvýšení efektivnosti podniku, jeho finanční stability a rozvoje.

Toho je dosaženo vyřešením následujících úkolů:

· stanovení objemu možných peněžních příjmů
zdroje (ze všech zdrojů peněžních příjmů); · stanovení příležitostí pro prodej zboží, prací, služeb (jejich množství a cena) na základě výsledků uzavřených smluv a soutěže;

· zdůvodnění všech možných nákladů na
období rozpočtování; · stanovení optimálních proporcí v rozdělování finančních zdrojů;

· analýza efektivnosti činnosti podniku na základě výsledků sestavovaných rozpočtů, analýza finanční výkonnosti podniku;

· identifikace rizik, analýza potřeby jejich aplikace a jejich snižování.

Principy rozpočtového systému

Jako každý systém má rozpočtový systém v podniku řadu principů, které se vyvinuly v důsledku studia tohoto tématu:

1.Princip jednoty.

Tento princip znamená, že rozpočtování by mělo být prováděno jednotně v celém podniku. Jinými slovy, všechny divize organizace jsou jednotné, propojené, mají stejné ekonomické cíle; komunikace mezi odděleními probíhá koordinací rozpočtů všech oddělení.

2.Princip participace.

Tento princip znamená, že každá struktura podniku se účastní finančního plánování: poskytuje údaje o finanční výkonnosti své jednotky, provádí úpravy; vedoucí všech divizí se podílejí na manažerských rozhodnutích v analýze na základě výsledků plnění rozpočtu.

3.Princip kontinuity.

Pro účely efektivnosti rozpočtování by plánované činnosti v podniku měly být prováděny pravidelně a průběžně.

4.Princip flexibility.

Tento princip je charakteristickým rysem rozpočtování. Spočívá v tom, že finanční manažer má právo rozpočet upravit a při sestavování položit o něco více resp méně prostředků, čímž se vytvoří rezerva pro zajištění, například přebytečný „úvěrový potenciál“, který si lze v případě potřeby vypůjčit.

5.Princip účinnosti.

Podle této zásady by náklady na rozpočtování neměly být vyšší než náklady na jeho aplikaci. To znamená, že finanční plánování by mělo zvýšit efektivitu podniku, a ne naopak.

Rozpočtový systém se u nás začal rozvíjet později než v zahraničí. Tento systém je zpravidla vlastní velkým korporacím a podnikům, společnostem s omezené ručenížijí skromným životem, ale i přes malý obrat finančních prostředků by rozpočtování mohlo přispět k jejich rozvoji.

Na základě zkušeností ze zahraničí je možné identifikovat značné množství výhod při použití rozpočtování v podniku.

Tyto zahrnují:

rozpočtování pomáhá kontrolovat výrobní činnosti, odůvodněně s nimi manipulovat. Bez výrobního rozpočtu vidí vedoucí podniku pouze konečný výsledek, ať už je pozitivní nebo negativní, je obtížné posoudit důvody výsledku;

rozpočtování výrazně zvyšuje efektivitu rozdělování a využívání firemních zdrojů a umožňuje také identifikovat slabá místa.

Pokud podnik nemá rozpočtový systém, pak se v zásadě za účelem analýzy činnosti podniku porovnávají ukazatele běžného období s předchozím. To ale může vést buď k nesprávným závěrům, nebo se situace nemusí plně projevit.

Pokud se výsledky práce změnily v lepší strana, to je dobré, ale nezohledňuje to otevřené příležitosti, které tu dříve nebyly a které nemusí být využity k novým a novým lepším výsledkům.

Centra finanční odpovědnosti

Jak jsme již řekli, sestavování rozpočtu není jen proces sestavování rozpočtu. Je to dlouhý cyklus: plánování – navrhování – realizace – analýza. Jedná se o kolosální práci, kterou by neměl vykonávat jeden člověk, ale oddělení. Právě zde pomáhají finančním manažerům Centra finanční odpovědnosti.

Centrum finanční odpovědnosti (FRC) je ta část finanční struktury společnosti, která provádí obchodní operace v souladu se svým rozpočtem a vlastní k tomu všechny potřebné zdroje a pravomoci. Střediska finanční odpovědnosti jsou dále rozdělena podle odpovědnosti za dosažení cíle u konkrétních rozpočtů.

Lze rozlišit následující CFD:

· nákladové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí odpovídá za dodržování určitého množství nákladů (například výrobní dílna, nákupní oddělení). Pro efektivní provoz nákladového střediska je sestaven nákladový rozpočet, který je nutné dodržovat; cíl pro minimalizaci nákladů je dán, ale zároveň je třeba počítat s tím, že při snižování nákladů může dojít ke snížení kvality výrobků v důsledku nákupu méně kvalitních surovin nebo najímání nekvalifikovaných zaměstnanců;

· příjmové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí je odpovědný za udržování určité výše příjmů; tato jednotka souvisí s hlavní činností a může ovlivnit příjem z této činnosti (například obchodní oddělení);

· ziskové středisko - strukturální jednotka (nebo skupina jednotek), jejíž vedoucí odpovídá za udržování určité výše zisku (výnosy - přímé náklady - nepřímé náklady);

· Investiční středisko je strukturální útvar (nebo skupina útvarů) podniku, jehož vedení odpovídá nejen za výnosy a náklady, ale také za investice a efektivitu jejich využití (např. oddělení dalšího vzdělávání který vytváří nové učební osnovy).

Na základě toho sestavíme tabulku 1.1, která odráží výsledky zavádění center finanční odpovědnosti: pozitivní vlastnosti a obtíže, které mohou nastat.

Tabulka 1.1 Výsledek zavedení Centra finanční odpovědnosti

Pozitivní rysy Negativní rysy, potíže Dosažení transparentního chodu podniku Potřeba sdělovat důvěrné informace velkému počtu zaměstnanců (hlavové centrálního federálního okruhu jsou zasvěceni do spletitosti manažerského účetnictví, což není vždy dobré) Posílení pravomocí manažerů centra finanční odpovědnosti s pravomocí a odpovědností přispívají k rozvoji personálu a zvyšují jeho motivaci Konflikty spojené s rozdělováním nepřímých nákladů mezi CFD a cenovou kalkulaci Rozšíření práv a kompetencí zaměstnanců (zejména finančních) Nesprávná rozhodnutí z důvodu nedostatečná kompetence druhé úrovně řízení Zvyšování rychlosti přijímání správných rozhodnutí na nízkých úrovních Neexistence jednotných standardů v činnostech různých úrovní CFD, vzhledem k tomu, že manažer CFD je „úzký“ specialista, ale zároveň čas velmi dobrýNečinnost, lhostejnost, odpor zaměstnanců, kteří nemusí mít zájem na dosažení transparentnosti a efektivity Možnost motivace I zaměstnanců k finančním výsledkům jejich činnosti Odpor zaměstnanců, kteří nejsou ochotni akceptovat nezávislá řešení a převzít odpovědnost a také se zapojit do účetní práce Přesnější kalkulace díky použití několika základů pro rozdělení nepřímých nákladů (pokud existuje několik nákladů CFD) Větší čas a další zdroje vynaložené na manažerské účetnictví Pozitivní rysy Negativní rysy, potíže Stimulace snižování nákladů (práce v rámci schválených rozpočtů a individuální analýza plánu a faktů pro každé centrum finanční odpovědnosti) Vznik nezdravé konkurence mezi jednotlivými CFD

Při hodnocení plnění plánu středisky finanční odpovědnosti je základem rozpočtování a práce manažerů CFD je hodnocena podle zpráv o plnění rozpočtu, což motivuje manažery k odpovědnosti. Pokud plány nejsou splněny, měla by být věnována pozornost CFD odpovědnému za tyto plány.

Funkce rozpočtového systému

Rozpočtový systém vám umožňuje rozhodovat se ve smyslu analýzy optimálnosti výroby, plánování uvolňování a prodeje produktů a provádění investic.

Při nastavování rozpočtu v organizaci je třeba zvážit následující otázky:

) které oddělení nebo zaměstnanec (v závislosti na velikosti podniku) bude odpovědný za rozpočtování;

) volba metody pro budoucí realizaci rozpočtování;

) jak bude prováděna kontrola plnění rozpočtu;

) výběr metod a metod pro analýzu odchylek od plánované hodnoty.

Na základě zkušeností z malých podniků lze usuzovat, že za rozpočtování odpovídá ekonomický úsek, který zahrnuje finanční manažery, ekonomy a manažera.

Ekonomové ve spolupráci s účetním oddělením předkládají skutečné a normativní rozpočtové náklady a výsledky a finanční manažeři se zabývají vývojem doporučení pro optimalizaci jejich výsledků.

Ekonomové počítají očekávaný výsledek činnosti v různých oblastech a posuzují, jak reálné je jeho dosažení. Jsou také povinni předvídat ekonomickou situaci organizace po určité době při analýze plnění různých rozpočtů.

Abychom zvážili následující otázky, analyzujeme funkce rozpočtového systému.

Rozpočet je vytvořen tak, aby plnil tři hlavní funkce:

plánování;

řízení.

Plánování.

Tato funkce je nejdůležitější, protože rozpočtování je jeho základem, začátkem cyklu rozpočtového procesu. Rozpočty jsou sestavovány na základě strategických plánů organizace, což zajišťuje racionální rozdělení finančních zdrojů podniku.

Při tvorbě rozpočtů se objevuje kvantitativní jistota perspektiv činnosti firmy, všechny výsledky, budoucí efektivnost a náklady získávají peněžní vyjádření.

Rozpočtový systém navíc přispívá k jasné a správné volbě cílů, rozvoji obchodní strategie a správnému výkonu funkce strategického řízení.

Účetnictví.

Základem manažerského účetnictví je mimo jiné rozpočtování. Celý účetní systém musí uvádět přesná fakta podle typu produktu, strukturálních divizí, oblastí obchodu nebo všech těchto ukazatelů současně.

Rozpočtový systém v organizaci vám umožňuje mít přesné informace, porovnávat zamýšlené cíle s výsledky její činnosti (analýza plán-fakt).

Řízení.

Tato funkce je samozřejmě také velmi důležitá, protože bez ohledu na to, jak dobrý je plán, zůstane k ničemu, pokud neexistuje jasná kontrola nad jeho prováděním.

Také pro výkon kontroly v oblasti rozpočtování je nutné pravidelně kontrolovat rozpočty a v případě potřeby provádět úpravy.

Metody rozpočtování

Již ve fázi tvorby regulačního rámce, který bude upravovat rozpočtový proces, je nutné stanovit způsob tvorby rozpočtů.

Předpokládá se, že v rozpočtování existují tři hlavní metody, které lze použít ve všech fázích rozpočtového cyklu, tj. během plánování, koordinace a schvalování. Jedná se o následující metody:

"nahoru";

"vzhůru nohama";

iterativní.

Při použití metody zdola nahoru jsou rozpočty sestavovány podle nižších struktur až po vyšší, to znamená z plánů činnosti útvarů a projektů, které jsou následně přeneseny výše pro stanovení konečných výsledků a ukazatelů za celou společnost.

S další metodou - "shora dolů" - se vše děje obráceně: čísla dominantních oddílů jdou dolů do nižších oddílů, to znamená, že rozpočty se sestavují na základě požadovaných (cílových) ukazatelů, které se sestavují ze strany vedení společnosti.

U této metody jsou konečné ukazatele stanoveny na základě ekonomických prognóz a také strategie podniku.

U iterativní metody zahrnuje proces sestavování rozpočtu několik fází.

Za prvé, informace o požadovaných výsledcích podniku přicházejí od nejvyššího vedení k nižším jednotkám; shromažďují se další informace o schopnostech, poté se zespodu zobecňují a přidávají zpět do hierarchické řídicí struktury a takové schéma lze v závislosti na situaci provést několikrát.

V procesu plánování musí mít management podniku, aby mohl činit správná a racionální rozhodnutí, zobecněné a filtrované informace ze všech oddělení, která mají nižší manažeři.

Tyto informace jim zase poskytuje rozpočtový proces ve fázi analýzy, který je postaven na principu „zdola nahoru“.

Přitom velmi často sami nižší manažeři dokážou plánovat své aktivity racionálněji, pokud mají kompletní informace od vedení, které si zpravidla mnohem lépe uvědomuje celkový obraz v rámci firmy a zná dlouhodobý cíle společnosti. Z tohoto pohledu je rozpočtování shora dolů velmi užitečné.

Soudě z praxe je vidět, že se častěji používají iterativní metody rozpočtování, které obsahují rysy jedné i druhé možnosti - otázkou je, který přístup převažuje.

Rozpočty zdola nahoru obsahují shromažďování a filtrování potřebných informací od nižších manažerů až po podnikové řízení.

Vedoucí pracovníci, kteří jsou odpovědní za plnění rozpočtových ukazatelů, sestavují rozpočty pro ty oblasti činnosti, v rámci kterých jsou odpovědní.

Tento přístup je velmi kompetentní, protože. v procesu rozpočtování uplatňují manažeři nasbírané zkušenosti, znalosti o důležitosti a problémech konkrétní oblasti.

Tím se zvyšuje pravděpodobnost, že správné cíle a byly přijaty přiměřené rozpočty, o jejichž plnění bude jednotka usilovat o dosažení plánovaných cílů.

Ale s tak obtížným procesem je zde také mínus: velké množství úsilí a času bude vynaloženo na koordinaci rozpočtů různých strukturálních jednotek.

Navíc poměrně často mohou být ukazatele přenášené „zdola“ manažery při schvalování rozpočtu značně změněny, což v případě neodůvodněného rozhodnutí o změnách nebo se slabými argumenty může vyústit v negativní reakci ze strany podřízených. A tím víc se to děje podobná situace, tím větší je pravděpodobnost poklesu důvěry v management a také pozornosti k rozpočtovému procesu ze strany nižších manažerů.

To může v budoucnu ovlivnit přesnost a pečlivost přípravy dat nebo dokonce uvádět záměrně nepravdivé údaje v počátečních verzích rozpočtů.

Metoda sestavování rozpočtu „zdola nahoru“ je v Rusku poměrně rozšířená, a to jak kvůli nejasné situaci na trhu, tak kvůli neochotě vedení zapojit se do plánování.

Rozpočtování shora dolů vyžaduje, aby management podniku jasně chápal základní jemnosti organizace a byl schopen vytvořit transparentní a realistickou předpověď, alespoň na krátkou dobu.

Tato metoda zajišťuje, že rozpočty různých oddělení jsou konzistentní, a také umožňuje nastavit cíle pro prodej, výdaje atd. posoudit efektivitu center finanční odpovědnosti.

Nejracionálnější metodou je iterativní rozpočtový systém, ve kterém jsou nejprve kontrolní finanční údaje uvedeny shora dolů a po sestavení opačným směrem zdola nahoru v celém systému podnikových rozpočtů až po hlavní finanční údaje. rozpočty - rozpočet příjmů a výdajů (BDR), rozpočet peněžních toků (BDDS) a konsolidovaná rozvaha.

V případě dosažení cílů jsou rozpočty předloženy vedení ke schválení, poté se stávají směrnicí z projektu a jsou zasílány všem manažerům společnosti k realizaci a kontrole jejich plnění.

Pokud je podle výsledků rozboru zjištěn nesoulad mezi získanými výslednými ukazateli a požadovanými, dostane vedení společnosti zadání zpracovat další verzi rozpočtů. Takové manipulace se opakují, dokud není dosaženo vhodné verze, která bude přijata jako schválená.

1.2 Regulace rozpočtování

V této části se zaměříme na regulační regulační rámec, který určuje, jak by měl rozpočtový systém v podniku fungovat.

Rovněž budou zohledněny požadavky na regulaci souvisejících subsystémů řízení a také na objekty rozpočtování, v rámci kterých je rovněž realizován celý cyklus rozpočtového procesu.

Je velmi důležité, aby byl regulační rámec vypracován pro všechna oddělení, protože i když je v podniku vyvinut vynikající rozpočtový předpis, ale zároveň ve všech ostatních oblastech neexistuje náležitý stupeň rozvoje ustanovení a místních aktů, může značně zkomplikovat realizaci rozpočtového procesu .

Protože rozpočtový proces je integrovaný systém lze poznamenat, že úzce spolupracuje s jinými řídicími subsystémy.

Při tvorbě rozpočtových předpisů je proto důležitým detailem kombinace rozpočtového systému s jinými systémy, zejména se systémem strategického řízení a systémem motivace zaměstnanců.

Pokud organizace ještě nemá předpis pro systém strategického řízení, můžete nejprve vytvořit předpis, který určí postup pro řízení investičních projektů podniku.

Je třeba poznamenat, že regulační regulace ve státních institucích může být:

externí; toto nařízení provádějí regulační orgány, jako je vláda Ruska, vláda města Moskvy, ministerstvo financí a další, které vydávají zákony, usnesení, doporučení;

vnitřní; to zahrnuje nařízení, usnesení, příkazy a další dokumenty vydané samotnou institucí.

Vnější regulace

Podívejme se na ustanovení federálního zákona ze dne 8. května 2010 č. 83-FZ „O změně některých právních předpisů Ruské federace v souvislosti se zlepšením právního postavení státních (obecních) institucí“, směřující k dalšímu zavedení prvků programově cíleného financování v rámci přechodu na principy výkonového rozpočtování (RBB).

V souladu s principy RBB se tvorba rozpočtu instituce uskutečňuje na základě zajištění vztahu mezi konečnými výsledky a rozpočtovými prostředky, s jejichž pomocí jsou financovány aktivity instituce k dosažení stanovených cílů . V systému PB jsou tři komponenty, které se vzájemně doplňují:

Strategické plánování na základě rozdělení rozpočtových zdrojů mezi různé oblasti použití v souladu se stanovenými prioritami.

Orientace na reportování především o výsledku, nikoli pouze o dodržování postupů vynakládání prostředků (včetně načasování jejich vývoje).

Řízení v rámci každé instituce a řešení problémů a výzev.

RBB zvyšuje nezávislost subjektů rozpočtového plánování (BPS) v rámci plnění schválených rozpočtů.

V rámci systému RBB se uskutečňuje přímá regulace jednání, to znamená, že předcházení případným škodám není potrestáním již vzniklých chyb, ale předcházením jim.

Využití metod rozpočtování založeného na výsledcích je jedním z ústředních směrů reformy rozpočtového procesu, která začala v roce 2004 a je zaměřena na zvýšení efektivnosti rozpočtových výdajů.

Implementace ustanovení spolkového zákona č. 83-FZ vychází z celé řady metodických dokumentů. Vypracování státního úkolu je tedy upraveno vyhláškou Ministerstva financí RF č. 136n a Ministerstva hospodářského rozvoje Ruské federace č. 526 ze dne 29. října 2010 „O schválení metodických doporučení pro tvorba státních úkolů pro federální státní instituce a kontrola jejich plnění.“ Hlavní správci rozpočtových fondů zase stanovují postup pro vypracování státních úkolů zřizovatelem státních institucí a jejich předložení exekutorům.

Podle nařízení vlády Ruské federace ze dne 2. září 2010 č. 671 „O postupu při sestavování státního úkolu ve vztahu k federálním státním institucím ao finanční podpoře plnění státního úkolu“ navíc na název veřejné služby, kategorii osob souvisejících s jejími spotřebiteli atd. seznam by měl obsahovat informace o ukazateli charakterizujícím kvalitu poskytované služby.

Seznamy schválené v první polovině roku 2011 ne vždy obsahují potřebné ukazatele. Tento proces se jeví jako klíčový v průběhu implementace principů RBB, neboť právě kritéria pro hodnocení kvality služeb mohou učinit nový systém financování institucí skutečně novým a efektivním. Jinak zůstane proces financování stejný a provádění přijatých opatření bude iracionálním plýtváním rozpočtovými prostředky.

Dalším důležitým aspektem nového schématu činnosti státních institucí je stanovení standardních nákladů na poskytování veřejných služeb a údržbu majetku institucí. S ohledem na tyto standardy by měl být stanoven objem dotací vyčleněných z rozpočtu na financování činnosti institucí.

Regulační náklady určují zřizovatelé veřejných institucí v souladu s metodickými doporučeními schválenými vyhláškou Ministerstva financí Ruské federace č. 137n a Ministerstva hospodářského rozvoje Ruské federace č. 527 ze dne 29. října 2010. "O metodických doporučeních pro výpočet standardních nákladů na poskytování veřejných služeb federálními státními institucemi a standardních nákladů na údržbu institucí federálního majetku."

Podle tohoto dokumentu lze výpočet norem provést následujícími metodami:

normativní;

strukturální;

expert.

Podle normativní metody se výpočet a schválení standardů nákladů na poskytování veřejných služeb provádí ve fyzickém vyjádření. Takové standardy mohou být již schváleny jinými předpisy, nebo zřizovatel zavádí vlastní nákladové standardy.

Využití strukturální metody zahrnuje výpočet standardů v poměru ke zvolenému základu (například mzdové náklady a časové rozlišení mezd zaměstnancům podílejícím se na poskytování veřejných služeb; počet zaměstnanců podílejících se na poskytování veřejných služeb; plocha prostor sloužících k poskytování služeb apod.).

Expertní metoda standardní náklady jsou stanoveny v kontextu každé z nákladových skupin na poskytování veřejné služby (odborník může např. odhadnout podíl každé nákladové skupiny na celkové výši nákladů nezbytných pro poskytování veřejné služby, atd.).

Normativní metoda je běžným způsobem kontroly a zlepšování efektivity výdajů. Je široce používán komerčními firmami při určování cen za vyráběné produkty (prováděné práce, poskytované služby). Hlavní výhodou této metody je, že umožňuje přehledně kontrolovat vynakládání prostředků, dodržování technické, technologické a výrobní kázně. Porovnání skutečných a standardních nákladů je účinným prostředkem k identifikaci externích a vnitřních úspor úspor.

Kromě rozpočtování orientovaného na výsledek v oblasti regulační regulace rozpočtové instituce je třeba poznamenat, že existuje federální zákon ze dne 4. 5. 2013 č. 44-FZ „O smluvním systému v oblasti zadávání veřejných zakázek zboží, prací, služeb k uspokojování potřeb státu a obcí“, který upravuje rozpočtování výdajů veřejných institucí.

Přijetím tohoto zákona došlo k některým změnám v „obvyklém životě“ instituce. Týká se to finanční a ekonomické struktury technické školy, způsobů manažerského rozhodování, přerozdělení odpovědnosti mezi pracovníky organizace.

Zvláštní pozornost je zde věnována plánování nákupu, posouzení jejich platnosti. Zadavatelé jsou povinni vypracovat plány zadávání zakázek a roční harmonogramy zakázek.

Taky tento zákon zajišťuje transparentnost zadávání zakázek, což má vliv na snížení nepřiměřených výdajů instituce.

Vnitřní normativní předpis instituce. Klasifikace rozpočtových předpisů

Při vývoji rozpočtového systému jsou možné různé možnosti sestavení regulační dokumentace.

Předpisy a předpisy musí bezpodmínečně odrážet všechny hlavní prvky rozpočtového systému, počínaje cíli rozpočtování a konče odpovědností za plnění (neplnění) předpisů rozpočtové regulace.

Kromě toho, jak již bylo uvedeno, podnik by měl nainstalovat související subsystémy správy a také objekty pro rozpočtování.

Představme si z možných variant regulační rámec rozpočtového systému v podniku ve spojení s předpisy jiných resortů (obr. 1). To bude zahrnovat:

nařízení o sestavování rozpočtu;

nařízení o finanční struktuře;

nařízení o rozpočtovém výboru;

regulace investičních projektů;

předpisy o obchodních procesech;

nařízení o finančních službách;

divizní řád.

Rozpočtová nařízení, nařízení o finanční struktuře a nařízení rozpočtového výboru (pokud jej společnost má) přímo souvisí s rozpočtovým systémem.

Ve společnosti lze samozřejmě vypracovat pouze rozpočtová nařízení bez podrobných ustanovení, ale v tomto případě by v nich měl být předepsán každý z postupů rozpočtového řízení.

V některých podnicích jsou všechny rozpočtové předpisy uvedeny v jednom dokumentu, který se nazývá Plánovací předpisy.

Přirozeně je v tomto případě pojem „plánování“ chápán v nejširším slova smyslu. Proto zde není plánování omezeno: existuje účetnictví, kontrola a analýza, to znamená, že rozpočtový cyklus je zcela uzavřen.

Plánování se navíc neomezuje pouze na finanční plánování. Toto nařízení o plánování dále upravuje: plánování činnosti na úrovni oddělení, plánování ve všech hlavních funkčních oblastech (marketing a prodej, výroba, zásobování atd.), slučování těchto informací do finančních rozpočtů.

Rozdělení rozpočtového nařízení do několika ustanovení je dáno tím, že v praxi je jejich použití mnohem pohodlnější. V tomto příkladu oddělení hlavních rozpočtových předpisů jsou některé hlavní rozpočtové funkce umístěny v samostatných dokumentech.

Pokud je proces sestavování rozpočtu příliš podrobný, může být nařízení o sestavování rozpočtu příliš objemným dokumentem, a pokud tedy obsahuje také pobídkové programy pro Centrální federální okruh, podrobná nařízení o konání schůzí rozpočtového výboru a další ustanovení, pak bude příliš velké, takže použití takových předpisů bude nepohodlné.

Dále je nutné dbát na následující hledisko regulace: ve výše uvedené skladbě rozpočtových předpisů nejsou žádné dokumenty, které by popisovaly samotnou metodiku rozpočtového procesu, účetní zásady atp.

Vše výše uvedené samozřejmě může obsahovat rozpočtová nařízení, ale jak ukázala praxe, mnohem pohodlnější je dát to do samostatného dokumentu. Toto rozhodnutí má několik argumentů.
Za prvé, popis metodiky je velmi obsáhlý dokument, který může překračovat rozpočtové předpisy. Za druhé, metodika rozpočtování se může měnit mnohem častěji než rozpočtové předpisy. Tzn., že v předpisech, stejně jako dříve, může být například napsáno, v jakém časovém horizontu a kým se připravuje rozpočet prodeje. Zároveň se může změnit samotná metodika sestavování prodejního rozpočtu, tedy plnění prodejního rozpočtu konkrétními čísly.

Nařízení o rozpočtování

Rozpočtový předpis je hlavním dokumentem, který upravuje proces rozpočtového hospodaření podniku. Tento dokument musí být povinný v každém podniku, který používá rozpočtový systém.

Oblast působnosti tohoto nařízení závisí jak na velikosti firmy, tak na složitosti struktury rozpočtového systému zvoleného vedením podniku. Nejde zde samozřejmě o rozsah dokumentu, ale o to, že tyto předpisy skutečně fungují a fungují správně.

Existují příklady, kdy se Rozpočtová pravidla vešla na pět stran (bez formátů rozpočtu) a rozpočtování v organizaci skutečně fungovalo, ale jsou i příklady, kdy se zdálo, že organizace má velmi podrobný a ověřený předpis na padesáti pěti stranách, ale na zároveň nebyl účinný.

Doporučuje se však vypracovat co nejpodrobnější předpis. To je důležité zejména pro ty podniky, které při sestavování rozpočtu přijímají pouze první závazky. Vypracování rozpočtového nařízení může trvat dlouho, ale nejtěžší není vytvořit rozpočtový předpis, ale provést jej.

Předpisy o rozpočtovém výboru podniku

Nařízení o rozpočtovém výboru upřesňuje schvalování rozpočtů rozpočtovým výborem, jakož i projednávání a schvalování výsledků plánově-skutečné analýzy plnění rozpočtu.

To znamená, že toto ustanovení ve skutečnosti upravuje, jak bude probíhat konečná koordinace a schvalování rozpočtů, plánovaných i skutečných.

Jak již bylo zmíněno, tyto funkce mohou být podrobně projednány v rozpočtových nařízeních. Kromě toho, pokud je podnik malý a nemá rozpočtový výbor, pak ještě více, takový dokument nemusí existovat.

Pokud však v organizaci existuje rozpočtový výbor, je lepší upravit funkce schvalování rozpočtů v tomto samostatném dokumentu.

V tomto ustanovení je zpravidla postup při jednání rozpočtového výboru popsán krok za krokem.

Nařízení o investičních projektech

Předpisy o investičních akcích jsou součástí předpisů rozpočtové soustavy. Tento dokument se používá pro řízení investic.

Vzhledem k tomu, že je mnohem efektivnější řídit investice vyzdvihováním konkrétních projektů, pro které jsou připravovány investiční rozpočty, toto nařízení zjednoduší práci v tomto směru.

Nařízení o investičních rozvojových projektech musí obsahovat řadu důležité pozice které jsou spojeny s realizací investičního programu rozvoje podniku.

Za prvé je to pořadí výskytu investičních projektů v organizaci. Měl by být jasně definován postup zahajování projektů, jakož i pravidla pro jejich plánování a schvalování.

Důležitou součástí nařízení je také postup realizace rozvojových projektů, to znamená, že musí být stanoveno, jak má být organizována realizace investičních projektů.

Poslední částí jsou předpisy pro dokončení projektů a přenos výsledků do běžné činnosti podniku.

Tento předpis může popisovat typické investiční projekty, jako je nákup nového zařízení, vstup na nový trh, zavedení nového produktu, vytvoření nového oddělení nebo pobočky a podobně.

U všech takových projektů mohou být předem stanoveny jejich cíle a žádoucí výsledky, hlavní etapy těchto projektů a jakými finančními a ekonomickými ukazateli se budou vyznačovat, které budou tvořit základ investičních rozpočtů těchto investičních akcí.

Předpisy o finanční struktuře

Předpis o finanční struktuře by měl definovat jeden z nejdůležitějších detailů rozpočtování, se kterým jsou v organizacích velmi často problémy. Hovoříme o vztahu mezi rozpočtovým systémem a motivačním systémem.

Nařízení o finanční struktuře by mělo obsahovat popis různých center finanční odpovědnosti (FRC) a schémata jejich motivace.

Hlavní věc by měla být jasně uvedena, kolik CFD je v podniku alokováno, které strukturální jednotky jsou zahrnuty v každém CFD a kdo je v nich lídrem.

Dále je nutné každý FRC rozdělit, tedy určit, do jakého typu střediska patří (nákladové středisko, příjmové středisko, ziskové středisko, investiční středisko). Samotná motivační schémata by měla být popsána podrobněji, protože na tom závisí pohyblivá část mzdy zaměstnanců CFD.

Předpis o finanční struktuře je povinným dokumentem, pokud se společnost rozhodla zavést kompletní rozpočtový systém, který zahrnuje různé účely, jedním z nich je vztah rozpočtového systému k motivačnímu systému, tedy rozložení skutečné odpovědnosti Centrálního federálního okruhu za finanční a ekonomické výsledky jeho práce.

Předpisy o finanční službě

Při zavádění rozpočtového systému jsou možné změny nejen ve funkčnosti finanční služby, ale také v její struktuře. To je způsobeno skutečností, že v procesu rozpočtování bude velká zátěž dopadat na finanční službu.

Tato zátěž má navíc metodickou i organizační povahu. Metodická zátěž bude z velké části spojena se školením nikoli zaměstnanců finanční služby, ale se školením dalších útvarů.

Rozsah studia technologií rozpočtování pracovníky finančních služeb primárně závisí na aktuálním stavu této problematiky, ale zároveň se jedná o tu nejjednodušší část.

Je mnohem obtížnější naučit techniky rozpočtování jiná oddělení podniku. Následující faktory zde mohou mít negativní dopad.

Za prvé, jak již bylo uvedeno, jde o neochotu většiny zaměstnanců společnosti realizovat rozpočtování. Za druhé je to nízká úroveň znalostí základních základů ekonomie a finančního řízení. Zaměstnanci finančních služeb proto budou muset velmi jednoduchou formou vysvětlit všechny hlavní body, které jsou spojeny s metodikou rozpočtování, která se bude v podniku používat.

Z organizační složky rozvoje finanční služby je pohyb tímto směrem nejobtížnější, neboť vyžaduje rozvoj zaměstnanců finančních služeb v pro ně trochu neobvyklé rovině.

Musí se stát nejen vynikajícími analytiky, ale také manažery. Pokud se tak nestane, nebude finanční služba schopna efektivně plnit svou funkci hlavního manažera a kontrolora v procesu rozpočtování.

Zavedení rozpočtového systému často nutí všechny finanční a ekonomické útvary sjednotit se do jedné služby. Současně probíhá vážná restrukturalizace bývalého řádu. Zejména se může jednat o zavedení funkce finančního ředitele, jako nového šéfa finanční služby.

Finanční ředitel by se měl stát finančním ředitelem, kterému by měly být (prostřednictvím příslušných manažerů) podřízeny veškeré finanční a ekonomické služby včetně účetnictví, což se v praxi často nestává.

V tomto scénáři může mít společnost dva hlavní finanční manažery, což může vést k problémům a také ovlivnit efektivitu a výsledky procesu sestavování rozpočtu.

Předpisy o finanční službě by měly uvádět nejen funkce rozpočtování, ale také všechny další funkce, které musí být ve finančních a ekonomických jednotkách vykonávány.

Předpisy o oddílech

Podnikové pododdělení, stejně jako podnikové procesy a investiční projekty, jsou předmětem rozpočtování, proto je nutné jejich práci regulovat. Pokud jde o složení Řádu o pododdělení, jsou zde také možné různé možnosti.

Minimální skladba Řádu o subdivizích obsahuje popis konstrukčních prvků, které tvoří subdivizi (pokud se nejedná o subdivizi nejnižší úrovně), popis funkcí vykonávaných v subdivizi, jakož i přiřazení funkcí k subdivizi. strukturální součásti pododdělení. V souladu s tím, když je vytvořena funkce rozpočtování, budou některé funkce přiřazeny téměř každému oddělení.

Lze zaznamenat následující trend. V poslední době přibývá firem, ve kterých existují ustanovení o rozdělení.

Je zde ale problém, který spočívá v tom, že v praxi se tyto předpisy nepoužívají. To znamená, že formálně jsou v organizaci a někteří zaměstnanci mohou dokonce vědět o jejich existenci, ale v praxi nejsou tato ustanovení vynucována.

V podniku může dojít například k následujícímu. Ředitel dává dekret vedoucímu personálního oddělení nebo vedoucím oddělení, že vypracují předpisy o odděleních a pracovní náplni v naději, že poté se efektivita práce zvýší, když každý ze zaměstnanců jasně zná a plní své povinnosti.

Ve většině organizací však většina zaměstnanců nemá zájem na tom, aby byla jejich práce transparentnější a regulovaná. Pokud tedy ustanovení vypracují sami vedoucí oddělení, často dostanou jen odpověď.

Pokud tuto práci provádí vedoucí personálního oddělení, pak si jednoduše nemusí být vědom složitosti práce každé jednotky. Přitom ze stejného důvodu jako v prvním případě mohou být informace buď zkreslené, nebo poskytnuty ve zkrácené podobě. A opět v důsledku této práce mohou vyjít velmi tlusté dokumenty, ze kterých nebude žádný skutečný užitek.

Vývoj předpisů o pododděleních, ale i dalších předpisů je tedy třeba brát velmi vážně a podrobně promyslet samotný mechanismus jejich tvorby.

Popis modelu finančního rozpočtování

Jak již bylo uvedeno výše, vše, co souvisí s podrobným popisem metodiky rozpočtování, tedy metodiky přípravy plánovaných rozpočtů, skutečných rozpočtů, analýzy plnění rozpočtu atd., lze umístit do samostatného dokumentu, který lze nazvat „ Popis modelu finančního rozpočtování“.

Otázky související s finančním modelováním v rozpočtování jsou velmi důležité a složité.

Popis finančního modelu zpravidla zahrnuje:

Bloková schémata konsolidace rozpočtu při plánování a přípravě aktuálních informací o plnění rozpočtu.
Jinými slovy, jedná se o informační diagramy, které znázorňují, jaké informace az jakých zdrojů se při plánování a shromažďování faktických informací tvoří jednotlivé položky rozpočtu. . Rozpočtové plánování a účetní metody .
Obsahuje již specifické vzorce pro výpočet plánovaných a skutečných položek různých rozpočtů používaných v organizaci, podle klasifikátoru rozpočtu. . Zásady manažerského účetnictví .

Z názvu tohoto odstavce je zřejmé, že zde bude popsán hlavní princip uznávání a hodnocení obchodních transakcí. Bude nutné určit, jak se to projeví ve všech prvcích finanční výkaznictví(aktiva, pasiva, kapitál, příjmy, výdaje). Kromě toho lze v zásadách manažerského účetnictví zafixovat různé klasifikace nákladů, jako jsou variabilní, fixní, přímé, režijní, běžné, investiční, řízené, nekontrolované a tak dále.

.Informační oblast rozpočtování .

V procesu rozpočtování se nutně uplatňují normy existující v podniku, které se používají jako základ pro výpočet variabilních položek rozpočtu, tedy těch, které závisí na objemových ukazatelích (zásoby surovin a materiálů, variabilní náklady, zásoby hotové výrobky atd.). Při sestavování rozpočtů podniku se také berou v úvahu omezení jako interní ( produkční kapacita, sklady atd.) a externí (kapacita trhu, minimální/maximální odběry od dodavatelů atd.).

A na závěr podotýkáme, že při sestavování rozpočtů je nutné umět sestavit určité hypotézy a předpoklady ohledně dalšího vývoje událostí. Každý, kdo v praxi sestavuje rozpočty, ví, že bez použití hypotéz nelze sestavit finanční plány.

1.3 Etapy rozpočtování a hlavní typy rozpočtů

Začněme tím, že pro fungování rozpočtového procesu je nutné tento systém vyvinout a implementovat do podniku.

Nejprve je třeba pochopit, že zavedení rozpočtování v podniku není proces, který se provádí během dne nebo týdne instalací specializovaných programů pro práci s rozpočty.

Zavedení rozpočtování je vážný, časově náročný proces vývoje mechanismů pro plánování a prognózování práce podniku a kontrol, stejně jako rozsáhlá realizace těchto plánů.

V tento proces by se měli zúčastnit nejen vrcholoví manažeři, kteří se zajímají o společnost a její výsledky jako celek, ale i ti, kteří budou tyto plány přímo budovat v kontextu jednotlivých položek rozpočtu, pro konkrétní oddělení a pobočky nebo pro konkrétní projekty.

Pro každý podnik je konstrukce rozpočtového systému, plnění rozpočtů, rozhodnutí, která jsou přijímána k zajištění plnění rozpočtů a zvýšení efektivity podniku, jedinečné. Existují však obecné koncepty, nástroje a tipy, které vám umožní přiblížit tyto procesy standardům a dosáhnout lepších výsledků.

K dosažení tohoto cíle je při implementaci rozpočtového systému nutné podrobně prostudovat a jasně pochopit vlastnosti podniku. Za tímto účelem je nezbytné zapojit zaměstnance podniku, kteří budou zapojeni do procesu sestavování rozpočtu v kterékoli z jeho fází.

Při implementaci rozpočtování organizace často nejen získá nové vzorce interakce mezi divizemi, odděleními a pobočkami, ale také jasněji rozděluje práva a povinnosti mezi divizemi, protože získala důležité a užitečné dodatečné informace založené na průzkumu společnosti.

Vyjmenujme několik fází implementace rozpočtu:

Fáze 1. Formování finanční struktury .

Pro plánování a kontrolu provádění výrobních a finančních činností organizace je rozdělena na Centra finanční odpovědnosti (CFD). Každému takovému FRC jsou přiděleny určité funkce, stejně jako rozpočtování a jsou přiděleny určité odpovědnosti. Velmi často CFD odpovídají oddělením nebo divizím podniku, nicméně v některých případech může jeden CFD zahrnovat několik divizí, nebo naopak, jedna divize může být zahrnuta do několika CFD.

Příklady CFA zahrnují:

· nákladové středisko. Může zahrnovat několik oddělení, která nevytvářejí zisk, ale jsou pouze spotřebiteli zdrojů, například výrobní závody, účetnictví, personální oddělení atd.

· příjmové středisko, které se přímo podílí na vytváření zisku. Charakteristickým představitelem centra příjmů jsou obchodní služby, obchodní oddělení a další.

V případě potřeby může jeden CFD zahrnovat několik divizí, které jsou dokonce geograficky umístěny v různých městech, ale zároveň plní stejné funkce.

Ale jak již bylo řečeno dříve, ve většině podniků odpovídá jeden CFD jedné divizi nebo pobočce společnosti, protože pro malé společnosti je to nejjednodušší způsob, jak kontrolovat plnění rozpočtů a nést odpovědnost přímo na nesprávné lidi, kteří provádějí plány.

Etapa 2. Definice metod a technologie rozpočtování.

Při provádění této fáze, s přihlédnutím ke všem nuancím, jsou určeny typy a formy hlavních, provozních, pomocných rozpočtů, je vyvinuta posloupnost pro sestavování různých rozpočtů pro centrální federální okruh a podnik jako celek, podle kterého plánování, sběr faktických informací a analýzy budou prováděny v budoucnu; také v této fázi je stanovena metodika rozpočtového procesu – „zdola nahoru“ nebo „shora dolů“.

Fáze 3. Stanovení formátů hlavních rozpočtů.

V této fázi je stanoven hlavní soubor výnosových a nákladových položek, peněžních příjmů a výdajů, aktiv a pasiv. Struktura formátu rozpočtu je samozřejmě pro každý podnik individuální, na základě specifik činnosti. Zároveň však lze identifikovat některé obecné požadavky na formáty rozpočtu.

Měly by být co nejblíže: obsahově - mezinárodním standardům finančního účetnictví (s přidělováním proměnných a fixní náklady, mezní zisk atd.); z hlediska struktury - do tuzemských forem účetních výkazů (pro zefektivnění sběru a zpracování potřebných dat apod.).

Fáze 4. Příprava a sestavení regulačního rámce a rozpočtových předpisů.

V procesu provádění této etapy se stanoví rozpočtové období, načasování předkládání rozpočtových výkazů centrálnímu federálnímu okruhu, postup pro koordinaci, úpravu a konsolidaci rozpočtů.

V rozpočtové soustavě je důležité i rozpočtové období, tedy období, na které se sestavují, upravují a za které se provádí kontrola jejich plnění.

S přihlédnutím ke specifikům společnosti a charakteru ekonomické struktury je rozpočtové období v Ruské federaci zpravidla stanoveno na jeden kalendářní rok (12 měsíců) se čtvrtletním, měsíčním nebo jiným členěním.

Dalším krokem je vypracování Pravidel pro organizaci rozpočtového procesu. Je nutné určit okruh osob účastnících se rozpočtového procesu a postup jejich vzájemného působení. Mezi nimi jsou také rozděleny úkoly a funkce. Vypracovává také pracovní náplň, rozpočtové předpisy a další organizační a administrativní dokumenty.

Rozpočtové nařízení obsahuje tyto části:

obecná ustanovení (definice a pojmy, cíle rozpočtování v podniku);

význam rozpočtového systému v podniku;

popis typů a struktury používaných rozpočtů, obecné zásady rozpočtování;

přijatá rozpočtová nařízení;

popis organizace finančního plánování a rozpočtování;

stanovené cílové standardy finančního plánu, postup při rozdělování srážek a zisku.

Fáze 5. Automatizace finančních kalkulací .

Tato fáze zahrnuje instalaci specializovaného softwaru, jak pro provádění předpovědních výpočtů, tak pro finanční účetnictví a kontrolu.

V této fázi je velmi důležité zvolit správný software pro automatizaci finančního plánování ve společnosti, který bude přizpůsoben specifikům podniku.

Typy rozpočtů. Popis rozpočtového cyklu

Při nastavování finančního plánování je velmi důležité určit, které finanční nástroje jsou ve vašich silách (metodicky, organizačně a technicky). Je to v silách organizace v tuto chvíli nebo dokonce na začátku cesty.

V závislosti na formách se rozlišují následující skupiny rozpočtů:

hlavní (finanční) rozpočty jsou výdaje, příjmy, peněžní toky; předpovědní zůstatek;

provozní - jedná se o rozpočty odbytu, výroby, nákladů na základní materiál, mzdové náklady, zásoby hotových výrobků, prodejní náklady, náklady na hospodaření atd.;

pomocnými jsou plán kapitálových výdajů, investiční rozpočet, úvěrový plán atd.

Hlavní rozpočty jsou určeny k řízení financí podniku, posouzení jeho finanční situace.

Hlavní finanční rozpočty umožňují manažerům mít úplné informace pro posouzení finanční situace společnosti a kontrolu jejích změn, posouzení finanční životaschopnosti podniku a investiční atraktivity projektu. Proto je pro plnohodnotné rozpočtování nutné sestavit všechny tři hlavní rozpočty.

Je velmi důležité, že před sestavením všech tří hlavních rozpočtů nebude racionální optimalizovat žádné finanční ukazatele.

Provozní rozpočty slouží k propojení nákladových ukazatelů s naturálními a také k výpočtu nejvýznamnějších proporcí, předpokladů a omezení, limitů, které je nutné vzít v úvahu v procesu sestavování základních rozpočtů.

Chcete-li mít vizuální představu o formách provozních rozpočtů, zvažte jeden z nich používaný v technické škole (tabulka 1.2).

Tabulka 1.2 Typ provozního rozpočtu na příkladu prováděcího rozpočtu

č. Ukazatel Za 1. pololetí Za 2. pololetí Celkem1Předpokládaný objem prodeje služeb, MJ 3203006202Prodejní cena, rub.

Kromě toho jsou vyvíjeny provozní a podpůrné rozpočty za účelem generování finančních rozpočtů. Jejich složení je určeno vedením podniku a je zpravidla libovolné.

Doplňkové rozpočty. Rozpočet kapitálových výdajů se sestavuje před rozpočtem příjmů a výdajů nebo současně s ním, soubor položek rozpočtu investičních výdajů se stanovuje individuálně nejen za podnik jako celek, ale i za každý samostatný projekt na základě jeho specifičnosti.

Úvěrový plán v původní verzi se sestavuje po vypracování plánu kapitálových (počátečních) nákladů. Tento plán určuje velikost půjčky, pravděpodobnou úrokovou sazbu za půjčku (na základě stavu finančního trhu v zemi), podmínky pro splacení nebo splacení.

Finální verze úvěrového plánu se sestavuje po sestavení rozpočtu cash flow, kdy jsou jasné všechny potřeby externího financování nejen kapitálových výdajů, ale i doplňování provozního kapitálu.

Fáze rozpočtového cyklu

Na základě toho, jaké typy rozpočtů budou v podniku vytvářeny a jakou metodou se bude vyvíjet určitá zakázka, cyklus rozpočtového procesu . Obecně je samotný cyklus poměrně jednoduchý, ale má mnoho fází, z nichž každá musí být pečlivě propracována, aby se předešlo chybám.

Doba trvání tohoto cyklu se může lišit, ale zpravidla bude nejsprávnějším řešením stanovit roční období.

V tomto případě se rozlišují následující fáze rozpočtového cyklu:

1.Stanovení cílů v souladu se strategií podniku.

.Shromažďování informací odbory nebo na základě úkolů řízení (v závislosti na způsobu tvorby rozpočtů stanovených předpisy) pro tvorbu návrhů rozpočtů.

3.Analýza a zobecnění všech shromážděných informací, sestavení rozpočtů.

.Vyhodnocování a nutná úprava návrhů rozpočtů a jejich koordinace.

.Schválení rozpočtu.

.Plnění rozpočtů a aktuální úprava ukazatelů.

.Analýza, porovnání plánovaných a skutečných ukazatelů, identifikace možných příčin odchylek.

.Sestavování a předkládání zpráv o plnění rozpočtů a dosažených výsledcích vedení.

.Rozpočet pro pravidelné období v souladu s doporučeními.

2. Rozpočtový systém v SBEE SPO "Moscow Technical College": tvorba, organizace a dopad na výsledné ukazatele výkonnosti instituce

.1 Vytvoření rozpočtového systému na Moskevské technické akademii

Vzhledem k tomu, že každý rozpočtový systém je založen na řadě principů, existují i ​​ve zkoumané vzdělávací instituci.

Podívejme se na schéma dostupnosti a korespondence mezi "klasickými" principy rozpočtového systému v komerčních organizacích a na Moskevské technické akademii.

.Princip jednotnosti, což znamená, že proces rozpočtování by měl probíhat v celé organizaci, že by při sestavování rozpočtu měl existovat vztah mezi útvary.

Tento princip je samozřejmě součástí rozpočtového systému technické školy, protože je nezbytným faktorem pro bezproblémový a okamžitý provoz systému.

V technické škole se komunikace mezi odděleními provádí koordinací rozpočtů všech oddělení. Sběr informací provádí vedoucí oddělení nákupu.

.Princip participace je také dostupný a funguje v GBOU SPO MTT. Každá struktura instituce se podílí na finančním plánování: poskytuje údaje o finančních a fyzických ukazatelích své jednotky, provádí úpravy; vedoucí všech divizí se podílejí na manažerských rozhodnutích v analýze na základě výsledků plnění rozpočtu.

.Princip kontinuity. Tento princip funguje v technické škole jak díky kompetentnímu vedení, tak vlivem externího kontrolního orgánu - odboru školství města Moskvy.

K zajištění efektivity činnosti státních institucí vydává odbor školství Příkazy, které zavazují podřízené instituce k pravidelnému a průběžnému provádění plánovaných činností.

Při neustálé přípravě a úpravách rozpočtů je jejich efektivita na vysoké úrovni. Také pro průběžnou přípravu běžných rozpočtů je nutné provádět plán plánově faktické analýzy, protože na jejím základě jsou sestavovány hodnoty pro budoucí rozpočty.

.Princip flexibility je velmi důležitým prvkem v procesu rozpočtování, který je vlastní systému rozpočtování v GBOU SPO MTT.

Spočívá v tom, že v procesu realizace rozpočtů může odborník odpovědný za jeho údržbu po dohodě s vedením technické školy provést potřebné úpravy.

.Princip účinnosti. V teoretické studii rozpočtového systému jsme poznamenali, že podle tohoto principu by náklady na provoz samotného rozpočtového systému neměly být více nákladů z jeho aplikace. To znamená, že finanční plánování by mělo pomoci zvýšit efektivitu podniku, a ne naopak.

Na technické škole tento princip funguje i přesto, že pro přesnější rozpočtování bylo vytvořeno celé oddělení - oddělení nákupu, které přitáhlo velké množství nákladů na odměňování nových zaměstnanců, organizace jejich práce a pokročilého školení.

Střediska finanční odpovědnosti na technické škole

Jako každý jiný podnik, v jehož „životě“ existuje rozpočtový systém, má i GBOU SPO MTT svá vlastní centra finanční odpovědnosti.

Samotná organizace finančních činností ve veřejné instituci zahrnuje velmi složitý proces s velkou odpovědností, proto byl pro hladký chod rozpočtového procesu přidělen Centrální federální okruh.

Technická akademie má následující CFD:

.Nákladové středisko. V našem případě se jedná o konstrukční celky, jejichž vedoucí zodpovídají za dodržení určité výše nákladů. Vzhledem k tomu, že se GBOU SPO MTT zabývá vzdělávacími aktivitami, nese každé z oddělení náklady na správu, které kromě energií tvoří většinu nákladů. Každé z oddělení tedy sestavuje nákladový rozpočet. Správně-ekonomický odbor je také odpovědný za rozpočtování nákladů na údržbu majetku.

Středisko příjmů. Jedná se o strukturální jednotku, jejíž vedoucí odpovídá za udržení určité výše příjmů. V technické škole je takovým oddělením vzdělávací oddělení, které kromě udržení stabilního příjmu zodpovídá za celý vzdělávací proces. Také zde lze přičíst výběrovou komisi, jejíž povinnosti kromě registrace zahrnují propagaci činnosti technické školy. Toto středisko připravuje prováděcí rozpočet.

Investiční centrum. Toto centrum je nezbytné pro rozšíření kapacity instituce získat dodatečné, mimorozpočtové financování. K dosažení těchto cílů bylo na SBEI SPO MTT vytvořeno oddělení doplňkového vzdělávání, které zpracovává nové učební plány, analyzuje potřeby obyvatel v nestandardních programech pro technickou školu.

Další součástí tvorby rozpočtového procesu v GBOU SPO MTT je způsob jeho realizace.

Technická škola v praxi používá iterativní metodu, která je podle mého názoru nejracionálnějším způsobem řízení procesu rozpočtování. Vedení technické školy na tuto metodu hned nepřišlo. Trvalo dlouho, než se začal používat.

Zpočátku se používala metoda shora dolů. Vedení technické školy nastavuje při plánování rozpočtových cílů požadované ukazatele na základě ekonomických prognóz. Sestavené rozpočty tak nemohly být příslušnými odbory vždy plněny.

Protože tato metoda ne vždy splnila stanovené úkoly, ředitel se rozhodl přejít na jinou metodu - „zdola nahoru“.

Ani tento přístup ve skutečnosti nepřinesl nejefektivnější výsledek. Důvodem je nedostatek společných cílů mezi odděleními, což hrozí vytvořením podmínek pro nadhodnocení plánovaných nákladů.

GBOU SPO "Moskva technická vysoká škola" je v oddělení ministerstva školství města Moskvy (DOGM). Proto všechny Předpisy, které se týkají finanční struktury technické školy, jejího finančního řízení, rozdělování finančních prostředků, zavádění nových nebo změn ve starých formách účtování a kontroly finančních prostředků přímo závisí na Rozhodnutích, Usneseních, místních zákonech. několika autorizovaných subjektů.

Tato těla jsou:

Vláda města Moskvy;

ministerstvo školství;

Oddělení pro politiku hospodářské soutěže města Moskvy;

Ředitelství GKU ministerstva školství;

Centralizované účetnictví.

Systém rozpočtování není ve vzdělávacích institucích povinný. Proto až do federálního zákona ze dne 4. 5. 2013 č. 44-FZ (ve znění ze dne 31. 12. 2014) "O smluvním systému v oblasti zadávání zakázek na zboží, stavební práce, služby pro potřeby státu a obcí" vstoupil v platnost, což zpřísnilo postup plánování výdajů a kontrolu jejich plnění, nefungoval rozpočtový proces na Moskevské technické akademii jako systém finančního řízení.

Rozpočtování bylo provedeno pouze částečně: byly shromážděny plánované údaje o příjmech a výdajích instituce. Nebyla provedena nejdůležitější akce - plánově-faktická analýza získaných výsledků a vypracování doporučení pro zlepšení výkonnosti.

Vzhledem k tomu, že rozpočtové vzdělávací instituce města Moskvy jsou financovány z rozpočtu města Moskvy, úkolem rozpočtování v těchto institucích je zajistit, aby přidělené prostředky byly vynakládány pouze na nezbytné, odůvodněné účely; i tento systém je zaměřen na úsporu rozpočtových prostředků.

V souladu s tím je vynaloženo minimální úsilí na rozpočtování příjmů a celým základem procesu finančního plánování je správný vývoj a další úprava rozpočtu výdajů.

V důsledku utváření systému rozpočtů na technické škole bylo vytvořeno nové oddělení - oddělení nákupu. V některých institucích se také nazývá smluvní služba.

Zvažte činnosti a povinnosti jednotek, které jsou zapojeny do procesu rozpočtování v GBOU SPO MTT.

Nákupní oddělení.

Ve finanční struktuře instituce hraje velmi důležitou roli. Je to tato jednotka, která je pověřena celou plánovací a kontrolní funkcí ve finanční struktuře rozpočtové instituce.

Tento útvar lze nazvat „novým“ ve struktuře veřejných institucí, neboť jeho vznik byl důsledkem vydání zákona č. 44-FZ ze dne 4. 5. 2013 „O smluvním systému v oblasti zadávání zakázek na zboží, stavební práce , služby k uspokojování potřeb státu a obcí“ (vstoupil v platnost 1. ledna 2014), který nahradil zákon č. 94-FZ „O zadávání zakázek na dodávku zboží, provedení prací a poskytování služeb pro státní a obecní potřeby“ ze dne 21. července 2005.

Zákon č. 44-FZ upravuje celý proces zadávání zakázek: vytvoření smluvní služby (oddělení nákupu), přípravu a vedení finančního plánování, vedení nabídkových řízení, dodržování uzavřených smluv a plnění povinností podle kontrola zadávání zakázek regulačními orgány.

Oddělení nákupu se zabývá sestavováním harmonogramu (jinými slovy rozpočtu výdajů), jeho úpravami, po dohodě s hlavním manažerem rozpočtových fondů (GRBS), nákupy konkurenčními i nesoutěžními způsoby (pořádání aukcí, soutěže s omezenou účastí, uzavírání smluv s jednotlivými dodavateli a přirozenými monopoly atd.).

Toto oddělení také spolupracuje s externími vyššími a kontrolními institucemi: Ministerstvo školství města Moskvy (DOGM), Ředitelství GKU DOGM, Hlavní dozorčí ředitelství (Glavkontrol).

Oddělení nákupu je od začátku do konce obstarávací činnosti úzce propojeno s účetním oddělením: při sestavování harmonogramu je souběžně sestaven plán finanční a ekonomické činnosti; dále se provádí účtování a odsouhlasení nákupů a plateb za různé položky; a na úplný závěr, po uhrazení faktur účetním oddělením, jsou podklady pro uzavření smluv (smluv) předány oddělení nákupu - platební příkazy, nákladní listy a provedené úkony (poskytnuté služby).

Za činnost tohoto útvaru, za sledování přípravy, úpravy a poskytování rozpočtu výdajů a sledování jeho plnění odpovídá vedoucí odboru nákupu. Mezi jeho povinnosti patří také dodržování rozpočtových závazků - uzavírání smluv v souladu se sestaveným harmonogramem a provádění plateb za ně.

.Správní a ekonomický odbor (AHO).

Tato jednotka nebyla vždy zapojena do procesu finančního plánování a nákupů.

Dříve toto oddělení v průběhu roku vyjadřovalo potřebu určitých výdajů nutných pro chod celé instituce: náklady na opravy, údržbu zařízení, inventář.

Se zavedením systému rozpočtování jako kontroly nad pohybem finančních prostředků a jejich úspor začal ekonomický úsek nejen vznášet požadavky na určité výdaje, ale také je plánovat.

Většina prostředků, které správní a ekonomický odbor získává na realizaci své činnosti, jsou rozpočtové prostředky.

Nejdůležitější součástí práce ekonomického úseku je údržba majetku technické školy, na kterou jsou vynakládány přidělené finanční prostředky. To zahrnuje:

Uzavírání smluv na veřejné služby, poskytování ukazatelů měřidel k úhradě, kontrola plnění smluv, poskytování ukazatelů nezbytných pro finanční plánování za uplynulý rok.

Plánování investičních a jiných oprav. V tomto směru vzdělávacím institucím podřízeným odboru školství města Moskvy pomáhá ředitelství GKU DogM (dále jen ředitelství). Pokud rozpočtová instituce potřebuje provést opravy, její vedení vypracuje oficiální dopis pro ředitelství obsahující informace o potřebnou práci, částku plánovanou na realizaci těchto prací a načasování realizace. Pokud je dopis předán ředitelství v běžném roce, pak v prvním čtvrtletí příštího roku vypracuje ředitelství "Název" organizací, pro které bude ředitelství provádět opravy. Tento bod je velmi důležitý, protože pokud nějaká instituce spadá do Hlavy, pak odpovědnost za provádění výběrových řízení na určení dodavatele a veškeré náklady spojené s dalšími opravami (personál, platba za zakázku) jsou svěřeny ředitelství.

Výpočet potřeby objednání bunkrů a kontejnerů na likvidaci odpadků. Tato práce je také důležitá, protože pokud je tato potřeba špatně naplánována, může dojít k nedostatku kontejnerů. To zase hrozí pokutami a sankcemi při neplánované kontrole údržby majetku technické školy.

Organizace pitného režimu. Náklady na zajištění pitného režimu studentů a zaměstnanců se staly nezbytnými, když ministerstvo školství vydalo odpovídající nařízení. Mezi povinnosti ekonomického oddělení patří plánování nákladů v této oblasti.

K povinnostem správního a ekonomického úseku patří kromě vyjmenovaných článků i zásobování všech oddělení a oddělení domácími a kancelářskými potřebami, jejichž účtování a plánování pořízení provádí vedoucí skladu instituce.

Školicí a výrobní oddělení.

Tuto jednotku je také třeba vzít v úvahu, protože právě v ní se provádí plánování peněžních příjmů.

Vzdělávací oddělení vede evidenci studentů a uchazečů v něm evidovaných. Státem přidělené finance se odvíjejí od počtu studentů, počítají se i příjmy z mimorozpočtových skupin.

Toto oddělení také vyvíjí politiku, jak přilákat uchazeče na technickou školu: pořádá se prezentace, dny otevřených dveří, probíhá interakce s reklamními agenturami.

Katedra dalšího vzdělávání.

Činnost tohoto oddělení ovlivňuje i tok finančních prostředků. Ta se postupně formovala během roku 2014 na Moskevské technické akademii.

Možnost ovlivňovat příjmy této divize je zatím poměrně malá – toto oddělení, stejně jako školicí a výrobní oddělení, využívá různé marketingové tahy: pořádá se prezentace pro studenty a dospělé, zveřejňuje se reklama na internetu, rozesílají se letáky, promoakce jsou rozvinutý.

Plánované příjmy v důsledku činnosti této jednotky jsou zpravidla šéfy, což není vždy efektivní.

Pro stimulaci práce specialistů na tomto oddělení byl samozřejmě vyvinut bonusový systém, ale ani to nemůže ovlivnit počet zapojených osob.

Nicméně oddělení dalšího vzdělávání pravidelně pracuje na vývoji nových vzdělávacích programů a revize starých, analýzy jejich účinnosti.

2.2 Organizace fungování rozpočtového systému v GBOU SPO "Moscow Technical College"

Jak již bylo zmíněno výše, rozpočtový proces ve vládní agentuře funguje trochu jiným způsobem než v komerční organizaci. Abychom zvážili podobnosti a rozdíly celého rozpočtového postupu, projdeme si stručně fáze procesu rozpočtování probírané v předchozí kapitole.

Prvním krokem je stanovení cílů v souladu se strategií společnosti. Tato fáze je samozřejmě přítomna jak v obchodě, tak ve státní instituci. Rozdíl je v tom, že obchodní podnik je založen za účelem dosahování zisku při své činnosti, zatímco hlavním účelem předmětné státní vzdělávací instituce je vzdělávací činnost ve vzdělávacích programech středních škol. odborné vzdělání.

Druhá fáze. Shromažďování informací podle oddělení nebo na základě úkolů řízení. Tato fáze je přítomna také v obou typech institucí. V GBOU SPO MTT se to provádí iterativní metodou.

Za prvé je to způsobeno tím, že než instituce začne plánovat své potřeby po resortech, musí počkat na schválení federálního rozpočtu na příští rok, po kterém bude rozpočet instituce schválen náčelníkem Manažer rozpočtových fondů. Finanční plánování se provádí na kalendářní rok.

Poté vedení technické školy sníží údaje o oddílech, ze kterých bude muset vycházet při sestavování především nákladů.

Při popisu tvorby rozpočtovacích systémů v GBOU SPO MTT bylo konstatováno, že volba způsobu rozpočtování nějakou dobu trvala, než se volba ustálila na iterační metodě.

Uvnitř instituce se stala nejoptimálnější a vyrábí se následovně. Po obdržení informace o schválení rozpočtu GRBS vedení informuje vedoucí odborů o přidělených prostředcích. Dále jsou shromažďovány informace a čísla s odůvodněním pro divize, předávány vedení technické školy. Na základě přiměřenosti výdajů ředitelem technické školy mohou být potřeby některých úseků a útvarů schváleny a některé zaslány k přepracování a nové údaje budou přijímány k posouzení pouze s doprovodnou vysvětlivkou.

Také v technické škole existuje další rys rozpočtového systému: hlavním střediskem finanční odpovědnosti je nákladové středisko, ze kterého je věnována velká pozornost plánování výdajů instituce. Je to dáno tím, že GBOU SPO MTT vyčleňuje finanční prostředky na plnění státního úkolu, a to uzavírání smluv na nákup zboží, provádění prací a služeb, které jsou nezbytné pro realizaci vzdělávacího procesu a prac. vzdělávací instituce.

V poslední době se objevilo oddělení doplňkového vzdělávání, které se stalo centrem investic, neboť v tomto oddělení se vyvíjejí a realizují projekty různých pokročilých vzdělávacích kurzů pro různé věkové skupiny. Také toto oddělení předkládá návrhy na zavedení nových výukových laboratoří. Ale práce tohoto oddělení se teprve začala rozvíjet, takže plánování příjmů z práce tohoto oddělení je zatím složité.

Pokud jde o mimorozpočtové aktivity, téměř všechny tyto prostředky slouží k odměňování zaměstnanců vysokých škol.

Třetí fáze - Analýza a zobecnění všech shromážděných informací, sestavení rozpočtů. Tato fáze je samozřejmě důležitá a existuje také v obou typech organizací – komerční i státní.

Ve čtvrté fázi se v GBOU SPO MTT, stejně jako v jiných organizacích, provádí posouzení a případně úprava návrhů rozpočtů a jejich koordinace s ředitelem instituce.

Pátá fáze - schvalování rozpočtů - se provádí v předchozí fázi.

Šestá etapa - plnění rozpočtů a aktuální úprava ukazatelů. V GBOU SPO MTT se tato fáze provádí následovně. V souladu s plánem nákupu se smlouvy uzavírají, realizují a uzavírají. V případě potřeby se úpravy provádějí pouze se souhlasem vyšší organizace - odboru školství. Bude-li tento postup proveden ve lhůtách stanovených zákonem (svazový zákon č. 44-FZ ze dne 4. 5. 2013), bude bez potíží dohodnut, tzn. v tomto případě k postupu při změně sestaveného rozpočtu.

Je-li však potřeba provést změny v rozpočtu mimo regulované lhůty, bude to znamenat určité potíže.

Ve vládní agentuře by měl být proces plánování brán velmi vážně. Všechny nákupy (náklady) musí být odůvodněné a ekonomicky proveditelné. Provádění změn v navrhovaném rozpočtu proto musí mít pádné odůvodnění. Důvodem této úpravy rozpočtu může být následující:

přidělení dalších účelových dotací;

nouzový;

s výslednými úsporami z použití rozpočtových přídělů v běžném rozpočtovém roce;

vinou Zákazníka (nekvalitní plánování).

Při dohodě se zřizovatelem o provedení změn v rozpočtu nákladů mimo povolenou dobu musí být bezpodmínečně uveden důvod této úpravy, zdůvodnění, označení viníků a opatření, která byla přijata k jejich potrestání.

Tato otázka je přezkoumána oprávněnou osobou odboru školství a je rozhodnuto, zda je úprava povolena.

Sedmou fází je analýza, porovnání plánovaných a skutečných ukazatelů, identifikace možných příčin jejich odchylek. Tato etapa není na technické škole detailně zvažována, protože pokud jsou nějaké odchylky, jsou na povrchu.

To se obvykle stává při výpočtu smluvní ceny: je jasné, jak moc se při plánování špatně spočítali. Je to dáno tím, že obvykle příprava rozpočtu na další rok probíhá „ve spěchu“, není kalkulována počáteční cena zakázky, nejsou sepsány zadávací podmínky tak, aby cena zakázky je alespoň trochu jasné.

Osmou etapou je příprava a předkládání zpráv vedení o plnění rozpočtů a dosažených výsledcích. Tato fáze se od komerce liší tím, že i při realizaci každé smlouvy je vypracována zpráva o plnění, ve které je zaznamenána evidovaná částka smlouvy a výše jejího plnění.

Devátou etapou je vypracování doporučení pro rozpočtování na další období. Tato etapa v práci technické školy chybí. Je to dáno tím, že chyby, které se vyskytly v procesu plánování, se čas od času opakují a doporučení, která lze učinit, jsou serióznější přístup a pokroková práce v oblasti plánování.

Pro implementaci procesu rozpočtování v GBOU SPO MTT musí celá finanční a ekonomická služba fungovat hladce.

Na základě výše uvedeného vytvoříme schéma interakce mezi divizemi a odděleními a určíme, kdo a na úkor jakých informací tvoří konkrétní rozpočet (obr. 4). Všimněte si, že účetnictví je velmi důležitým prvkem rozpočtového systému, takže účetnictví jako divize má své místo v procesu sestavování rozpočtu. Účetnictví je výchozím a konečným bodem při sestavování rozpočtu, protože shromažďuje všechny skutečné údaje na základě výsledků finančních činností instituce.

Sloučenina technické prostředky zpracování ekonomických informací v odděleních

V GBOU SPO MTT se účtování provádí v programu „Sail. Účetnictví“, ale od konce roku 2014 postupně všechny rozpočtové instituce přecházejí na softwarový produkt společnosti 1C.

Program Sail implementuje všechny potřebné vlastnosti účetnictví a daňového účetnictví v souladu s požadavky nařízení Ministerstva financí Ruské federace „Pokyny pro účetnictví v rozpočtových organizacích“ ze dne 16.12.2010 č. 174n.

Při uskutečnění obchodní transakce se tato skutečnost zaznamená jednorázově a promítne se do účetní evidence. Prostředkem pro evidenci obchodní transakce je doklad a pro zjednodušení práce se používají funkce „výchozí“ náhrady dat, zadávání nových dokladů na základě dříve zadaných. Program má mnoho různých adresářů: protistrany, bankovní adresář, účtová osnova a další.

Plánování a sběr skutečných dat pro přípravu plánu finanční a hospodářské činnosti (FEA), jakož i dodržování rozpočtových závazků probíhá jednoduchým a srozumitelným způsobem - v Excel program.

Účtování zvláště cenného movitého majetku (OCDI) instituce se provádí v elektronickém programu AIS-Budget21 (Automatizovaný informační systém). Prostřednictvím tohoto systému vykonává Útvar centralizovaného účetnictví kontrolu účtování OCDI: příjmy, úbytky, odpisy. Likvidace se provádí až po schválení Službou finanční kontroly na základě výsledků jejího ověření poskytnutých dokumentů instituce.

Práce oddělení zadávání zakázek probíhá ve speciálním systému - Jednotném automatizovaném informačním systému pro nabídkové řízení ve městě Moskva (EAIST).

V EAIST začínají zaměstnanci oddělení nákupu vytvořením harmonogramu, jeho koordinací s hlavním manažerem rozpočtových fondů (GRBS) a dodržováním jeho údržby.

Dále se v tomto systému uzavírají smlouvy, zasílají se k registraci na celoruské oficiální webové stránce (publikace), vytváří se oznámení o zadávání zakázek, registruje se dokumenty a informace o plnění (ukončení) smluv.

Následující systém využívají při své práci zástupci ředitele, jmenuje se Jednotný integrovaný informační systém (ECIS).

Tento informační systém obsahuje databázi právních úkonů a osobní účet, do kterého je nutné v určitých intervalech vyplňovat hlášení nebo přijímat informace o nových zákonech.

Správce systému sleduje příjem nových reportů a každý report posílá k doplnění vedoucímu požadovaného oddělení.

Charakteristika technologických procesů pro sběr, přenos, zpracování a výdej ekonomických informací v odděleních a útvarech

Plánovacím obdobím harmonogramu je kalendářní rok se čtvrtletním členěním. Harmonogram instituce schvaluje ředitel technické školy a schvaluje odbor školství města Moskvy.

Za včasné poskytnutí harmonogramu a informaci o jeho změně odpovídá vedoucí oddělení nákupu.

Osoby odpovědné za tvorbu rozvrhu jsou zakotveny v Řádu instituce. Za správnost, úplnost a aktuálnost poskytovaných informací odpovídají manažeři odpovědní za tvorbu a provádění položek plánu.

Systém manažerského účetnictví v podniku

Systém manažerského účetnictví GBOU SPO MTT je účetním systémem, protože hlavní informace používané v manažerském účetnictví (o nákladech a výsledcích) jsou v účetnictví. Otázky metodiky a organizace účetnictví upravuje Ministerstvo financí Ruské federace.

V současné době se v Rusku formuje čtyřstupňový systém regulačního účetnictví, který ovlivňuje možnosti fungování manažerského účetnictví dnes.

Úroveň I - Občanský zákoník Ruské federace a zákon o účetnictví a výkaznictví v Ruské federaci. Před přijetím zákona byly v platnosti Předpisy o účetnictví a výkaznictví v Ruské federaci (schválené nařízením Ministerstva financí Ruské federace ze dne 26. prosince 1994 č. 170 s účinností od 1. ledna 1995) .

úroveň - systém národních účetních standardů - účetní předpisy.

úroveň - různé druhy pokynů, doporučení, zejména Ministerstva financí Ruské federace a Odboru centralizovaného účetnictví, včetně těch, které zohledňují oborová specifika.

Úroveň I - interní pracovní dokumenty podniku (účetní politika).

Postup při finančním plánování a tvorbě harmonogramu instituce

Harmonogram, známý také jako nákladový rozpočet, se tvoří na období jednoho kalendářního roku, a to ve spojení s plánem finanční a ekonomické činnosti.

Příjmová část se tvoří na základě počtu studujících studentů a plánovaného přijímání studentů na vysokou školu.

Údaje o počtu studentů a uchazečů se shromažďují ve vzdělávacím oddělení technické školy, o uchazečích - ve výběrové komisi.

Pro tvorbu výdajů v harmonogramu jsou vedoucímu oddělení nákupu poskytnuty následující informace:

Zástupce ředitele pro ACS - s rozpisem po měsících, plánované výdaje s odůvodněním, nutné k zajištění hospodářské činnosti instituce, plánované kapitálové a běžné opravy, údržba majetku SOŠ.

Zástupce ředitele ÚVR - přiměřené plánované výdaje na další rok na zajištění práce vzdělávacího oddělení, vydávání diplomů absolventům, certifikátů apod.

Bezpečnostní inženýr - přiměřené plánované výdaje na příští rok na zlepšení kvalifikace zaměstnanců, na absolvování bezpečnostních kurzů pro určité kategorie zaměstnanců.

Hlavní účetní - plánované částky časového rozlišení, odvody daní a mezd, výdaje na zajištění běžné obchodní činnosti jednotky.

Odpovědný za vedení personálních záležitostí - rozvrhy dovolených zaměstnanců na nadcházející rok s uvedením celého jména, zastávaných pozic a doby pro udělení dovolené.

V případě poskytnutí neúplných informací nebo špatně připravených podkladů provádějí odpovědné osoby opravu do 3 dnů.

Na základě obdržených informací vedoucí oddělení zadávání zakázek zajišťuje vypracování harmonogramu, poté jej po schválení předloží řediteli instituce - ke schválení moskevskému ministerstvu školství.

Postup úpravy rozvrhu

Úprava Harmonogramu se provádí v případě vývoje událostí, které mohou ovlivnit (nebo ovlivnily) výsledky činnosti instituce. To může být způsobeno úsporami rozpočtových prostředků v důsledku aukcí, soutěží; přidělení účelových dotací a další okolnosti.

Do 20. dne aktuálního čtvrtletí je možné po dohodě s ředitelem technické školy změnit rozvrh na další čtvrtletí.

Pokud je potřeba změnit harmonogram v aktuálním čtvrtletí, pak se po dohodě s ředitelem dohodne s hlavním manažerem rozpočtových fondů.

Pro koordinaci rozvrhu s GRBS je na hlavičkovém papíře instituce zaslán dopis adresovaný zástupci vedoucího odboru školství města Moskvy. Po zaevidování dopisu v kanceláři je harmonogram změněn v EAIST a zaslán ke schválení v elektronické podobě.

Všechny změny Harmonogramu pozdější než regulované období (federální zákon č. 44-FZ ze dne 4. 5. 2013) musí být zdůvodněny.

Pokud jsou změny provedeny z důvodu chyby při sestavování Harmonogramu na daný rok (nepozornost), lze tyto změny buď dohodnout po uvedení osoby odpovědné za udržování Harmonogramu a sankcí, které byly na něj uvaleny, nebo odmítnutí souhlasu je přijato.

Proces realizace Harmonogramu instituce

Pro uzavření smlouvy o dodávce zboží (provedení díla, poskytnutí služby) uvedené ve schváleném Harmonogramu musí mít odpovědný exekutor:

přípis podepsaný ředitelem a vedoucím útvaru;

získat poznámku od hlavního účetního s uvedením položky, ze které bude platba provedena;

v průběhu aukce je sepsána objednávka (rozhodnutí o nákupu) a také zadávací podmínky připravené jednotkou, která potřebuje nakoupit s náčelnickým vízem.

Po uzavření smlouvy, po obdržení faktury od dodavatele/zhotovitele, jsou dokumenty předloženy k podpisu řediteli technické školy, poté - k úhradě účetnímu oddělení.

Po zaplacení jsou platební příkazy a faktury / potvrzení o provedených pracích (poskytnutých službách) předány specialistovi v oddělení nákupu k uzavření smlouvy.

Kontrolu plnění Harmonogramu provádí vedoucí odboru nákupu. Vedoucí oddělení nákupu také kontroluje dostupnost finančního limitu pro výdajovou položku při platbě.

2.3 Rozpočtový systém na Moskevské technické akademii a jeho dopad na finanční a ekonomickou výkonnost instituce

V předchozích částech této kapitoly jsme se zabývali procesem zavádění rozpočtového systému na technické škole, organizací procesu tvorby rozpočtu, způsobem jeho realizace a prací oddělení odpovědného za jeho realizaci.

Abychom získali představu o tom, zda měl tento systém dopad na činnost instituce, pokud ano, pozitivní nebo negativní, analyzujeme změny ve struktuře rozvahy.

Podkladem pro finanční analýzu Moskevské technické akademie byla účetní závěrka jako Rozvaha za rok 2011, 2012, 2013 (příloha č. 1).

Rozvaha státní instituce se výrazně liší od rozvahy komerční organizace, což komplikuje provedení „klasické“ finanční a ekonomické analýzy. Důvodem je skutečnost, že v souladu s rozpočtovým kodexem Ruské federace instituce financované z rozpočtu nemají za cíl dosahovat zisku.

Všimněte si, že je snadné určit finanční efektivitu obchodního podniku, protože hlavním ukazatelem v obchodu je ziskovost. Na druhé straně je mnohem obtížnější určit, jak efektivně rozpočtová instituce funguje z finančního hlediska, a to kvůli specifikům funkcí, které plní.

Jak jsme již uvedli, rozpočtové instituce, na rozdíl od komerčních podniků, nejsou vytvářeny za účelem zisku, ale pro realizaci sociálních, manažerských a dalších funkcí státu v závislosti na působnosti instituce.

Proto je pro stát, stejně jako pro každého jiného vlastníka, velmi důležité vědět, zda existuje nějaký výnos z činnosti rozpočtové instituce. Tato návratnost je vyjádřena ve schopnosti instituce vytvářet různá aktiva, hmotná i nehmotná.

Vytvořený majetek je výsledkem hospodaření, který je ukazatelem finanční výkonnosti rozpočtové instituce. Pokud totiž instituce na konci účetního období dosáhla kladného finančního výsledku, vytvořila více aktiv ve srovnání s předchozím obdobím. V důsledku toho taková instituce zvýšila finanční i nefinanční aktiva samotného státu.

Nejprve se podívejme na skladbu a strukturu majetkové a pasivní bilance technické školy.

Majetek podniku zachycený v aktivu rozvahy se člení na „Nefinanční aktiva“ (I. oddíl aktiva rozvahy) a „Finanční aktiva“ (II. oddíl aktiva v rozvaze).

Nefinanční majetek zahrnuje dlouhodobý majetek, zařízení podniku, nehmotný majetek, zásoby.

Finanční aktiva zahrnují hotovost společnosti, finanční investice.

Rozvahový závazek vládní instituce se také liší od obchodního podniku. Skládá se ze dvou oddílů: oddíl III „Závazky“ a oddíl IV „Finanční výsledek“. Mezi tyto sekce patří:

Vyrovnání dluhových závazků s věřiteli;

vyrovnání přijatých závazků;

platby do rozpočtů.

Finanční výsledek hospodářského subjektu.

Pojďme si rozebrat položky rozvahového majetku (Příloha č. 3).

Vzhledem k tomu, že pod mnoha položkami neexistoval peněžní tok, není třeba je uvažovat a promítat do ilustračního materiálu.

Analýza zohledňovala podíl různé články ve struktuře rozvahy a jejich změně za roky 2011-2013.

Pro stanovení podílu artiklu na rozvaze je nutné vydělit hodnotu artiklu bilanční měnou.

V první fázi vyhodnotíme strukturu aktiv rozvahy tak, že zvážíme postupně každou z jejích částí.

V první části bilance aktiv došlo k peněžnímu toku v položkách „Dlouhodobý majetek“ a „Zásoby“.

V průběhu sledovaného období se zůstatková cena dlouhodobého majetku snižovala, zatímco hodnota zásob se naopak každým rokem zvyšovala.

Tyto změny jsou způsobeny tím, že v roce 2011 byl aktivně realizován nákup zařízení pro vybavení vědeckých laboratoří a v dalších dvou letech došlo pouze k nákupu materiálů pro praktickou práci studentů a organizaci vzdělávacího procesu.

Vzhledem k tomu, že ve struktuře prvního oddílu aktiv rozvahy je hlavní část obsazena položkou „Stálá aktiva“, pak se celá sekce do konce roku 2013 ve srovnání s rokem 2011 sníží o 17 007,70 tisíc rublů.

V sekci II aktiv došlo ke změnám v následujících článcích:

"Další vyrovnání s dlužníky";

"Fondy instituce";

"Výpočty příjmů";

"Výpočty vydaných záloh."

Položka „Ostatní vyrovnání s dlužníky“ se skládá z prostředků zohledněných v položce „Vyrovnání se zřizovatelem“. Záporný ukazatel je dán tím, že odráží zůstatkovou hodnotu majetku převedeného zřizovatelem do užívání instituci. Patří sem nemovité věci a zvláště cenné movité věci (PVCA).

Skutečnost, že hodnota tohoto článku se za analyzované období změnila o 45 622,72 tisíc rublů. znamená snížení zůstatkové ceny nemovitostí a OCDI.

Článek "Prostředky instituce" odráží příjem dotace poskytnuté na realizaci státního úkolu technickou školou. V období od roku 2011 do roku 2013 došlo k prudkému skoku nahoru a poté k poklesu o 4 932,89 tisíc rublů.

Dotace jsou poskytovány na základě ukazatele, který odráží počet studentů a uchazečů. Soudě podle poklesu přidělených finančních prostředků lze usuzovat, že v roce 2013 poklesl zápis studentů na „rozpočtová“ místa, což je negativní skutečnost.

V článku „Výpočty příjmů“ je uvedeno, kolik peněz instituce vydělala poskytováním placených vzdělávacích služeb. Hodnota tohoto článku se od roku 2011 do roku 2012 změnila v záporném směru o 1 961,65 tisíc rublů a od roku 2012 do roku 2013 ve směru nárůstu o 1 323,68 tisíc rublů. To znamená, že ke konci účetního období byly příjmy z poskytování placených služeb časově rozlišeny, ale nebyly vyplaceny, takže čísla jsou záporná. V tomto ohledu by se vedení technické školy nemělo obávat, protože práce „bez zálohy“ je považována za normu pro vzdělávací instituci.

Na základě výše uvedeného lze konstatovat, že v bilanční bilance aktiv došlo ve srovnání s rokem 2011 ke konci analyzovaného období k negativním změnám.

Ke konci roku 2013 se objem nefinančních aktiv snížil o 7 226,71 tisíc rublů, a proto dáváme špatná známka, neboť, jak již bylo uvedeno výše, výkonnost rozpočtové instituce je možné hodnotit jimi vytvořeným majetkem, což se nestalo.

Při analýze oddílu III pasiv rozvahy „Závazky“ je vidět, že instituce přebírá každým rokem analyzovaného období více a více závazků. Tomu se věnuje především články:

„Výpočty na převzaté závazky“, které odrážejí mzdy a vyrovnání s dodavateli;

„Zúčtování plateb do rozpočtu“, které je spojeno s dluhem na pojištění a financovaných příspěvcích do Penzijního fondu Ruské federace v důsledku přeřazení, dluhem za nadměrné náklady na povinné zdravotní sociální pojištění, jakož i s úrazovým pojištěním, které vznikl v důsledku zaokrouhlování.

Obecně není nárůst článků o povinnostech tak hrozný, protože finanční výsledek technické školy není tak špatný: oproti roku 2011 se do roku 2013 tento článek změnil na pozitivní stránka o 7 289,99 tisíc rublů, což je z finančního hlediska docela dobré.

Změny ve struktuře závazků během analyzovaného období by tedy měly být uznány jako pozitivní.

Na základě analýzy můžeme říci, že rozpočtový systém na Moskevské technické akademii neměl náležitý dopad na finanční výsledek.

Samozřejmě lze konstatovat, že pozice technické školy je vzhledem ke změnám majetku a konečnému finančnímu výsledku instituce vcelku dobrá, i když ne dostatečně stabilní. Navzdory tomu však nefunguje rozpočtový systém ve spojení s účetnictvím, což nedovoluje technické škole provádět změny ve finančním řízení své činnosti.

Mezi finančními útvary není nutný vztah, protože rozpočtový systém na technické škole je nový, nevyužívá se k zamýšlenému účelu a v současné době pouze komplikuje práci různých útvarů a také plýtvá finančními prostředky podnik k ničemu.

3. Zlepšení systému rozpočtování v GBOU SPO "Moskva technická vysoká škola"

.1 Otázky rozpočtu v instituci

V GBOU SPO "Moskva technická vysoká škola" se rozpočtování výdajů provádí v souladu s federálním zákonem z 05.04.2013 č. 44-FZ "O smluvním systému v oblasti zadávání zakázek na zboží, práce, služby pro plnění státních a obecních potřeby."

Výsledkem stáže v GBOU SPO MTT bylo studium metod finančního řízení, plánování a kontroly existující v podniku.

Plány výdajů jsou sestavovány na základě kalkulace skutečného objemu poskytovaných vzdělávacích služeb. Jejich provádění je kontrolováno odpovědnými vykonavateli a vedením i externími regulačními orgány.

Finanční práce v tomto podniku je systematizována a regulována právními předpisy Ruské federace. Obecně v GBOU SPO MTT systém rozpočtování a operativní kontroly finančních a ekonomických činností odpovídá teoretickým standardům.

Plánování a sběr skutečných dat pro rozpočty probíhá v MS Excel a EAIST.

Obecně je nabídkový informační systém velmi vhodný pro plánování a další sledování plnění výdajového plánu instituce. Práce s tímto systémem má však i nevýhody.

Podívejme se na problémy, se kterými se člověk musí potýkat při plánování a udržování plnění rozpočtu výdajů.

.Neochota zaměstnanců pracovat podle nového systému.

Pro fungování rozpočtového systému v Ruské federaci byl vyvinut a vytvořen zvláštní legislativní rámec, který byl do práce veřejných institucí zaveden poměrně nedávno.

Mnoho zaměstnanců technické školy v ní pracuje dlouhodobě, jsou zvyklí na určitý řád, na interakci s některými regulačními úřady.

Nový systém plánování nákladů způsobil, že různá oddělení převzala nová pracovní místa a povinnosti, což si samozřejmě nikdo nepřeje.

Například před konáním elektronické aukce na výběr dodavatele/zhotovitele je nutné připravit a schválit zadání (TOR) ředitelem technické školy.

Tato povinnost je teoreticky svěřena vedoucímu stavební jednotky, která tento nákup potřebuje, protože zná všechny podrobnosti potřebného nákupu.

Ale zpravidla byli vedoucí oddělení odpovědní pouze za řízení podřízených, interakci s regulačními orgány a ředitelem technické školy a odpovědnost za vývoj technických specifikací se slovy „ale kupujete a znáte všechny ceny, “ je přiděleno oddělení nákupu, což možná z důvodu neznalosti specifik nákupu není.

Z tohoto důvodu se proces tvorby a schvalování zadání odkládá na poslední chvíli.

Výsledkem je neplánování výdajů včas, poté - neuskutečnění aukce, a tedy i provedení smlouvy.

.Nedbalost zaměstnance.

Tento problém sám o sobě vyplývá z předchozího. Vzhledem k tomu, že zaměstnanci, kteří to nikdy nedělali, jsou nuceni vypracovávat dokumentaci, provádět analýzy trhu a hledat dodavatele / dodavatele pro vypracování obchodních nabídek, dělají to silou.

Dokumentace stále ve fázi plánování zůstává nedokončená, „surová“, obsahuje mnoho chyb. Když dojde na publikování dokumentace, začnou vyplouvat na povrch všechny nedostatky a nepřesnosti.

Může se také stát, že plánovaný nákup se bude při realizaci lišit od technických nebo cenových charakteristik nákupu.

.Složitost procesu sestavování rozpočtu.

Jak je uvedeno výše, rozpočtový systém v GBOU SPO MTT se provádí v souladu s federálním zákonem č. 44-FZ. Jednak je to dokument, který specifikuje všechny zásady a způsob rozpočtování výdajů, tedy jde o rozpočtový předpis.

Na druhou stranu legislativa nastavuje příliš rigidní limity – ať už jde o termíny, ve kterých má být práce smluvní služby prováděna, nebo způsoby určení dodavatele.

Také zákony a nařízení vlády jsou pravidelně novelizovány a měněny, což komplikuje proces plánování.

.Automatizovaný informační systém.

Automatizace procesu plánování a jeho další údržba se z technického hlediska stala obtížnou. Pro plánování, účtování uzavřených smluv a výsledků jejich realizace je využíván Jednotný automatizovaný informační systém pro výběrové řízení města Moskvy (UAIST).

Plnohodnotné práci v EAIST brání dva problémy.

Prvním může být nedostatek internetu, problémy v síti, technologie; nikdo není imunní vůči jakémukoli selhání. Protože veškerá práce nákupního oddělení probíhá v systému, který funguje napojením informační síť Internet, sebemenší porucha vede k pozastavení oddělení.

Druhý problém je také technický, ale souvisí s novostí tohoto systému. Je trochu „syrový“, dost často se na něm dělá technická práce na jeho vylepšení, aktualizaci, nebo poruchy, které práci překážejí.

Vzhledem k technickým problémům může dojít k porušení podmínek pro odsouhlasení harmonogramu, změn, jeho zveřejnění, což povede k ukládání pokut.

.Interakce s vnějšími těly.

Při zveřejňování harmonogramu, provádění jeho změn a od ledna 2015 zveřejňování dokumentace o aukcích musí být tyto koordinovány s externími regulačními orgány, jako je moskevské ministerstvo školství, hlavní kontrolní ředitelství moskevského ministerstva školství, hlavní kontrolní oddělení.

Tyto orgány mají také nařízení s určité termíny plnění svých povinností.

Samotný postup přihlášky na výše uvedené orgány je příliš komplikovaný: je nutné vypracovat spoustu papírů, napsat oficiální dopisy a předat je expedici. Málokdy dochází k nějakému zjednodušenému propojení mezi technickou školou a externími orgány. Telefonická komunikace ne vždy pomůže, protože je velmi obtížné dostat se ke správné oprávněné osobě a pro každou změnu plánování a jejího provádění je vyžadován papír s podpisy k autorizaci těchto akcí.

Dalším velmi důležitým bodem je následující.

Vzhledem k tomu, že rozpočtové vzdělávací instituce města Moskvy jsou financovány z rozpočtu města Moskvy, úkolem rozpočtování nákladů v těchto institucích je zajistit, aby přidělené prostředky byly vynakládány pouze na nezbytné, odůvodněné účely. Systém je navíc zaměřen na úsporu rozpočtových prostředků.

Kromě těchto pokynů si zakladatel, který poskytuje financování, nestanovil nejdůležitější cíl. Tímto úkolem je efektivní využití finančních prostředků.

V kapitole Regulační regulace rozpočtových organizací bylo konstatováno, že vláda státu zavádí výkonnostní rozpočtování. Výsledkem takového nástroje by mělo být efektivní vynakládání prostředků a zvyšování kvality služeb poskytovaných institucí. V důsledku toho, jako varianta vývoje akcí, dojde ke zvýšení počtu uchazečů, což se stane faktorem pro zvýšení příjmů technické školy.

3.2 Způsoby řešení rozpočtových problémů v podniku a doporučení pro zlepšení rozpočtového systému

Abychom vyřešili problémy rozpočtování v GBOU SPO MTT, projdeme jejich zvážením.

První dva problémy lze spojit do jednoho. Jsou jimi neochota zaměstnanců zapojit se do procesu finančního plánování, nezájem o konečné výsledky tohoto plánování a v důsledku toho o zvyšování efektivity podniku.

Existují tři možnosti, jak tento problém vyřešit. Moskevská technická akademie postrádá regulační rámec, který by mohl regulovat specifický a přísný přístup k procesu sestavování rozpočtu. Všechny tři způsoby řešení problému přímo souvisejí s tvorbou vnitřního regulačního rámce technické školy: vydáváním příkazů a nařízení.

První možností je vytvoření takového nařízení o rozpočtovém výboru, které plně určí:

pořadí rozpočtového procesu;

postup při sestavování základních rozpočtů;

osoby a jednotky odpovědné za kompilaci;

postup pro koordinaci a schvalování rozpočtů v rámci orgánu;

přesné načasování přípravy a plnění rozpočtů.

Druhou možností – je také nejnáročnější – je vytvoření nařízení nejen o rozpočtovém výboru, ale o finanční struktuře instituce jako celku a v takovém nařízení jsou vyčleněna centra finanční odpovědnosti se zvláštní péčí jsou jim přiděleny určité povinnosti a podrobně je popsán systém bonusů.

Všimněte si, že pro hladké fungování interních regulačních dokumentů

Třetí možnost. V dnešní době existují dva způsoby, jak zaměstnance motivovat: „klacík“ nebo „mrkev“. O „mrkvi“ jsme psali výše – jde o motivaci zaměstnanců prostřednictvím bonusů za dosažení určitých cílů.

Pokud jde o „bič“, jedná se o regulační dokument (nebo soubor takových), v jehož obsahu budou uvedena opatření vůči pachatelům, pokud jejich jednání (nebo nečinnost) nepříznivě ovlivní činnost technické školy v oblast finančního plánování. Může se jednat o nedodržení termínů, nepřesné nebo neúplně zpracované informace o předmětech zadávání zakázek, nepřiměřenost zakázky.

V současné době neexistuje na technické škole výše uvedená normativní dokumentace, zpravidla se ústně projednávají nuance rozpočtování, povinnosti zaměstnanců a další podrobnosti, které by měly být pro vedení nepřijatelné.

Každé jednotce a jejímu vedení nejsou v rozkazech nebo předpisech přiděleny jasné povinnosti a odpovědnosti. Výsledkem jsou aktuální problémy instituce.

Pokud jde o problémy spojené se složitostí legislativy, zde je nutné zlepšit kvalifikaci zaměstnanců v oblasti studia federálního zákona č. 44-FZ v oblasti vzdělávacích institucí.

Automatizaci plánovacího procesu na technické škole bohužel nelze změnit. Vláda přijala zákon a ten i přes problémy a potíže ve státních institucích funguje.

Zavedení tohoto systému znamenalo zprůhlednit, zdůvodnit systém plánování a zadávání zakázek, což by pomohlo snížit míru korupce ve vládních strukturách.

Nelze říci, že by tento systém měl patřičný dopad, neboť je závislý i na vyšších regulačních orgánech, které vytvářejí předpisy a předpisy pro podřízené instituce ve svých oblastech (ve školství, kultuře, zdravotnictví).

Shrňme práci rozpočtového systému na Moskevské technické akademii.

Zkoumali jsme strukturu této instituce, funkce různých služeb a divizí, složení technických prostředků a systémů pro účetnictví a zpracování finančních informací, rysy finančního plánování a prognózování na Moskevské technické akademii, problémy, kterým finanční služba čelí. při plánování.

Na základě toho lze učinit následující doporučení:

.Pro zlepšení efektivity rozpočtového procesu v GBOU SPO MTT je vhodné vytvořit vnitřní regulační rámec. To je nezbytné pro rozdělení odpovědnosti při plánování, uvalení odpovědnosti na určité osoby, opatření jejich postihu za neplnění povinností a také zavedení systému odměňování zaměstnanců s pozitivní prací.

.V souladu s federálním zákonem ze dne 5. dubna 2013 č. 44-FZ „O smluvním systému v oblasti zadávání zakázek na zboží, práce, služby pro potřeby státu a obcí“ je nutné vyslat vedoucí oddělení a zaměstnanci smluvní služby pro další vzdělávání za účelem studia federálního zákona v oblasti vzdělávacích institucí.

.Informační oddělení ke sledování dobrého stavu pracovišť zaměstnanců, k zajištění plynulého provozu výpočetní techniky.

3 Zlepšení čerpání rozpočtových prostředků v rámci rozpočtové soustavy

Jak vyplývá z rozboru práce finanční struktury GBOU SPO "Moscow Technical College" a celé technické školy jako celku, lze konstatovat, že v současnosti se vynakládání rozpočtových prostředků postupně stává racionálnějším.

Tuto skutečnost výrazně ovlivnil federální zákon ze dne 5. dubna 2013 č. 44-FZ „O smluvním systému v oblasti obstarávání zboží, prací, služeb pro potřeby státu a obcí“, který nabyl účinnosti dne 01.01. 2014.

Uvádíme pozitivní vlastnosti, které se objevily během práce, pokud jde o čerpání rozpočtových prostředků:

Průběžné plánování a úprava výdajů rozpočtu. Pokud bylo dřívější plánování prováděno na celý finanční rok v členění podle kódů rozpočtové klasifikace a jakékoli změny byly prováděny pouze v nezbytně nutných případech, nyní se úpravy provádějí pravidelně, ale v rámci spolkového zákona č. 44-FZ. Tato potřeba vznikla v důsledku zavedení Unified Automated informační systém obchody.

Tento systém na základě výsledků plnění zakázek vyžaduje zavedení informací o rozpočtových úsporách. Zpravidla se tak děje v důsledku aukcí. Výše plánovaných výdajů je počáteční a maximální cena zakázky, která se nutně snižuje. Výsledkem jsou úspory.

Zákon rovněž stanoví postup při úpravách plánovaných výdajů instituce. V rámci aktuálního čtvrtletí lze změny provádět pouze za určitých okolností, což znamená, že všechny výdaje budou pečlivěji přezkoumány před schválením harmonogramu výdajů na další čtvrtletí.

Dalším plusem je, že rozpočtové instituce dostávají jakousi „slevu“ na určité náklady. Je to z důvodu povinného určení dodavatele (zhotovitele, výkonného umělce) konkurenčním způsobem. Ve většině případů konkurenční metoda zahrnuje výběr dodavatele na základě cenového kritéria: vyhrává ten, kdo nabídne nejnižší cenu zboží, prací nebo služeb.

Pokud tedy obchodní organizace nakoupí konkrétní produkt za cenu stanovenou dodavatelem, pak mají rozpočtové organizace výhodu - pro ně je cena zakázky snížena.

Platnost výdajů institucí. Tento bod je velmi velkým pozitivem.

Protože všechny rozpočtové instituce při plánování svých výdajů byly povinny zdůvodňovat své výdaje zřizovateli, začaly je plánovat rozumněji a „skromněji“. To zvýšilo transparentnost vynakládání rozpočtových prostředků a vyloučení některých z nich.

Přes všechny výhody federálního zákona č. 44-FZ existuje jeden velmi důležitý bod, který zůstal nezměněn.

Hovoříme o efektivitě instituce a zlepšování kvality poskytovaných služeb, na kterých závisí příjmy instituce.

Rád bych se znovu dotkl sestavování rozpočtu zaměřeného na výkon. Takové rozpočtování je způsob organizace rozpočtového procesu, který je založen na stanovení vztahů mezi výsledky plnění. státní rozpočet s naturálními ukazateli plnění příjemců rozpočtových prostředků.

Při takovém rozpočtování je výchozím bodem pro plánování činností instituce zdůvodnění priorit a očekávaných výsledků. Rozpočtové výdaje souvisí s ukazateli výsledků prostřednictvím ukazatelů zdrojů a činností potřebných k dosažení výsledků.

V RBB by měla být organizační struktura institucí více zaměřena na výsledky činnosti instituce. Provozní jednotky a oddělení v rámci institucí by měly nést odpovědnost za konkrétní výsledky své práce, tzn. za vzdělávací služby poskytované institucí.

PB má vysokou úroveň decentralizace a delegování pravomocí. Jakmile instituce identifikuje kritické priority, formuluje vhodné cíle a alokuje na ně finanční zdroje, měla by být jednotlivá oddělení v rámci vysoké školy ponechána na rozhodnutí, jak nejlépe těchto cílů dosáhnout. Jednotliví zaměstnanci přitom mohou mít více možností ovlivňovat volbu prostředků a metod práce v rámci své odborné způsobilosti.

Dochází také ke zvýšení odpovědnosti za výkon. Důraz je kladen na dosažení konečných, tzv. „sociálních“ výsledků. Stupeň plnění rozpočtu se posuzuje na základě údajů ze sledování ukazatelů výkonnosti, závěrů externích nezávislých auditorských společností atd.

Ve výsledkově orientovaném rozpočtování jsou tak koordinovány procesy jako přijímání rozpočtových závazků a stanovování naturálních ukazatelů produkce veřejných statků a vytváření podmínek pro hodnocení kvality služeb.

Pro fungování PB je nutné změnit principy práce rozpočtových institucí. Aby tento systém fungoval, je nutné změnit přístup k finančnímu plánování v rozpočtových institucích.

Tato změna by měla být spojena s přechodem rozpočtové soustavy státních institucí na systém obdobný systému obchodních podniků. Koneckonců, cíle obchodního podnikání - získávání a zvyšování zisku - je dosahováno zvýšením efektivity investovaných prostředků s minimálními náklady. Kvalita zboží, prací a služeb zároveň musí být na vysoké úrovni.

Lze tedy učinit následující závěr.

Finanční hospodaření SBEE SPO "Moskva technická vysoká škola" se řídí postupem pro rozumné a hospodárné vynakládání rozpočtových prostředků, ale nezohledňuje skutečnost, že kvalita služeb poskytovaných technickou školou stojí.

Vedení musí věnovat pozornost a ve spolupráci s vedoucími kateder vyvinout metodiku, která zvýší „sociální“ výsledek práce technické školy.

Tento okamžik přispěje k ještě efektivnějšímu investování státních rozpočtových prostředků do této vzdělávací instituce, což ve svém důsledku zvýší životní úroveň občanů.

Závěr

Zkontrolovali jsme jeden z kritické systémyřízení v životě různých podniků: obchodních a státních, malých i velkých holdingů.

Proces rozpočtování je jednou z nejlepších a poměrně jednoduchých metod, jak „uspořádat“ pohyb finančních a materiálních zdrojů podniku. Je to jeden ze způsobů, jak zvýšit efektivitu investovaných prostředků do firmy.

Mnoho podniků nemusí mít rozpočtový systém, a pokud se management rozhodne tento systém implementovat, bude k tomu nutné vyvinout implementační strategii:

určit metodu, kterou je třeba při přípravě rozpočtů dodržovat;

definovat odpovědné osoby pro jejich sestavování nebo přidělování center finanční odpovědnosti;

vytvořit regulační rámec pro rozpočtování.

Rozpočty mohou být základní, provozní a podpůrné. Na jejich sestavování a údržbě se podílejí buď Střediska finanční odpovědnosti vytvořená v celém podniku, nebo finanční a ekonomický úsek.

Každé středisko finanční odpovědnosti se skládá ze souboru strukturálních jednotek. Pokud podnik obsahuje pobočky, pak CFD může zahrnovat divize z různých poboček; pokud je organizace naopak malá, mohou povinnosti CFD vykonávat vedoucí oddělení.

Podstatou rozpočtového procesu je tvorba a schvalování krátkodobých finančních plánů - rozpočtů vyjádřených ve finančním vyjádření, které budou později sloužit k usměrňování práce podniku.

Typy rozpočtů jsou:

základní (rozpočet peněžních toků, předběžný zůstatek);

provozní (rozpočet implementace, rozpočet mzdových nákladů, rozpočet výdajů na řízení);

pomocné (kapitálový rozpočet, investiční rozpočet).

V průběhu této práce provádějí finanční manažeři plán faktickou analýzu, která je nezbytná k úpravě a zlepšení rozpočtů. Na základě výsledků této analýzy je zřejmé, jak pozitivně či negativně uplynulo období, na které byl ten či onen rozpočet sestavován.

Na základě výsledků analýzy můžete také nastavit nové cíle, podle kterých se vytvoří nový rozpočtový cyklus.

S vytvořenou finanční strukturou funguje mechanismus rozpočtového procesu zpravidla v určitém pořadí:

)stanovení cílů;

)shromažďování informací odděleními pro rozpočtování;

)analýza a zobecnění shromážděných informací, sestavování rozpočtů;

)schvalování rozpočtů;

)plnění rozpočtů;

)provádění analýzy plánů a skutečností;

)vypracovávání zpráv o plnění rozpočtu;

Povinným bodem je skutečnost, že každý podnik naléhavě potřebuje vypracování a schválení regulačních dokumentů, které budou upravovat proces rozpočtování, počínaje strukturou finanční služby a konče fázemi rozpočtování.

O důležitosti sestavení regulačního rámce jsme se přesvědčili zkoumáním rozpočtového systému na Moskevské technické akademii a problémů, kterým tato instituce musela čelit.

Normativní regulace pro rozpočtové instituce může být vnější a vnitřní.

Vnější regulaci provádějí regulační orgány, jako je vláda Ruska, vláda města Moskvy, ministerstvo financí a další, které vydávají zákony, usnesení, doporučení v oblasti rozpočtování.

Vnitřní regulaci provádí vedení instituce, které vydává dokumenty pro vnitřní potřebu.

Při sestavování systému rozpočtů na Moskevské technické škole bylo vedení technické školy založeno na „klasických“ principech budování tohoto systému. Tyto zahrnují:

princip jednoty;

princip participace;

princip kontinuity;

princip flexibility;

princip účinnosti.

Ve vzdělávací instituci lze také rozlišit centra finanční odpovědnosti, ale v této fázi vývoje rozpočtového systému na technické škole nejsou oficiálně stanovena.

Organizace fungování rozpočtového systému v GBOU SPO MTT je postavena tak, aby dodržovala obvyklý mechanismus rozpočtového procesu. Stupně tohoto mechanismu byly v této práci zvažovány o něco dříve.

V praxi jsme viděli, že v současné době ve veřejné instituci rozpočtový systém „nefunguje“ podniku, je zaměřen nikoli na zvýšení efektivity jeho práce, ale na úsporu rozpočtových prostředků, „transparentnost“ fungování instituce. výdajů a kontroly nad čerpáním rozpočtových prostředků.

Po rozboru položek rozvahy vzdělávací instituce ve druhé kapitole bylo zjištěno, že finanční situace technické školy není stabilní, ale zároveň je na konci studijního období kladný hospodářský výsledek. To znamená, že rozpočtový systém nemá nezbytný dopad na činnost instituce.

Rád bych poznamenal, že model rozpočtového systému používaný na technické škole je relativně nový. V tomto ohledu bude snazší jej přestavět než v organizaci, kde takový systém již dávno existuje.

Vedení technické školy by mělo věnovat pozornost systému rozpočtování jako základu pro zlepšení výkonnosti instituce při zachování rozpočtových úspor. Ve spolupráci s vedoucími kateder je nutné vypracovat metodiku, která zvýší „sociální“ výsledek práce technické školy.

Bibliografie

1.Bakhanková E.R. Nezisková organizace: corporate governance. - Kniha a podnikání, 20011.

2.Finanční řízení: učebnice / kolektiv autorů; vyd.

N.I. Berzon a T.V. Tepelný. - M.: KNORUS, 2013.

.Braley R., Myers S. Principy podnikových financí. 2. vyd. / za z angličtiny. N.N. Baryshnikovová. - M: CJSC "Olimp-Business", 2012.

4.Vítkalová A.P., Miller D.P. Rozpočtování a kontrola nákladů v organizaci. Vzdělávací a praktická příručka. - Moskva: Daškov i K0, 2011.

.Finanční řízení: tutorial/ A.N. Gavrilová, E.F. Sysoeva, A.I. Barabanov, G.G. Chigarev, L.I. Grigorieva, O.V. Dolgová, L.A. Ryzhov. - 6. vyd., - M.: KNORUS, 2013

.Dobrovolsky E., Karabanov B., Borovkov V., Glukhov E., Breslav E. Rozpočtování krok za krokem. - Petr, 2013.

.Finanční hospodaření: učebnice: studijní příručka / V.V. Ilyin a další/. - Moskva: Omega-L, 2011.

.Kirichenko, T.V. Finanční hospodaření: učebnice / T.V. Kirichenko. - Moskva: Daškov i K°, 2010.

.V.V. Kondratiev. 7 poznámek managementu. Příručka vedoucího / 7. vyd. revidováno a doplňkové - M.: Eksmo, 2010.

.A JÁ Lukaševič Finanční řízení: učebnice / Moskva. - Národní školství, 2013.

.Ljalkov Yu.M. Finanční a ekonomické vztahy "státně-ekonomických subjektů" v Rusku v kontextu recese západních ekonomik a ekonomických sankcí Západu. "Účetnictví, finance a statistika: teorie a praxe" Sborník materiálů mezinárodního vědeckého e-sympozia. Rusko, Moskva, 28.–30. srpna 2014 [ Elektronický zdroj] / ed. prof. V.Ya. Tsvetkova.-Elektron. zadaný text. - Kirov: MTsNIP, 2014

.Mělník M.V., Efimová O.V., Berdnikov V.V. Analýza účetních výkazů. - Omega-L, 2013.

.Naumova N.V., Zharikova L.A. Rozpočtování v činnosti podniku: učebnice / Tambov: Nakladatelství Tamb. Stát tech. un-ta, 2009.

.Ryabova M.A., Ainullova D.G. Rozpočtové účetnictví a výkaznictví: učebnice. - Uljanovsk: UlGTU, 2010.

.Finanční hospodaření organizace: učebnice / N.N. Nikulina, D.V. Suchodoev, N.D. Eriášvili. - Moskva: UNITY-DANA, 2009.

.Finanční řízení: Učebnice. Plk. autorů. / Ed. E.I. Shokhin. - M.: KNORUS, 2012.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Hlavními požadavky na rozpočty je soulad s cíli a záměry finanční strategie podniku a také se základními principy rozpočtování.

Praktické a teoretické zkušenosti s rozpočtováním v podnicích nám umožňují vyzdvihnout základní principy rozpočtování.

• 1. Přidělování center odpovědnosti je předpokladem pro rozpočtování. Pro každou organizační jednotku se specifickou oblastí odpovědnosti je sestaven samostatný rozpočet. Centra odpovědnosti lze rozlišit jak na funkčním, tak na územním základě. V praxi se rozpočtový systém skládá ze šesti odpovědných středisek: pěti hlavních (příjmy, výrobní náklady, nevýrobní náklady, finance, investice) a odpovědného střediska. výrobní procesy". Vedoucí každého z odpovědných středisek jsou součástí rozpočtového a investičního výboru. Rozpočtový a investiční výbor je kolegiálním orgánem pro kontrolu a přijímání všech rozpočtových a investičních rozhodnutí na úrovni organizace. Mezi sto povinných členů patří: výkonný ředitel, jeden z vrcholových manažerů, definovaný jako odpovědný za rozpočet, vedoucí odpovědných středisek, vedoucí rozpočtových útvarů. Předsedou tohoto výboru je generální ředitel podniku.
• 2. Princip harmonizace cílů znamená, že proces sestavování rozpočtu začíná zdola nahoru, tzn. s diskusí o nadcházejících plánech na nejnižší úrovni. Je to dáno tím, že nižší a střední manažeři jsou lépe obeznámeni s aktuální situací a stávajícími problémy svých útvarů a navíc dokážou zajistit realizovatelnost rozpočtových hodnot. Jak víte, zaměstnanci jakékoli organizace se ochotně podílejí na realizaci těch plánů, na jejichž tvorbě se podíleli. Dále jsou rozpočty jednotlivých útvarů organizace koordinovány se strategickými cíli schválenými na vyšší úrovni. V budoucnu tedy proces změní směr pohybu a provádí se podle schématu „shora dolů“.
• 3. Stálost cílů tento princip předpokládá, že stanovené základní hodnoty se během plánovacího období zásadně nemění.
• 4. stanovení priority ve vztahu k úkolu koordinace rozpočtu, což umožňuje využít vzácné zdroje tím nejvýhodnějším způsobem.
• 5. podřízení - zásada, že každá divize podniku plánuje a odpovídá pouze za ty výrobní a ekonomické ukazatele, které ovlivňuje.
• 6. Princip odpovědnosti předpokládá, že na každý útvar je přenesena odpovědnost za plnění rozpočtu pouze v části těch veličin, které může ovlivnit. V souladu s tímto principem jsou do rozpočtů jednotlivých odpovědnostních středisek zahrnuty pouze ty ukazatele, jejichž hodnota závisí na činnosti zaměstnanců konkrétní jednotky. Spolu s odpovědností za plnění rozpočtu tak jednotka organizace získává určité pravomoci zasahovat do vývoje situace pomocí nápravných opatření.

Pro zvýšení efektivity plánování a odpovědnosti manažerů na různých úrovních přebírá rozpočtový systém maticovou strukturu pro rozdělení odpovědnosti. Taková struktura zahrnuje jak plánování a kontrolu rozpočtů na úrovni strukturálních jednotek organizace (horizontální systém plánování a kontroly), tak plánování a kontrolu konsolidovaných položek příjmů, výdajů (průmyslových i neprůmyslových) a peněžních toků v rámci celý podnik, a to i v rámci rozpočtových jednotek (vertikální systém plánování a kontroly).

Jak jsme již řekli, nejvyšší instancí pro posuzování a přijímání rozpočtových a investičních rozhodnutí na podnikové úrovni je rozpočtový a investiční výbor. Jeden z vyšších manažerů je zodpovědný za organizaci celého procesu sestavování rozpočtu.

• 7. Princip kontinuity znamená, že rozpočtování v organizaci by mělo být prováděno průběžně.
• 8. Subsekvence - tato zásada předpokládá, že rozpočet je sestaven v souladu s účetní politikou podniku aplikovanou konzistentně od jednoho účetního období k druhému.
• 9. Princip flexibility v souladu s tím jsou rozpočty poskytovány předem s rezervami, které zohledňují možné zvýšení výdajů a pokles příjmů.
• 10. Unifikace všechny rozpočtové formuláře, rozpočtová období a postupy sestavování pro všechny strukturální jednotky a podnik jako celek, bez ohledu na specifika jejich podnikatelské činnosti.
• 11. Soulad s finančními (účetnictví ) účetnictví zajišťuje sestavování rozpočtových tabulek tak, aby data prognózy byla totožná s informacemi v účetních záznamech, což nejen výrazně usnadní proces rozpočtování, ale také vám umožní rychle analyzovat sto exekucí bez vytváření dalších informací teče.
• 12. Kompatibilita rozpočtových dokumentů s formuláři výkazů a základní rozpočtové formuláře.
• 13. Stabilita, neměnnost rozpočtových postupů a stanovené cílové standardy po celé rozpočtové období.
• 14. Účtování o příjmech a výdajích, příjmech a odpisech fondů v časově srovnatelných účetních jednotkách.
• 15. Princip přesnosti znamená, že rozpočet podniku musí být sestaven s takovou mírou přesnosti, která je slučitelná s určitou mírou nejistoty, v rámci které musí být přijímána rozhodnutí managementu. Plány by měly být konkrétní a podrobné v rozsahu, který umožňují vnější a vnitřní podmínky činnosti společnosti.
• 16. Princip optimality zahrnuje rozpočtování založené na modelování a výběru nejlepší možnost z několika možných alternativ.
• 17. Princip efektivnosti vyžaduje rozvoj takové možnosti výroby zboží a služeb, která při stávajících omezeních použitých zdrojů poskytuje největší ekonomický efekt.
• 18. Princip normalizace. Přidělování je jedním z nejdůležitějších nástrojů pro plánování a kontrolu příjmů a výdajů strukturálních jednotek (rozpočtových jednotek) a odpovědných středisek. Přidělování se provádí na základě účelnosti, oprávněnosti příjmů a výdajů a aktuálních finančních možností podniku. Vývoj, výpočet, iniciaci a revizi standardů pro svěřený předmět provádějí vedoucí analytického střediska. Koordinaci jejich práce a celkovou odpovědnost v rámci svěřených článků provádějí vedoucí odpovědných středisek.

K vyjmenovaným základním principům je podle nás účelné přidat ještě pár dalších.

• 19. Princip systému vztah prvků (centra odpovědnosti, rozpočty, plány, ukazatele), které tvoří určitou celistvost, jednotu.
• 20. Princip rovnováhy znamená proporcionální účtování zdrojů a schopností podniku.
• 21. Omezení diverzity. Přírodní zákony působí jako faktor omezující rozmanitost. Organizační opatření, která přesahují rámec přírodních zákonů, vyžadují dodatečné náklady a jsou nejčastěji neúčinná.
• 22. návaznost rozpočtů různých úrovní a v nich vyjádřené produkční a ekonomické ukazatele, zajišťuje konzistenci ve vývoji podniku, přispívá k rozvoji efektivních manažerských rozhodnutí a umožňuje simulovat důsledky jejich přijetí.

Řízení prováděné pomocí rozpočtového systému je tedy cílevědomé, důsledné a také omezeno určitými principy jednání, umožňující vypracovat vyvážené a optimální plány rozvoje podniku, vázané na konečné cíle jeho podniku. existence. Přitom je nutné uspokojit nejen zájmy vlastníků hospodářského subjektu, ale i státu, jakož i partnerů, kteří mají zájem o dlouhodobou spolupráci s podnikem.

Rozpočtový systém je organizační a ekonomický celek reprezentovaný řadou speciálních atributů zavedených do systému řízení podniku. Nejdůležitější z nich jsou:

- využití speciálních nosičů manažerských informací - rozpočtů;

- přidělení statutu obchodních jednotek (centra finanční odpovědnosti - CFR) strukturálním divizím;

– vysoká míra decentralizace řízení podniku.

Tradičně byl rozpočet chápán jako finanční plán, který má formu rozvahy, ve které jsou náklady v souladu s příjmy. V systému podnikového rozpočtování však tato kategorie získala širší sémantický obsah. Rozpočtem se často rozumí jakýkoli dokument, který odráží jakýkoli aspekt činnosti v procesu naplňování poslání podniku. Rozpočet určuje směr činnosti. Odráží i skutečné výsledky těchto činností. Hlavní myšlenkou implementovanou rozpočtovým systémem je kombinace centralizovaného strategického řízení na úrovni podniku a decentralizace operativního řízení na úrovni jeho oddělení.

Decentralizace řízení podniku při použití systému rozpočtování znamená:

- delegování manažerských pravomocí (respektive odpovědnosti) na nižší úrovně;

– zvýšení ekonomické nezávislosti těchto jednotek;

- vybavit vazby určitou vlastností nezbytnou pro řešení úkolů, které před nimi stojí;

- přiřazení k vazbám nákladů spojených s jejich činností; „fixace“ znamená, že tyto náklady budou široce zvládnutelné;

– přidělení části příjmů, které obdrží;

– zcizení části příjmů obdržených každou divizí na financování činností divizí, které nejsou schopny přijímat tyto příjmy zvenčí;

- nadřazenost poslání podniku nad cíli jednotlivých jednotek. Míra možnosti zásahu vyšších úrovní do činností nižších úrovní určuje míru centralizace řízení.

Hlavní prvky rozpočtového systému

Hlavními prvky rozpočtové soustavy jsou výnosy, náklady, výsledky hospodaření (schodek nebo přebytek), zásady budování rozpočtové soustavy.

Rozpočtové příjmy - prostředky přijaté bezplatně a neodvolatelně k dispozici odpovídajícímu CFD - centru zisku nebo příjmu. Pevný příjem - příjem, který je celý přijat v příslušném rozpočtu. Regulační příjmy jsou prostředky převedené z jednoho rozpočtu do druhého:

- dotace - prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na kompenzaci deficitu;

- dotace - prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na realizaci určitých účelových výdajů;

- dotace - prostředky převedené za podmínek sdíleného financování účelových výdajů.

Rozpočtové výdaje - prostředky vyčleněné na finanční zabezpečení úkolů a funkcí subjektu řízení.

Rozpočtový deficit je převis výdajů rozpočtu nad jeho příjmy.

Sekvestrace výdajů je pravidelné snižování všech výdajových položek (kromě chráněných) v případě hrozby rozpočtového schodku.

Rozpočtový přebytek je přebytek rozpočtových příjmů nad výdaji.

Rozpočtová klasifikace - systemizované ekonomické seskupení rozpočtových příjmů a výdajů podle stejnorodých charakteristik. Systém podnikových rozpočtů je založen na následujících principech:

- jednotnost rozpočtového systému;

- diferenciace příjmů a výdajů mezi úrovněmi rozpočtové soustavy;

- nezávislost rozpočtů;

- úplnost zohlednění rozpočtových příjmů a výdajů;

- vyrovnání rozpočtu;

- nedostatek rozpočtového deficitu;

- efektivnost a hospodárnost využívání rozpočtových prostředků;

– obecné (souhrnné) krytí rozpočtových výdajů;

- důvěryhodnost rozpočtu.

Při budování rozpočtového systému je třeba pamatovat na to, že finanční plánování úzce souvisí a je založeno na marketingových, výrobních a jiných plánech podniku, podléhá poslání a celkové strategii podniku: žádné finanční prognózy nezískají praktickou hodnotu až do výroby a marketingová rozhodnutí jsou vypracována.

Zásady budování rozpočtové soustavy

Principem jednoty rozpočtové soustavy se rozumí jednota následujících prvků: regulační rámec; formy rozpočtové dokumentace; sankce a pobídky; metodika tvorby a použití rozpočtových prostředků.

Principem delimitace příjmů a výdajů mezi jednotlivými rozpočty se rozumí přiřazení příslušných druhů příjmů (zcela nebo zčásti) a pravomoc provádět výdaje příslušným řídícím subjektům.

Princip nezávislosti rozpočtů znamená:

– právo jednotlivých řídících subjektů samostatně provádět rozpočtový proces;

- přítomnost vlastních zdrojů příjmů pro rozpočty každého subjektu hospodaření, stanovené v souladu s metodikou tvorby rozpočtu podniku;

- právo řídících subjektů samostatně určovat směry vynakládání prostředků příslušných rozpočtů v souladu s platnou metodikou;

- nepřípustnost odebrání příjmů dodatečně obdržených v průběhu plnění rozpočtu, překročení příjmů nad

rozpočtové tahy a úspory rozpočtových výdajů.

Princip úplnosti promítnutí příjmů a výdajů rozpočtů znamená, že všechny příjmy a výdaje subjektu hospodaření podléhají promítnutí v jeho rozpočtu.

Princip vyrovnaného rozpočtu znamená, že objem rozpočtovaných výdajů musí odpovídat celkovému objemu rozpočtových příjmů a příjmů ze zdrojů financování jeho deficitu.

Zásada účelnosti a hospodárnosti při nakládání s rozpočtovými prostředky znamená, že při sestavování a plnění rozpočtů by měly příslušné řídící subjekty vycházet z potřeby dosáhnout požadovaných výsledků s použitím co nejmenšího objemu finančních prostředků nebo dosáhnout nejlepšího výsledku s využitím částky finančních prostředků určených rozpočtem.

Princip společného pokrytí nákladů znamená, že rozpočtové náklady všech středisek finanční odpovědnosti musí být pokryty celkovou částkou příjmů podniku.

Principem rozpočtové spolehlivosti se rozumí spolehlivost ukazatelů prognózy sociálně ekonomického vývoje podniku, reálná kalkulace rozpočtových příjmů a výdajů.

Faktory pro zvýšení efektivity výroby při zavádění rozpočtového systému

Účelem zavedení rozpočtového systému je zvýšit efektivitu podniku. Kritérium efektivnosti je převis příjmů podniku nad jeho náklady při výkonu funkcí svěřených podniku (jeho poslání).

Efektivita podniku při přechodu na rozpočtový systém se zvyšuje v důsledku následujících faktorů:

1. Celý soubor finančních toků spojených s tvorbou výnosů a nákladů je redukován na jedinou rozvahu. Řeší se problém jejich koordinace na úrovni podniku i jeho jednotlivých divizí. Vytváří úplnou jasnou představu o tom, jak se každý rubl rozpočtu objevuje v podniku, jak se přesouvá a používá.

2. Přidělováním rozpočtů na útvary se přenáší významná část odpovědnosti za výši mezd zaměstnanců z ředitele podniku na vedoucí těchto útvarů.

3. Uplatňuje se zásada hmotného zájmu všech zaměstnanců na výsledcích práce jejich útvaru a podniku jako celku. Skutečná mzda jednotky se vypočítá na konci rozpočtového období na zbytkové bázi jako nevyužitá část jejího limitu výdajů. Hranice se zvyšuje s růstem příjmů. Stává se ziskovým zvýšit výnosy a snížit náklady, protože to povede ke zvýšení mezd.

4. Rozpočtový proces zavádí v podniku všechny funkce finančního řízení, a to plánování, organizaci, motivaci, účetnictví, analýzu a regulaci. Finanční správa navíc probíhá v reálném čase.

5. Je možné zaměřit finanční politiku na řešení konkrétních problémů. Například společnost v těžkém finanční pozici, může založit rozpočet na potřebných finančních prostředcích a splátkovém kalendáři svých závazků po splatnosti.

6. Základem finančního plánování je plán výroby, logistiky a personálního zajištění. Rozpočtový systém se stává základem pro integrované řízení všech oblastí podniku.

Podnikový rozpočtový systém

Rozpočtová struktura podniku jsou organizační zásady pro budování rozpočtové soustavy, její struktura, vztah rozpočtů v ní spojených.

Rozpočtová soustava podniku je soubor rozpočtů na základě výroby, ekonomických vztahů a strukturální struktury podniku, upravený jeho vnitřními předpisy. Konsolidovaný rozpočet - souhrn všech rozpočtů používaných v rozpočtové soustavě podniku. Konsolidovaný rozpočet zahrnuje rozpočet podniku jako celku a rozpočty jednotlivých řídících subjektů v něm.

Soustavu podnikových rozpočtů lze doplnit o následující aspekty třídění rozpočtových dokladů:

- podle funkčního účelu: rozpočet majetku, rozpočet příjmů a nákladů, rozpočet peněžních toků, rozpočet provozní činnosti;

- ve vztahu k úrovni integrace manažerských informací: rozpočet primárního účetního střediska, konsolidovaný rozpočet;

- v závislosti na časovém intervalu: strategický rozpočet, provozní rozpočet;

- v závislosti na fázi rozpočtového procesu: plánovaný rozpočet, skutečný (realizovaný) rozpočet.

Na úrovni podniku jsou hlavními rozpočtovými dokumenty obvykle:

1. Rozvaha (rozpočet majetku) - formulář 1 účetní závěrky podniku.

2. Výkaz zisků a ztrát (rozpočet výnosů a nákladů) - formulář 2 účetní závěrky podniku.

3. Přehled o peněžních tocích (rozpočet peněžních toků) - formulář 4 účetní závěrky podniku.

Rozpočet na výrobu a ekonomickou (provozní) činnost podniku je dokument odrážející výrobu a prodej výrobků, ostatní výsledky výroby (nezahrnuje se do úředního výkaznictví, zpracovává se v jakékoli podobě). Rozpočet na výrobní a hospodářskou činnost podniku je transformován do soustavy rozpočtů na provozní činnost středisek finanční odpovědnosti.

Implementace rozpočtového systému

Systém, který provádí řízení rozpočtu podniku, zahrnuje následující části: ekonomickou, organizační, informační, počítačovou.

Ekonomickou část podpůrného systému představuje určitý ekonomický mechanismus působící v rámci podniku. Tento mechanismus zahrnuje:

- přidělení určitého majetku divizím podniku, udělení práv nakládat s tímto majetkem, příjmy a výdaji;

– aplikace speciálních metod rozdělování příjmů a tvorby nákladů;

– využití metod ekonomické stimulace.

Vypracování rozpočtu vyžaduje značné množství regulačních informací - sazby spotřeby, ceny, tarify atd. K jeho získání se provádějí významné přípravné analytické práce, během kterých se provádí důkladná inventarizace příjmů a výdajů podniku. , jsou identifikovány rezervy a ztráty.

Organizační podpora zahrnuje úpravu organizační struktury řízení podniku a změnu jeho workflow. Implementace systému přitom většinou nevyžaduje radikální restrukturalizaci organizační struktury. V této oblasti jsou minimální požadavky následující:

- každé divizi je přiřazen status: "příjmové středisko", "ziskové středisko", "nákladové středisko" atd.;

- vzniká jednotka, která provozuje systém rozpočtového hospodaření (zúčtovací a finanční středisko, pokladna atd.);

- vedoucímu tohoto útvaru jsou svěřeny pravomoci zástupce ředitele podniku.

Schéma podnikového pracovního postupu se mění následovně:

- jsou zavedeny nové dokumenty - povinné plány příjmů a výdajů;

- všechny typy skutečných nákladů podniku jsou před realizací porovnány s rozpočtem.

Počítačová část softwaru zahrnuje:

- osobní počítače;

– univerzální softwarové prostředí;

- specializovaný softwarový balík, který implementuje vývoj a realizaci rozpočtových dokumentů.

Možnosti systému rozpočtování

Relativně k systému účetnictví podniky, jsou možné autonomní a přizpůsobené možnosti pro rozpočtový systém.

Upravená verze je založena na použití účetních informací. Autonomní varianta zahrnuje vytvoření vlastního, na účetnictví nezávislého, účetního systému.

Každá z těchto možností má určité výhody a nevýhody.

Upravená verze spoléhá na dobře zavedené účetní toky informací. Je bez duplikace účetních informací a v tomto ohledu je ekonomičtější než samostatný. Obzvláště atraktivní je použití upravené verze s propracovaným analytickým účetnictvím, kdy majetek, výnosy a náklady účtují obchodní jednotky. Je třeba poznamenat, že takové účetnictví je někdy ztotožňováno s rozpočtováním.

Významným problémem je zde však plánování rozpočtu. Důležitým principem systému rozpočtového řízení je srovnatelnost plánovacích a účetních informací. Proto by v upravené verzi mělo být plánování prováděno „účetním“ stylem. To znamená, že pokud je účetnictví vedeno v kontextu účetních účtů, mělo by se podle toho také provádět plánování. To vyvolává řadu složitých metodických problémů, které dosud nebyly uspokojivě vyřešeny. A čím silnější je analytické účetnictví, tím obtížnější je plánování.

Možnost offline využívá svůj vlastní účetní systém. To způsobuje duplikaci účetních informací, což má za následek zvýšené náklady na správu. Rozpočtový systém je však levnější na vývoj a snadno se ovládá.

Hlavní funkční bloky systému jsou:

- blokové plánování;

- účetní blok;

– analytická jednotka;

- normativní základ.

Při sestavování rozpočtů by měl být zajištěn plný soulad s plány výrobních činností, příjmů a nákladů, peněžních toků a majetku podniku. Plány podniku jako celku by měly korelovat se systémem odpovídajících plánů jednotlivých útvarů.

Konsolidace rozpočtů

Pokud je společnost holdingovou společností skládající se z několika samostatných podniků (obchodní jednotky, pobočky, samostatné právnické osoby), pak vyvstává otázka tvorby konsolidovaných rozpočtů a výkazů celé společnosti.

Konsolidaci rozpočtů lze provést dvěma způsoby:

- společné plánování a účtování aktivit všech podniků v jednom systému, což umožňuje okamžitě generovat konsolidované rozpočty a výkazy společnosti;

– vedení odděleného účetnictví a tvorba vlastních plánovacích a reportovacích dokumentů pro každý z podniků společnosti a jejich následná integrace do konsolidovaných rozpočtů a výkazů společnosti.

Různé aktivity podniků společnosti, nárůst počtu heterogenních obchodních transakcí přispívají k vedení samostatného specializovaného účetnictví pro každý podnik. To vede k potřebě konsolidovat jednotlivé rozpočty a výkazy podniků společnosti, což zase vyžaduje vypracování metodiky pro tento postup.

Pokud existují obchodní transakce mezi různými podniky společnosti, proces konsolidace se zkomplikuje a při sestavování konsolidovaných rozpočtů a výkazů je nutné vyloučit vnitřní obraty. Jedním z nejčastějších typů vnitřního obratu je prodej v rámci skupiny. Zisk z vnitřního obratu může být zahrnut do bilančních zůstatků, například ve skladbě produktů, které obchodní dům nakoupil od podniků společnosti. Obtížné případy nastávají, pokud je zisk z vnitřního obratu součástí materiálů, které se pak používají k výrobě produktů.

Aby bylo možné správně vyloučit veškerý vliv vnitřních obratů při konsolidaci rozpočtů a výkazů, je nutné prostudovat rysy obchodní organizace společnosti a vyvinout metodologii konsolidace. Vytvoření takového nástroje umožní rychle a efektivně připravovat konsolidované rozpočty a reporty pro prezentaci zainteresovaným uživatelům a manažerská rozhodnutí.