Organizace výkonu státně-správních rozhodnutí. ahoj studente

Velký význam v činnosti organizací a jejich řídícího aparátu má příprava a přijetí rozhodnutí, ale jak již bylo uvedeno výše, neméně důležitá je organizace výkonu rozhodnutí. Organizace provádění manažerská rozhodnutí je založen na reálných objektivních a subjektivních faktorech, od nichž nelze abstrahovat, proto je za prvé pro lídra někdy snazší vyvinout se a rozhodnout se, než organizovat realizaci přijatých opatření; za druhé, účinnost všech řídících činností závisí ve větší míře na organizaci výkonu rozhodnutí, neboť teprve v této fázi dochází k objektivizaci výsledků informační práce a plánovaných činností se kontroluje správnost definice příčin a předpokladů o plánovaných výsledcích. V tomto ohledu lze s jistotou říci, že organizace výkonu přijatých rozhodnutí není o nic menší milník než vývoj a rozhodování.

Proces organizace výkonu rozhodnutí managementu je rozdělen do několika prvků. V tabulce. 5 ukazuje hlavní prvky procesu provádění manažerského rozhodnutí.

Základní prvky organizačního procesuvýkon manažerského rozhodnutí

V první řadě je při organizaci výkonu manažerského rozhodnutí nutné manažerské rozhodnutí vyjasnit, upřesnit a upřesnit. Po vypracování a přijetí rozhodnutí je vedoucí povinen jej donést vykonavatelům, každému zaměstnanci, oddělení nebo službě podílející se na jeho realizaci. Typická chyba při organizaci výkonu rozhodnutí se jedná o realizaci nedostatečně konkrétních opatření (požadavek na konkrétnost pro manažerské rozhodnutí byl uveden výše). Někdy jsou v rozhodnutí takové formulace opatření jako např. „radikálně zlepšit operativní situaci v regionu“ nebo „je nutné věnovat co nejvážnější pozornost práci s personálem“, „zintenzivnit interakci s veřejnými organizacemi“. regionu“ atd. Události s takovými formulacemi mají obecný charakter a vyžadují další rozpracování při realizaci. Podle nich by měly být formulovány konkrétní úkoly pro účinkující, měly by být stanoveny termíny a stanoveno pořadí plnění.

Při upřesňování plánovaných aktivit, rozložení sil a prostředků (pokud tak nebylo učiněno ve fázi rozhodování a nebylo zahrnuto do rozhodnutí) je nutné vybrat a umístit účinkující. Tato práce je nejobtížnější: manažer zvažuje komplex organizačních, personálních, pedagogických a psychologických faktorů, využívá informace o svých podřízených, projevuje schopnost pracovat s lidmi. To zejména vysvětluje pozornost, kterou věda o managementu věnuje psychologickým, pedagogickým a sociálně-psychologickým otázkám vedení. V procesu řízení objektivně vyvstává problém výběru a rozdělení jak manažerů, tak výkonných umělců. Hlavním pravidlem pro výběr a umístění personálu je výběr lidí pro plnění určitých úkolů a nikoli přizpůsobení úkolů „provádějícímu“. Existují však nedostatky a potíže při výběru a umístění personálu. Nejtypičtější z nich jsou:

nedostatečně vysoká úroveň kvalifikace personálu;
slabé znalosti zaměstnanců o specifikách práce s lidmi, zejména o základech manažerských věd, pedagogiky a psychologie;
absence propracovaného systému odborného výběru personálu V procesu organizace výkonu přijatých rozhodnutí je velmi důležitým prvkem přípravy podřízených na realizaci rozhodnutí briefing. Do jaké míry bude briefing úspěšný, závisí na osobních kvalitách šéfa a podřízeného. Vedoucí by měl mít zájem na výchově schopných interpretů, měl by u svých podřízených rozvíjet dovednosti adekvátního porozumění zadávaným úkolům a způsobům jejich řešení. Šéf musí jasně a jasně vyjádřit svá rozhodnutí. Detailní vysvětlení úkolů, konzultace při briefingu jsou dobrým způsobem, jak podřízené zorientovat k plnění úkolů v aktuálních podmínkách, pomohou jim pochopit přístup manažera ke způsobům realizace manažerského rozhodnutí.

Efektivní instruktáž je možná pouze v prostředí běžného kontaktu mezi podřízeným a vedoucím. Vedoucí musí při instruktáži u podřízených utvrzovat pocit, že dokážou splnit zadané úkoly a dosáhnout svých cílů. Budování sebedůvěry vyžaduje moudrost vedení a trpělivost. Kvůli nedbalosti, ctižádosti, nedůvěře k podřízenému může šéf podkopat jeho pocit sebevědomí, schopnost řešit jemu zadané úkoly, což v konečném důsledku může vést ke snížení efektu rozhodnutí. Šéf je zodpovědný za udržení správné úrovně důvěry. Schopný vůdce má oproti svým podřízeným dvě výhody: autoritu a tradice organizace, což mu dodává sebevědomí, které zase musí být pevně založeno na jeho schopnostech. důležité prvky procesem výkonu manažerského rozhodnutí je organizace interakce mezi zaměstnanci. Interakce je společná aktivita lidí koordinovaná v místě a čase pro realizaci běžné funkce, řešení společných problémů, dosahování společných cílů. Organizace interakce zahrnuje tyto hlavní prvky: definování společných cílů, úkolů, funkcí; definice sdílených metod a prostředků; postup výměny informací; postup pro společné řízení výkonných umělců; účetnictví, kontrola a hodnocení výsledků společné práce důležité funkceřízení je kontrola - analytická funkce řízení, která zahrnuje sledování průběhu procesů v objektu řízení, porovnávání hodnot řízených parametrů s daným programem, zjišťování odchylek od programu, jejich místa, času, příčin a charakteru. ovládání - nezbytný prvek práce manažera, což je systém pro kontrolu souladu fungujícího procesu s přijatými manažerskými rozhodnutími, požadavky, normami a standardy Pro organizaci kontroly je důležité zajistit všechny potřebné podmínky. Zaměstnanci provádějící kontrolu by tak měli být vybaveni určitými právy a odpovědností za kvalitu a objektivitu kontroly konkrétních oblastí práce a mít k tomu potřebné psychologické a pedagogické vlastnosti. V procesu kontroly by měli dostávat informace o skutečné situaci, odchylkách od plánů a faktorech ovlivňujících proces realizace rozhodnutí. Informace o negativních odchylkách od plánovaných plánů umožňují vyvinout opatření pro jejich úpravu, nápravu nedostatků, opomenutí, neutralizaci negativních faktorů, což je zase obsahem dalšího z uvedených prvků výkonu rozhodnutí - nápravného řízení rozhodnutí a regulace systému managementu V konečné fázi shrnout výsledky implementace rozhodnutí managementu, vyhodnotit výsledky. Výsledky činnosti zaměstnanců jsou obvykle shrnuty na poradách, poradách, poradách, v procesu skupinových i individuálních rozhovorů. Na základě výsledků výkonu rozhodnutí může být přijat příkaz k odměně nebo potrestání zaměstnanců, kteří se na tom podíleli.

Zvažovali jsme tedy hlavní prvky organizace výkonu manažerských rozhodnutí: objasnění, konkretizaci a upřesnění přijatého manažerského rozhodnutí; výběr a umístění účinkujících; pokyny pro účinkující; zajištění činnosti výkonných umělců; organizace interakce mezi účinkujícími; kontrola výkonu rozhodnutí, oprava a sečtení.

Oprava je proces zavádění upřesnění, změn a dodatků do přijatých a již realizovaných rozhodnutí. Nápravu v procesu výkonu rozhodnutí v organizacích určují následující faktory. Za prvé, hodnocení výsledků budoucí realizace manažerského rozhodnutí ve fázi jeho vývoje má pravděpodobnostní charakter. Manažeři se rozhodují za podmínek větší či menší nejistoty spojené s nespolehlivostí, zkreslením, neúplností a zpožděním informací. Za druhé, ani při použití matematického modelování při vývoji řešení není možné plně zohlednit vliv všech faktorů na proces realizace řešení. Za třetí, proces výkonu přijatého rozhodnutí se prodlouží v čase, během kterého dojde k neočekávané změně stavu organizace a vnější podmínky(změny poptávky, dodavatelské ceny, výskyt mimořádné události atd.). Mezi okolnosti, které způsobují nápravu v procesu provádění rozhodnutí, patří samozřejmě chyby a selhání vykonavatelů. vznik různé faktory, který tak či onak ovlivňuje proces výkonu rozhodnutí, vyžaduje nápravu rozhodnutí.

V činnosti organizace přispívá kontrola k důsledné realizaci plánovaných činností realizovaného manažerského rozhodnutí. Umožňuje identifikovat a šířit pozitivní zkušenosti a poskytnout praktickou pomoc podřízeným při odstraňování nedostatků. Obsah, formy a způsoby kontroly na různé úrovněřízení má své vlastní charakteristiky.

Je třeba mít na paměti, že v procesu provádění přijatého rozhodnutí může úspěch případu do značné míry záviset na úsilí zaměstnanců jak v rámci podniku, tak na jejich interakci s jinými podniky, institucemi a organizacemi.

V procesu organizování realizace rozhodnutí velká důležitost má tvorbu pro účinkující nutné podmínky právní, logistická a finanční podpora jejich činnosti, racionální regulace pracovní doby, koordinace akcí stanovením a vymezením vzájemných práv a povinností, koordinace a integrace úsilí. Složitost práce manažerů spočívá v tom, že jsou povinni působit jako organizátoři interakce.

Instruktáž je nezbytná a užitečná pro všechny zaměstnance, jak nadřízené, tak soukromé osoby. Instruktáž bude nepochybně efektivnější, pokud má zaměstnanec speciální vzdělání a praktické pracovní zkušenosti. Briefing lze považovat nejen za způsob, jak přinést úkoly interpretovi, ale také za metodu průběžného vzdělávání, takže význam dobře organizovaného briefingu pro každého zaměstnance lze jen stěží přeceňovat.

Efektivní provedení řešení napomáhá dobře organizovaný briefing zaměstnanců, který spočívá v získávání nejnovějších informací o aktuální situaci, konkrétních úkolech, ale i obecných i individuálních radách k jejich realizaci. Během briefingu jsou zaměstnanci informováni o aktuální situaci v oblastech jejich působnosti.

Otázka 2. Hlavní prvky procesu organizace výkonu rozhodnutí.

Organizace výkonu manažerských rozhodnutí je velmi složitá a obsahově různorodá činnost. Vedoucí orgánů vnitřních věcí a jejich útvarů, jakož i inspektoři (provozní) pracovníci správního aparátu útvarů odvětvových, funkčních služeb a ústředí jsou denně organizačně zapojeni do realizace nejrůznějších rozhodnutí. Je třeba poznamenat, že taková práce může trvat velmi dlouhou dobu nebo může probíhat velmi přechodně. Bez ohledu na typ a povahu rozhodnutí, délku času potřebného k jeho provedení však organizační práce pro každé z nich zahrnuje řadu podobných akcí, které tvoří prvky (podstupně, etapy) procesu organizace provádění rozhodnutí. Tyto prvky v podstatě představují jakýsi mechanismus pro výkon rozhodnutí.

Fáze organizace výkonu jakéhokoli manažerského rozhodnutí zahrnuje čtyři společné (základní) prvky: výběr a umístění účinkujících; předání rozhodnutí účinkujícím; zajištění činnosti výkonných umělců; kontrola provádění, korekce a regulace; shrnující výkon rozhodnutí.

Je třeba poznamenat, že tyto prvky jsou nedílnou součástí organizace výkonu jejich vlastních rozhodnutí i rozhodnutí přijatých od vyššího řídícího subjektu. Je přitom zřejmé, že náplň organizační práce na realizaci dvou uvedených řešení se bude v určitých specifikách lišit. Takže spolu s společné prvky, proces organizace výkonu vlastních rozhodnutí obsahuje další (nepovinný) prvek - předání rozhodnutí exekutorům. A organizace výkonu rozhodnutí vyššího řídícího subjektu začíná jeho upřesněním a upřesněním, které je rovněž volitelným prvkem. Proto se proces organizování jakéhokoli rozhodnutí ve skutečnosti skládá z pěti prvků: čtyř hlavních a jednoho doplňkového.

Prvotním prvkem tohoto procesu je předání rozhodnutí exekutorům (při organizaci výkonu vlastních rozhodnutí) nebo upřesnění a upřesnění rozhodnutí (při organizaci výkonu rozhodnutí obdrženého od vyššího řídícího subjektu) a konečným prvkem je shrnující výkon rozhodnutí. Jiné názory byly vyjádřeny ve vědecké literatuře o počtu, názvech a obsahu prvků procesu organizace výkonu manažerských rozhodnutí.

Je třeba zdůraznit, že každý z těchto prvků se zpravidla skládá z několika podrobnějších a konkrétních operací. Takže např. zajištění činnosti výkonných umělců je dosahováno pořádáním porad, přijímáním jednotlivých aktů řízení, prováděním konkrétních věcně-technických akcí apod.; předání rozhodnutí exekutorům je možné agitační a propagandistickou prací, zveřejňováním orientací, písemných pokynů atp.

Je také důležité, aby mezi těmito prvky nebyly pevné časové nebo obsahové hranice. V praxi se tato vlastnost projevuje tak, že při provádění opatření k realizaci jednoho prvku může subjekt současně realizovat prvek jiný. Takže, když upřesňuje manažerské rozhodnutí obdržené od nadřízeného vedoucího, manažer současně se stejnou akcí vybírá a seřadí účinkující. Podobným způsobem může dojít ke sloučení takových prvků, jako je předání rozhodnutí účinkujícím a briefing atd.

Je třeba zdůraznit, že při organizaci výkonu různých rozhodnutí se míra úsilí vynaloženého na realizaci toho či onoho prvku může výrazně lišit. Současně bude jeden prvek zaujímat významné místo v organizační práci a provedení jiného může nastat jakoby mimochodem, aniž by byl rozdělen do „rámce“ formálně definovaného teorií a praxí.

Zvažte obsah a hlavní pravidla implementace prvků procesu organizace výkonu manažerských rozhodnutí.

Upřesnění a podrobnosti rozhodnutí je prvním prvkem organizace výkonu rozhodnutí obdrženého od vyššího subjektu. Jejich význam spočívá v tom, že i opodstatněné a účelné rozhodnutí nemusí být realizováno nebo plně realizováno, pokud není pochopeno nebo nepochopeno. Pořadatel výkonu rozhodnutí vyššího subjektu proto musí především učinit opatření k jeho objasnění.K tomu potřebuje zjistit selský rozum, hlavní myšlenkařešení. Je třeba mít na paměti, že čím vyšší je úroveň subjektu, který rozhodl, tím méně konkrétní je zpravidla jeho znění, protože subjekt řízení vysoká úroveň zdaleka ne vždy dokáže formulovat konkrétní, podrobné předpisy a často se jim vědomě vyhýbá. Interpret proto musí věnovat mnohem více úsilí identifikaci hlavní myšlenky a účelu takového rozhodnutí.

Mnohá manažerská rozhodnutí jsou objemově velmi významná, obsahují mnoho předpisů, které vyžadují nejen jejich správnou interpretaci, ale také hlubokou asimilaci. Proto je kromě objasnění obecné myšlenky takových řešení vyžadováno jejich pečlivé studium. Mezi manažerskými rozhodnutími v orgánech vnitřních záležitostí tvoří významnou část normativní akty (pokyny, předpisy, pravidla atd.). Poměrně často se obsah normativních právních aktů přijatých zastupitelskými orgány odráží v aktech Ministerstva vnitra Ruské federace a ministerstev republik, které jsou součástí Ruské federace. K objasnění takových rozhodnutí, ale i mnoha dalších, se používají pravidla výkladu právních norem, ale i další druhy a způsoby výkladu: logický, gramatický, objemový atd.

V této fázi může mít subjekt organizující výkon rozhodnutí různé nejasnosti, otázky, jejichž příčinami jsou: a) složitá forma nebo nedokonalost redakčního rozhodnutí manažerského rozhodnutí; b) nepozornost výkonného umělce nebo nedostatečná úroveň jeho kvalifikace, bránící správnému pochopení záměru nadřízeného subjektu. Tyto nejasnosti a otázky je třeba se pokusit objasnit či vyřešit především opakovaným, podrobnějším (a případně opakovaným) studiem tohoto rozhodnutí. V případech, kdy vynaložené úsilí nebylo úspěšné, je třeba odkázat na jiná řešení podobných nebo souvisejících problémů; ke studiu předpisů, vzdělávací a vědecké literatury; na radu kolegů odborníků, vědců a dalších kompetentních osob. Je možné, že to vše nemusí vést k požadovanému výsledku. Poté je nutné požádat o upřesnění a upřesnění u subjektu, od kterého bylo toto rozhodnutí obdrženo. I přesto, že takovému odvolání často brání organizační a psychologické důvody, zájmy věci vyžadují, aby tyto úvahy byly opomenuty a rozhodnutí bylo zpřesněno. Sémantická bariéra, která vznikla mezi objektem a subjektem řízení, musí být v každém případě překonána, protože na tom závisí správnost opatření k realizaci řešení a v konečném důsledku i jeho účinnost.

Kvalitativní pochopení řešení vytváří nezbytné předpoklady pro jeho detailování. Řídící rozhodnutí podléhají povinným podrobnostem: a) obsahujícím pokyny Všeobecné(například příkaz požadující zintenzivnění boje proti kriminalitě); b) komplexní a komplexní řešení(například plán ochrany veřejného pořádku a zajištění veřejné bezpečnosti při hromadné akci). V takových případech je detailování nezbytné, protože řešení obecného úkolu stanoveného subjektem managementu lze dosáhnout pouze jako výsledek úsilí mnoha výkonných umělců, z nichž každý bude plnit své soukromé úkoly.

Výběr a umístěníúčinkujících, jejich instruktáž a školení. Předmět managementu již v procesu rozhodování a jeho následného detailování do jisté míry předurčuje složení účinkujících, předem počítající s tím, že jej budou provádět konkrétní orgány, strukturální útvary, skupiny zaměstnanců i jednotlivci. V tomto případě se určuje především pouze sektorová příslušnost výkonných umělců.

V praxi však mají zaměstnanci aparátů, služeb a útvarů podílejících se na výkonu rozhodnutí různé obchodní, morální a psychologické kvality. Subjekt organizující výkon rozhodnutí proto musí vybrat takové zaměstnance, jejichž osobní a profesionální kvalitu nejlépe vyhovuje povaze vykonávané práce.

Úkol optimálního výběru a umístění účinkujících je kreativnější. Při jeho řešení je však nutné se řídit řadou pravidel vyvinutých teorií i praxí, která výrazně zvyšují efektivitu jeho realizace.

Umělec by měl být vybrán pro úkol, nikoli úkol pro účinkujícího. Toto pravidlo je dáno tím, že obsah řízení je určen formálně pevně stanovenými cíli a cíli, kterých musí orgán dosáhnout a řešit, nikoli jeho strukturou a stávajícím personálem. Nerespektování tohoto pravidla by vedlo k tomu, že by orgán řešil pouze ty úkoly a vykonával pouze ty funkce, které by odpovídaly vlastnostem jeho personálu (úroveň kvalifikace zaměstnanců, jejich odborná praxe, fyzické možnosti atd.). ), což je zcela nepřijatelné.

Stupeň složitosti úkolu zadaného interpretovi by měl dosahovat horní hranice jeho schopností. Potřeba vyhovět tomuto požadavku vyplývá z následujících okolností. Na jedné straně výrazné překročení tohoto limitu vede k nesplnění úkolu a taková systematická selhání mohou podkopávat víru interpreta v jeho síly, schopnosti a schopnosti. Na druhou stranu zadání ke kvalifikovanému zkušenému exekutorovi jednoduché úkoly, které nevyžadují využití jeho znalostí a zkušeností, je obecně nevhodné, protože za prvé to vede k plýtvání zdroji a za druhé, v důsledku neustálého provádění jednoduchých pokynů může umělec ztratit zájem v nich, což může mít za následek špatný výkon.

Zároveň pro zlepšení kvalifikační úrovně podřízených může subjekt řízení v určitých případech pověřit konkrétní vykonavatele úkoly, které zjevně přesahují jejich odborné možnosti. To je však možné pouze při důsledném dodržení následujících podmínek: a) nebudou-li následky nesplnění nebo nekvalitního plnění takové objednávky nevratné (v podobě porušení práv a oprávněných zájmů občanů, jiná porušení zákona, materiální a fyzické škody apod., b) má-li subjekt dostatek času na zajištění řádného provedení tohoto úkolu opětovným přidělením nesplněného, určením nového účinkujícího apod. Vedoucí kriminálky například zadal nezkušenému zaměstnanci zpracování soukromé analýzy některých oblastí boje s kriminalitou a činnosti oddělení. Materiál předložený zhotovitelem ve stanoveném termínu neodpovídal požadované kvalitě. Poté vedoucí oddělení, po stanovení nového termínu, aby umělci asistoval, připojil k provedení tohoto úkolu zkušenějšího pracovníka, v důsledku čehož byla analýza připravena včas a v náležité kvalitě. První vykonavatel zároveň získal relevantní zkušenosti, které ho při budoucí realizaci takového zadání ušetří mnoha potíží.

Při určování interpreta je třeba vzít v úvahu jeho funkční povinnosti, znalosti a dovednosti, jakož i individuální vlastnosti osobnost. Splnění tohoto požadavku s přihlédnutím k výše uvedenému umožňuje subjektu managementu vybrat si z možných kandidátů toho nejvhodnějšího pro realizaci konkrétního rozhodnutí.

Optimální výběr a umístění účinkujících vytváří potřebné podmínky pro úspěšnou realizaci řešení. To však samo o sobě zcela neodstraňuje riziko nevykonání nebo nekvalitního výkonu rozhodnutí, které je dáno možným nepochopením ze strany vykonavatelů jakýchkoliv prvků rozhodnutí, nevyjasněním pořadí jejich úkonů. , atd. Minimalizace tohoto rizika přispívá k instruktáži účinkujících. Jeho význam spočívá v tom, že dobře organizovaný a vedený briefing, obsahově vyčerpávající, do značné míry zaručuje úspěšnou realizaci rozhodnutí.

Obsah a míra konkrétnosti instruktáže závisí na oficiálním stanovisku osoby, která ji vede, složení instruovaného, složitosti a novosti řešení a některých dalších okolnostech. Zároveň je třeba mít na paměti, že plnění úkolů, které jsou pro účinkující nové nebo s nimiž se při nácviku úkolů setkávají jen zřídka, bude vyžadovat podrobnější, podrobnější pokyny, zatímco plnění známých, opakujících se úkolů zahrnuje zaměření hlavních pozornost účinkujících na změny situace, konkrétní podmínky, ve kterých musí jednat.

Předpisy upravující organizaci práce orgánů vnitřních záležitostí obsahují výčet otázek, které podléhají maximálnímu možnému pokrytí při instruktáži výkonných umělců: obsah obecného rozhodnutí vedení a cíl stanovený pro orgán; obecný akční plán orgánu, informace o úkolech a činnostech jeho strukturálních útvarů; úkoly a činnosti zaměstnanců tohoto stavebního celku; souhrn a posouzení prostředí a faktorů, které usnadňují a brání plnění úkolu; možné změny situace a možnosti jednání v nových podmínkách; čas zahájení a ukončení výkonu rozhodnutí nebo jednotlivých opatření na něm; způsoby a prostředky udržování komunikace se subjektem managementu a mezi výkonnými umělci; postup pro udržení interakce mezi účinkujícími; logistická a jiná podpora akcí výkonných umělců; síly a prostředky podpory; postup při výkonu kontroly nad provedením atd.

Protože dobrá výuka vyžaduje, aby měl instruktor dobré znalosti funkční povinnosti zaměstnanci, prostředí, ve kterém budou působit, individuální charakteristiky účinkujících atd., pak by měl briefing vést zpravidla jejich přímý nadřízený, který je o těchto okolnostech informován lépe než ostatní řídící subjekty. V průběhu jeho realizace je také vhodné zjistit si názory účinkujících na nej těžké chvíle nadcházející aktivity, vyslechnout si jejich návrhy na taktiku a metody realizace rozhodnutí, odpovědět na jejich otázky.

V některých případech by měla být instruktáž doplněna školením výkonných umělců, což může vzniknout při organizování výkonu složitých, mnohostranných nebo dříve nevídaných rozhodnutí a úkolů pro výkonné umělce, jakož i při získávání nových výkonných umělců. Hodnota školení spočívá v tom, že poskytuje úroveň potřebnou pro úspěšné dokončení úkolu. odborného výcviku umělci tím, že jim vštěpují nové znalosti, formují jejich dříve nepřítomné dovednosti a schopnosti. V praxi orgánů vnitřních záležitostí jsou nejběžnějšími a nejefektivnějšími formami školení výkonných umělců: cvičení, školení, zkoušky, praktická cvičení, studium vědecké a metodologické literatury, předpisů atd.

Z předání rozhodnutí managementu účinkujícím začíná organizace exekuce subjektem hospodaření z vlastního rozhodnutí. Význam tohoto prvku je dán tím, že jeho kvalitní implementace vytváří potřebné předpoklady pro následnou úspěšnou implementaci řešení.

V veřejná správa existují dva hlavní způsoby, jak tuto práci dělat: zveřejňovat rozhodnutí za účelem veřejného seznámení a předkládat je vykonavatelům. Protože první z těchto metod ve skutečnosti zahrnuje druhou, nejsou mezi nimi žádné ostré hrany. V řízení orgánů vnitřních věcí je přitom více využíván druhý způsob realizace uvažovaného prvku - předložení rozhodnutí přímým vykonavatelům. Tato okolnost je dána především specifiky činnosti orgánů vnitřních záležitostí az toho vyplývajícími specifiky jejich rozhodování: většina těchto rozhodnutí je adresována službám, útvarům a zaměstnancům; významná část z nich je tajná; mnoho z nich má individuální hodnotu atd.

V závislosti na povaze rozhodnutí, počtu vykonavatelů a dalších okolnostech (úroveň předmětu řízení, jeho organizační a logistické možnosti, umístění vykonavatelů, časový faktor atd.), předkládání rozhodnutí přímým vykonavatelům mohou být prováděny různými způsoby: přímým (ústním) předáváním rozhodnutí na schůzce, během instruktáže, v individuálním rozhovoru atd.; zasílání písemných rozhodnutí; jejich předávání komunikačními prostředky apod. Zároveň je dodržován následující vzorec - čím vyšší je úroveň subjektu, který se rozhodl, a více interpretů, čím obtížnější je přinést jim řešení, tím více pozornosti je zapotřebí k dokončení této práce.

Předání rozhodnutí přímým vykonavatelům nevylučuje a v některých případech implikuje nutnost informovat o rozhodnutí další služby, aparáty a zaměstnance, kteří nejsou jeho přímými vykonavateli. Například na základě výsledků auditu činnosti jednoho nebo více územních orgánů Ministerstva vnitra Ruska je přijato rozhodnutí (vydán příkaz), kterým je těmto orgánům uloženo přijmout opatření k odstranění zjištěných nedostatků. Takové rozhodnutí se zpravidla zasílá nejen přímým exekutorům, ale také dalším územním orgánům Ministerstva vnitra Ruska. Potřeba toho se vysvětluje tím, že široká informovanost o některých rozhodnutích přispívá k pozitivním změnám ve fungování celé soustavy orgánů Ministerstva vnitra, vytváří předpoklady pro součinnost orgánů a přispívá k lepší realizaci rozhodnutí předmětu řízení.

V některých případech subjekt řízení informuje o přijatých rozhodnutích jiné (zpravidla na stejné úrovni) subjekty. Takže například vedoucí územního orgánu Ministerstva vnitra Ruska na okresní úrovni informuje vedoucí sousedních oddělení, orgány Federální bezpečnostní služby, státní zastupitelství atd., O rozhodnutí provést cílená operace.Události.

Orgány vnitřních věcí při výkonu činností činných v trestním řízení při výkonu jim svěřených státních pravomocí přijímají značný počet řídících rozhodnutí, která jsou závazná pro objekty, které jim nejsou podřízeny. Pro úspěšnou realizaci některých manažerských rozhodnutí přijatých v orgánech vnitřních záležitostí je proto nutné o nich informovat veřejnost, správu podniků, organizace, instituce, které jsou buď přímými vykonavateli takových rozhodnutí, nebo mohou být zapojeny do do určité míry při jejich realizaci. Příkladem takových rozhodnutí může být omezení pohybu vozidel a chodců v místech konání hromadné akce, pozastavení činnosti objektu licenčního systému, rozhodnutí o posílení boje proti zanedbávání dětí atd. Organizace výkonu některých rozhodnutí vyžaduje informace o nich od určitých kategorií občanů (majitelé domů, majitelé motorových vozidel, střelných zbraní atd.) a úředníci. Mezi taková rozhodnutí patří: rozhodnutí o postupu při účtování motorových vozidel, postupu při provádění jejich technické kontroly; rozhodnutí o postupu při přeregistraci střelných zbraní apod. Taková rozhodnutí činí nejen podřízené útvary a útvary orgánů vnitřních záležitostí, ale i občané a úředníci, kteří se zavazují dopustit se předepsaného jednání nebo se zdržet zakázaného jednání.

Obsah doručování rozhodnutí exekutorům se přitom neomezuje pouze na posuzované úkony subjektu řízení. V této fázi také potřebuje interpretovi vysvětlit platnost svého rozhodnutí a vytvořit si k němu požadovaný postoj. Interpret musí být zároveň přesvědčen, že zadaný úkol je výsledkem objektivní nutnosti, a nikoli subjektivního přání šéfa.

Zajišťování činnosti účinkujících. V této fázi stojí před subjektem řízení úkol zajistit činnost výkonných umělců, tzn. vytvořit podmínky, které jsou pro realizaci rozhodnutí nejpříznivější. Význam této organizační práce je dán tím, že pouze komplexně zajišťované úkoly lze považovat za realizovatelné.

Za účelem vytváření podmínek pro efektivní činnost výkonných umělců řeší každý subjekt na své úrovni otázky psychologického, právního, logistického, finančního a organizačního zabezpečení atp.

Psychologická podpora činnosti performerů tedy spočívá ve formování odpovědného postoje k věci, přesvědčení o důležitosti a společenském významu vykonávaného úkolu a zájmu o kvalitní a včasné provedení daného úkolu. rozhodnutí. Důležitým úkolem subjektů řízení v orgánech vnitřních záležitostí je vytváření psychické stability u podřízených při působení v extrémní situace, tj. schopnost udržet si sebekontrolu při překvapeních a obtížích, v podmínkách psychického a fyzického tlaku atd.

Právní podpora spočívá v tom, že výkonným umělcům jsou přiznána příslušná práva a pravomoci nezbytné k provedení konkrétního manažerského rozhodnutí. Jeho význam spočívá v tom, že nedostatek příslušného oprávnění buď znemožní provedení kontrolního příkazu, nebo nevyhnutelně vede k porušení zákona při pokusu o jeho provedení. Proto je nepřijatelné pověřovat výkonného umělce provedením úkolu, který leží mimo něj. Řešení otázek právní podpory vyžaduje, aby manažer dobře znal předpisy upravující činnost výkonných umělců, které upravují jejich práva a povinnosti, protože příkazy lze udělovat pouze v jejich mezích. Zároveň lze v nezbytných případech dočasně rozšířit působnost výkonných umělců o předmět hospodaření, pokud udělení některých práv a oprávnění výkonným umělcům neodporuje předpisům dosavadních předpisů. Zároveň je třeba zdůraznit, že udělení dalších pravomocí výkonným umělcům je možné pouze v oblasti vnitřní organizační činnosti orgánů vnitřních záležitostí (např. jeden ze spoluvykonavatelů rovného postavení je jmenován vedoucím skupiny, v důsledku čehož jsou jeho požadavky na dobu přidělení povinné pro ostatní členy skupiny).

Logistika a finanční podpora zajišťuje zásobování účinkujících vozidel, zbraně, uniformy, jídlo, peníze a další druhy příspěvků nezbytných ke splnění úkolu. Všechny tyto záležitosti musí subjekt řízení předem koordinovat s příslušnými funkčními a ústředními útvary jak svého orgánu, tak vyšších orgánů vnitřních záležitostí.

Organizační podpora zahrnuje řešení řady problémů subjektem řízení, z nichž hlavní mohou být:

Zajištění, aby časový faktor odpovídal povaze a rozsahu úkolů stanovených v manažerském rozhodnutí, který je vyjádřen v nejv. přesná definice termín plnění úkolů a prací zadaných účinkujícím. Přání subjektu organizujícího výkon rozhodnutí dosáhnout požadovaného výsledku v co nejkratším čase by mělo být spojeno se skutečným potřebným časem. K tomu je třeba vzít v úvahu povahu a objem práce přidělené účinkujícím, přítomnost územních a organizačních překážek pro průchod týmů, specifika a skutečné podmínky činnosti podřízených, jejich individuální charakteristiky atd. . Dodržení těchto požadavků při stanovení termínu splnění úkolu do značné míry zajišťuje jeho kvalitní provedení, jejich ignorování vede k opaku nebo dokonce činí plnění nereálným;

- organizace informačního systému, který je na jedné straně schopen poskytnout subjektu řízení dostatečně úplné a včasné informace o průběhu realizace rozhodnutí a na druhé straně informovanost vykonavatelů o výsledcích dosažené, změny v rozhodnutí nebo podmínkách činnosti;

- organizace interakce mezi účinkujícími, koordinace jejich činností, jejíž potřeba vzniká, když se na realizaci řešení podílí více účinkujících, kteří plní svěřené soukromé úkoly. Výkon rozhodnutí jako celku lze přitom dosáhnout pouze tehdy, je-li úspěšně realizován každý z jednotlivých úkolů.

K dosažení takového výsledku je nutné zorganizovat interakci, která obecně vychází ze zákonů a podzákonných norem, koordinovaná z hlediska cílů, místa a času, činnost výkonných umělců při společném řešení úkolů stanovených optimální kombinace jejich prostředky a metody. V praxi orgánů vnitřních záležitostí se rozlišuje vnější (kdy výkon řídícího rozhodnutí vyžaduje společné a soustředěné úsilí s ostatními státními orgány a veřejnými organizacemi) a vnitřní interakce (při organizování výkonu řídícího rozhodnutí v rámci systému orgánů vnitřních věcí). Hlavní organizační formy interakce jsou: a) společné fungování interagujících subjektů; b) prostorově paralelní koordinovaná činnost při jejich samostatném fungování. V prvním případě rozhodují spoluexekutoři obecné úkoly současně a společně, ve druhém - neustálým spojováním úsilí v procesu odděleného fungování.

Nejdůležitějším typem organizační podpory výkonu rozhodnutí je koordinace činností výkonných umělců, při které předmět řízení určuje interagující výkonné umělce, druhy a formy interakce, organizuje praktické testování interakce výkonných umělců, pomáhá jim ve své práci a podporuje interakci mezi účinkujícími.

Kontrola výkonu rozhodnutí, opravy a regulace. Teprve po realizaci všech dříve uvažovaných prvků organizace výkonu rozhodnutí fakticky začíná jeho realizace, vykonavatelé začínají jednat v daných parametrech. V tomto ohledu potřebuje subjekt managementu neustálé informace o tom, jak činnost vystupujících odpovídá programu stanovenému v rozhodnutí, k jakým nedostatkům a odchylkám došlo v procesu jeho realizace atd. Tomu napomáhá kontrola nad výkonem rozhodnutí, v jejímž důsledku subjekt dostává nezbytné informace o míře reálného provedení rozhodnutí, o postupu při jeho realizaci, o odchylkách, které se vyskytly v činnosti výkonných umělců od stanovených parametrů, o stavu a změnách podmínek a prostředí, ve kterém výkonný umělec působí. Význam kontroly spočívá v tom, že informace získané v jejím průběhu umožňují subjektu správné rozhodování a regulaci systému řízení.

Oprava spočívá v provedení dodatků, upřesnění, změn dříve přijatého a již provedeného rozhodnutí. Potřeba korigovat (správná) rozhodnutí je způsobena dvěma hlavními důvody:

a) manažerské rozhodnutí je vždy do určité míry statické, přičemž konkrétní situace, ve kterých se realizuje, se dynamicky mění;

b) z tohoto důvodu má rozhodovatel vždy větší či menší nejistotu ohledně možných změn situace a podmínek, za kterých bude provedeno.

Nepředvídané změny situace a podmínek (například spáchání nebezpečného trestného činu, konání velké hromadné akce, živelná pohroma apod.) mohou znemožnit realizaci rozhodnutí v rozsahu a prostředky, které byly dříve předpokládá se. V takových případech je subjekt řízení povinen provést potřebné úpravy realizovaného řešení: změnit posloupnost nebo načasování realizace jednotlivých činností, způsoby a formy jejich realizace; odmítnout provést určité akce nebo provést dříve nepředpokládané atd.

Protože náprava rozhodnutí by měla být způsobena pouze objektivní nutností, úkolem každého subjektu řízení je včasné odhalení a adekvátní reakce na tuto potřebu. V tomto případě je důležité vzít v úvahu následující okolnosti: a) oprava je možná pouze ve vztahu k vlastnímu rozhodnutí; b) příliš časté změny v rozhodnutích mohou vyvolat frivolní postoj k nim u výkonných umělců, snížit efektivitu jejich provádění.

Změny podmínek a prostředí, ve kterých je manažerské rozhodnutí realizováno, mohou vyžadovat, aby subjekt reagoval jiným způsobem – regulací systému řízení, jejímž podstatou je uvést systém do souladu s novou situací. V tomto případě dochází k výměně, přeskupení, změně počtu účinkujících, dodatečné zabezpečení jejich činnosti, zvyšuje se intenzita práce výkonných umělců atd., přičemž samotné rozhodnutí zůstává nezměněno.

Vzhledem k tomu, že korekce a regulace jsou zaměřeny na neutralizaci rušivých vlivů a překážek, které vznikají při výkonu manažerského rozhodnutí, lze je provádět současně a vzájemně propojené.

Na základě informací získaných v průběhu kontroly provádí subjekt řízení nejen nápravu a regulaci, ale i vyhodnocování výsledků výkonu rozhodnutí.

Shrnutí- konečný prvek organizace výkonu rozhodnutí. Jeho význam se projevuje ve dvou organicky provázaných aspektech: vzdělávací a organizační. Vzdělávací aspekt shrnutí spočívá v tom, že znalosti zaměstnanců o kvalitě, výsledcích a společenském významu jejich práce, objektivní hodnocení jejich práce poskytuje správnou motivaci pro jejich činnost při realizaci následných rozhodnutí, mobilizuje je k dosahování lepších výsledků. . Po organizační stránce získává subjekt v této fázi možnost skutečně posoudit kvalitu rozhodnutí, identifikovat jeho nedostatky, jakož i nedostatky v organizaci jeho realizace; Zároveň jsou identifikovány nové problémy, které vyžadují další řešení.

Mezi nejčastější formy shrnutí výsledků výkonu rozhodnutí v orgánech vnitřních záležitostí patří: konání porad; vydávání recenzí, objednávek; individuální projednání výsledků realizace rozhodnutí s účinkujícími atp.

Výsledky plnění stálých rozhodnutí v orgánech vnitřních záležitostí se sčítají měsíčně, čtvrtletně, za půl roku, 9 měsíců a rok; výsledky realizace plánů - po skončení plánovaného období. Výsledky realizace jednorázových rozhodnutí jsou projednávány bezprostředně po jejich realizaci.

Při shrnutí výsledků se vyjasňují následující otázky: zda bylo rozhodnutí plně nebo částečně realizováno; jak efektivní byl proces jeho realizace (tj. míra optimálnosti vynaložení sil, prostředků, času); zda bylo dosaženo stanoveného cíle, a pokud ne, jaké jsou důvody jeho nedosažení; jaké jsou pozitivní aspekty činnosti výkonných umělců; jaké nedostatky se objevily v organizaci výkonu rozhodnutí a jaké jsou způsoby, jak je do budoucna odstranit.

Stručně řečeno, organizační práce na realizaci rozhodnutí managementu jsou dokončeny. Na základě obdržených informací je učiněno nové rozhodnutí a tím je obnoven cyklus řízení.

Otázka 1. Pojem a význam organizace výkonu manažerských rozhodnutí.

FEDERÁLNÍ STÁT VZDĚLÁVACÍ

INSTITUCE VYSOKÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

„MOSKVĚSKÁ UNIVERZITA MIA V RUSKU POJMENOVANÁ PO V.Ya. KIKOTIA"

MINISTERSTVO VNITŘNÍCH VĚCÍ RUSKÉ FEDERACE

Odbor správních činností odboru vnitřních věcí

U T V E R F D A Y

Vedoucí oddělení

administrativní činnost odboru vnitřních věcí

policejního plukovníka

Kardashevsky V.V.

"____" ___________ 2015

Disciplína: „Základy řízení v orgánech pro vnitřní záležitosti“.

skladová přednáška

Téma č. 8.1.: "Organizace výkonu řídících rozhodnutí v orgánech vnitřních záležitostí."

Specializace: 030901.65 - Právní podpora národní bezpečnosti

Připravil:

Vedoucí katedry AD Katedra vnitřních věcí, Ph.D.v oboru právo, docent

policejní plukovník Kardashevsky V.V.

Projednáno a schváleno na zasedání ICP

Projednáno a schváleno na jednání odd

2015, protokol č.______

Moskva - 2015

Plán:

Úvod

1. Pojem a význam organizace výkonu řídících rozhodnutí.

2. Hlavní prvky (etapy) procesu organizace výkonu rozhodnutí.

3. Mezinárodní zkušenosti s vývojem, přijímáním a organizací manažerských rozhodnutí v orgánech činných v trestním řízení.

Závěr

Bibliografie

Úvod

Management věda považuje manažerské rozhodování za proces sestávající ze tří fází: příprava rozhodnutí: rozhodování; implementace řešení. Specifikum managementu jako činnosti spočívá v jeho praktické (pragmatické, praxeologické) orientaci (charakteru). Řízení vychází z praxe, závisí na metodách shromažďování a předávání znalostí, zkušenostech organizace.

Organizace výkonu rozhodnutí managementu je hlavní a konečná, pracovní etapa cyklu řízení, zaměřená na bezpodmínečnou, přesnou a včasnou realizaci rozhodnutí.

Ve vědě o řízení se pojem "organizace" používá ve dvou hlavních sémantických významech: a) jako uspořádaný stav řízeného systému, objektu řízení, tzn. jejich vnitřní struktura (organizace ve statice); b) jako funkce procesu řízení nebo stupně řídící činnosti (organizace v dynamice).

V konečném důsledku je účinnost rozhodnutí určena mírou jeho provedení. Ani ta nejúčelnější a nejoptimálnější řešení sama o sobě nedokážou zajistit dosažení cílů managementu, pokud nebude provedena odpovídající organizační práce k vytvoření nezbytných podmínek pro jejich realizaci. Jedním z opakovaně zmiňovaných negativních faktorů v řízení orgánů vnitřních věcí je tedy tvorba a formulace mnoha dobrých a perspektivních ustanovení s nedostatečnou úrovní organizace jejich implementace.

Podcenění role organizační práce má negativní dopad na efektivitu fungování jakéhokoli systému a neznalost jeho technologie v praxi často vede k přijímání mnoha překrývajících se rozhodnutí, která racionální použití sil, prostředků a času, v důsledku čehož žádný z nich nedosáhne požadovaného výsledku.

Otázka 1. Pojem a význam organizace výkonu manažerských rozhodnutí.

Organizace výkonu rozhodnutí managementu je hlavní pracovní fází cyklu řízení, jejímž cílem je bezpodmínečná, přesná a včasná implementace rozhodnutí. Podcenění role organizační práce při implementaci manažerských rozhodnutí má zpravidla negativní dopad na efektivitu každého systému managementu a neznalost jeho technologie v praxi často vede k přijímání mnoha překrývajících se manažerských rozhodnutí, která mají za následek iracionální využívání sil, prostředků a času, v důsledku čehož zpravidla žádný z nich nedosahuje požadovaného výsledku. V konečném důsledku je účinnost rozhodnutí určena mírou jeho provedení. Ani ta nejúčelnější a nejoptimálnější řešení sama o sobě nedokážou zajistit dosažení cílů managementu, pokud nebude provedena odpovídající organizační práce k vytvoření nezbytných podmínek pro jejich realizaci. Jedním z opakovaně zmiňovaných negativních faktorů v řízení orgánů vnitřních věcí je tedy tvorba a formulace mnoha dobrých a perspektivních ustanovení s nedostatečnou úrovní organizace jejich implementace. Organizace výkonu manažerských rozhodnutí je zvláště důležitá v současné fázi, v průběhu probíhající reformy systému ministerstva vnitra Ruska.

Podstatou organizace jako řídící funkce je vypracovat a zavést konkrétní opatření k realizaci přijatého manažerského rozhodnutí. Patří mezi ně výběr účinkujících; přinášení úkolů a termínů ke každému kontrolnímu objektu; speciální školení nebo přeškolení exekutorů pro plnění nových úkolů, které jim byly uloženy; volba metod (metod) k dosažení cílů; právní, organizační, materiální, finanční, technická a jiná podpora činnosti výkonných umělců. V konečném důsledku je hodnotou organizace vytvořit v systému řízení takové organizační vztahy, které by mohly zajistit dosažení jejích cílů minimální náklady sil a prostředků, v co nejkratším čase.

Organizace výkonu řídících rozhodnutí je svým obsahem časově nejnáročnějším a nejsložitějším druhem činnosti subjektů řízení orgánů vnitřních záležitostí. Na něm se kromě vedoucích orgánů a odborů podílí inspektorské (provozní) složení správního aparátu odvětvových a funkčních služeb a dále ústředí (organizační a analytické) odbory orgánů vnitřních věcí. charakteristický rys organizační práce je její kontinuita a každodenní život. V procesu své realizace se subjekt managementu nejčastěji setkává s mnoha organizačními, technickými a psychologickými problémy a obtížemi. Od schopnosti subjektu managementu tyto problémy řešit a překonávat vzniklé obtíže do značné míry závisí efektivita jeho řídící činnosti, míra dosahování konečných výsledků podřízenými orgány, divizemi a zaměstnanci.

V procesu řešení organizačních problémů různé prostředky, které jsou vybírány s přihlédnutím k charakteristikám objektu vlivu nebo procesu řízení. Mezi tyto prostředky patří normativní akty (pravidla) a specifické pokyny, pomocí kterých se formují a fixují organizační vztahy nezbytné pro normální fungování systému řízení. Pomocí přídělového systému jsou také stanoveny nezbytné náklady na materiál a lidské zdroje. Zvláštní místo v systému organizačních prostředků zaujímá přidělování, protože efektivní organizace je bez přidělování prakticky nemožná.

V procesu organizace výkonu rozhodnutí řeší subjekty řízení v orgánech vnitřních věcí tyto úkoly: vytváření stavu uspořádanosti prvků soustavy orgánů vnitřních věcí a vztahů mezi nimi, zajištění úspěšné realizace rozhodnutí ; udržování a zlepšování tohoto stavu prováděním administrativních, právních, provozních, logistických a vzdělávacích opatření; vytváření nezbytných podmínek a předpokladů pro úspěšnou realizaci rozhodnutí (personálních, materiálně-technických, finančních, vědeckotechnických, lékařských a sanitárních atd.); sledování a ověřování souladu fungování orgánu s přijatými rozhodnutími; identifikace odchylek od přijatých rozhodnutí a včasný dopad na výkonné umělce za účelem odstranění těchto odchylek.

Předměty řízení navíc musí splňovat řadu požadavky na organizaci výkonu manažerských rozhodnutí, jehož provedení zajišťuje náležitou úroveň organizační práce. Hlavní jsou:

1. Kombinace administrativních a vědeckých metod organizace výkonu rozhodnutí. Tento požadavek vyplývá z neoddělitelného vztahu mezi vědeckými a administrativními metodami řízení, vyjádřený tím, že účinnost těchto metod je dána jejich vědeckou platností. Současně použití vědeckých metod zpravidla vyžaduje správní regulaci. Administrativní stránka organizační práce spočívá ve schopnosti řídit a řešit úkoly, opírající se o správní pravomoc, o udělená práva seniora. Administrativa by zároveň neměla zcela nahrazovat vědeckou stránku organizační práce, protože mnoho aspektů realizace rozhodnutí (sociálně-psychologické, morální a etické atd.) nepodléhá administrativnímu vlivu.

2. Efektivita a optimálnost organizace výkonu rozhodnutí, která je zajištěna takovým využitím schopností orgánů vnitřních věcí, jejich aparátu, služeb a jednotlivých zaměstnanců, při kterém je dosahováno nejvyšších výsledků s co nejmenšími náklady na výkon rozhodnutí. čas, lidské a materiální zdroje.

3. Přidělení hlavního, ústředního úkolu. Tento požadavek je realizován tak, že se před účinkující najde a postaví takový úkol, jehož řešení umožní co nejvíce se přiblížit dosažení cíle stanoveného v manažerském rozhodnutí. Praxe uvádí mnoho příkladů, kdy se jednotliví vedoucí a zaměstnanci orgánů vnitřních záležitostí, kteří neznají metodu určování „hlavního článku“, topí v maličkostech, ponechávají stranou důležité a problematické otázky, a tím způsobují značné škody zájmům případu.

4. Iniciativní a odpovědný přístup k realizaci rozhodnutí, zajištěný kombinací iniciativy a odpovědnosti, osobní kázně jak vedoucích, tak ostatních zaměstnanců orgánů vnitřních záležitostí v procesu realizace rozhodnutí managementu.

5. Specifičnost organizační práce, jejíž podstatou je odpovědnost subjektu řízení jasně a jednoznačně formulovat úkoly pro vykonávající, nastínit konkrétní způsoby, prostředky a metody, jakož i reálné termíny realizace rozhodnutí. .

6. Podněcování zájmů výkonných umělců. Tento požadavek je zajištěn vytvořením nezbytných podmínek pro zvýšení zájmu a odpovědnosti aparátů, služeb a jednotlivých pracovníků orgánů vnitřních záležitostí při dosahování cílů stanovených rozhodnutím. Mezi tyto podmínky patří: a) správné vedení účetnictví a objektivní hodnocení práce; b) materiální a morální podpora iniciativy, tvořivost a obratné provádění manažerských rozhodnutí.

Výše uvedené nám umožňuje uvést následující definici: organizace výkonu řídících rozhodnutí je činností subjektu řízení orgánů vnitřních záležitostí, organizovaná v souladu s určitými požadavky a zaměřená na dosažení cílů a cílů stanovených v řízení rozhodnutí s pomocí různé metody a formy řízení v podmínkách konkrétní provozní situace.

Role organizací výkon rozhodnutí v řídící činnosti je těžké přeceňovat. Je naivní se domnívat, že se člověk musí jen dobře rozhodnout (i sebelepší), protože se bez větších obtíží zrealizuje a jím plánované změny proběhnou „přirozenou“ cestou.

Výkon manažerského rozhodnutí je proces trvalého řešení typických, opakujících se úkolů i nových, které lze regulovat přijatými normami.

Při organizaci výkonu rozhodnutí je třeba uznat jako hlavní úkol mobilizaci úsilí vykonavatelů, zajištění kreativní práce, motivace přísné odpovědnosti za dosažení zamýšleného.

Tato fáze řídící činnosti se skládá z následujících fáze:

1) výběr, umístění výkonných umělců, zajištění podmínek pro jejich činnost;
2) posouzení průběhu výkonu rozhodnutí;
3) účtování a vyhodnocování výsledků jeho realizace. Tato etapa se od předchozí výrazně liší charakterem řídících operací a metod řízení.

V první fázi, kdy jsou pochopeny obecné úkoly, prostředky a metody provedení řešení, jsou formulovány konkrétní úkoly.

Poté se vyberou účinkující, určí se jejich umístění a zadají se pokyny. To je velmi zásadní moment, protože ne vždy jsou hlavě k dispozici pouze kvalifikovaní odborníci. Jednání subjektu managementu v této fázi vlastně určuje kvalitu připravované práce, která závisí na odborné přípravě, zkušenostech, kázni a dalších osobnostních charakteristikách výkonných umělců. Proto by měl manažer i při nedostatku času věnovat vážnou pozornost personálu - jeho racionálnímu zařazování a orientaci na nový rozsah a charakter funkcí, schopnosti proaktivně a včas plnit úkoly, předvídat vývoj procesů v oblast upravená rozhodnutím. Vedoucí musí být přesvědčen, že smysl rozhodnutí je interpretům jasný a znají hlavní úkoly, jejich jednotlivé úkoly a způsoby plnění.

V procesu výběru a zařazování účinkujících je vhodné používat především metody přesvědčování, které stimulují odpovědnost, vědomí a disciplínu. Zde je hlavním kritériem dosažení zájmu zaměstnanců o úspěšnou implementaci řešení. Lze ji stimulovat pomocí administrativních, ekonomických, sociálně psychologických a dalších metod. Jejich výběr by měl vycházet z přesvědčení vedoucího, že vykonavatelé správně chápou obecný společenský cíl a konkrétní výsledek jeho realizace.

V této fázi jsou také vytvořeny základní právní, organizační a logistické podmínky pro úspěšnou implementaci řešení. Je vhodné provést nezbytné změny v „souboru“ funkcí, vyjasnit pravomoci výkonných umělců a dát jim další práva, v případě potřeby provést vhodná objasnění v popisu práce, stanovit ukazatele jejich výkonu, důvody a druhy pobídek a odpovědnost, rámec pro případný limit jednání „podle uvážení“.

Práce v tomto směru by měla mít také „výstupní“ pokyny, doporučení, poznámky odrážející pořadí akcí výkonných umělců: definice forem, metod, prostředků interakce; zřízení kanálů pro příjem a přenos informací, formy podávání zpráv a účtování výsledků práce; zajištění techniky, komunikačních prostředků, dopravy apod. Zanedbání takových prvků organizace výkonu rozhodnutí vede ke snížení jejich účinnosti, snižuje možnost dosažení stanovených cílů.

Ve fázi posuzování postupu realizace rozhodnutí důležitost mít systém monitorování, kontroly a řízení regulace.

sledování - systematické sledování, studium stavu kontrolovaného objektu, porovnávání výsledků neustálého pozorování pro získání rozumných představ o jeho skutečné poloze, vývojových trendech. Takové pozorování umožňuje identifikovat shodu určitých procesů s výchozími záměry, předpoklady, požadovanými výsledky a provádět včasné korekce v technologiích řízení, zabránit selhání realizace rozhodnutí a zajistit jeho větší efektivitu.

Řízení a nařízení systémy řízení jsou způsobeny tím, že se v tomto období mohou objevit nové problémy, nepředvídané okolnosti, negativní trendy v práci jednotlivých jednotek, které nebyly dříve brány v úvahu. Může se také projevit nedostatek sil a prostředků, nevhodnost použitých forem a způsobů ovlivňování.

Operační zásah hlavy v takových případech lze vyjádřit dvěma hlavními formami: oprava řešení , tj. upřesnění, změny, doplnění - obecně, změna rozhodnutí, popř regulace řídicího systému změnou struktury aparátu, postupu při práci exekutorů, jejich umístění, rozsahu pravomocí atp.

Etapa organizace výkonu rozhodnutí je ukončena zohledněním a vyhodnocením dosažených výsledků.

Manažerská praxe se vyvinula tak, že se zde upřednostňují administrativní metody podle schématu: "příkaz - provedení - kontrola - zpráva - vyhodnocení". Ve skutečnosti je rozhodnutí vykonáváno „dole“ a vyhodnocováno „nahoře“. Neustálý tlak „shora“ za účelem dosažení požadovaného výsledku vede k nadměrnému nárůstu role kontrolních metod. V jeho mechanismu začínají převládat požadavky na striktní dodržování příkazu bez možnosti jeho úpravy při provádění. Odtud pramení touha interpretů získat za každou cenu výsledek odpovídající týmu, a pokud to nevyjde, úspěchy vyšperkovat nebo skrýt nedostatky. Za takových podmínek se výkonný umělec nestará o správnost a užitečnost rozhodnutí, neboť právo je hodnotit má vyšší řídící subjekt, ale nemůže rozhodnutí hodnotit objektivně, neboť dostává zkreslené informace.

Důvodem takové nečestné praxe je zřejmě nepochopení teoretického a praktického významu této fáze organizace výkonu rozhodnutí. Jeho podstata spočívá v tom, že na jedné straně završuje proces, na druhé straně působí jako začátek nového cyklu řízení. V práci se v této fázi organicky spojuje hodnocení výsledků realizace řešení a identifikace problémů a rozporů. Z toho vyplývá závěr: jak dobře je práce v této fázi odvedena, jak efektivní budou následná rozhodnutí.

Tak, úkoly konečnou fázi organizace výkonu rozhodnutí managementu lze shrnout takto:

o porovnat normy rozhodnutí a obecně plánovaný výsledek s taktickými parametry na základě statistických a tematických informací;
o identifikovat zjevné odchylky od normativního aktu: výskyt úkolů (úkolů), které nejsou stanoveny normami aktu, v rozporu s nimi, nesprávný výklad norem, zasahování do kompetencí jiných orgánů, organizací, omezování práva občanů atd.;
o stanovit důvody odchylek: mohou to být ekonomické faktory, politická nestabilita, slabá organizační práce státního orgánu, používání zastaralých sociálních a administrativních technologií, nedostatečná kompetence výkonných manažerů, nízká právní kultura občanů (předmět řízení) , špatná kvalita samotné rozhodnutí vedení (normativní akt) atd.;
o charakterizovat nepředvídané negativní vedlejší účinky provádění rozhodnutí managementu;
o formulovat doporučení, opatření k odstranění zjištěných odchylek a zlepšení řídící činnosti prostřednictvím organizační restrukturalizace nebo vyjasnění struktury řízení, jasná místní úprava, změna způsobu využití věcných a finančních zdrojů, zlepšení rozhodčí a soudní praxe, kvalifikace státních zaměstnanců, zkvalitnění rozhodčích a soudních praxí, kvalifikace státních zaměstnanců, zkvalitnění činnosti státních úředníků. atd.;
o podávat návrhy na změnu, doplnění rozhodnutí vedení, zrušení jeho jednotlivých ustanovení (bodů) v CPR příslušnému orgánu.

Specifičnost fáze účetnictví a vyhodnocování výsledků výkonu rozhodnutí určuje rysy volby použitých metod řízení v tomto případě. Administrativní metody je třeba kombinovat s kognitivními, opírat se o ně, obohacovat se jejich prostřednictvím získáváním nová informace o stavu objektu vlivu pro úspěšné dokončení cyklu řízení. Navíc by veškerá práce v této fázi neměla být založena na metodách silného administrativního velení, ale na metodách kognitivního programování.

Konečným výsledkem by nemělo být odměňování nebo trestání zaměstnanců (což je také nutné), ale odstranění nedostatků, které brání realizaci řešení.

Další věc je také důležitá: použití kognitivních metod dává širokou příležitost přístup k sociální posudky efektivnost řešení, přičemž administrativní metody jsou limitovány resortním rámcem systému. Účtování a hodnocení „shora“ je vhodné kombinovat s účtováním a hodnocením „zdola“. Ve skutečnosti se to děje: ve skutečnosti je práce jakékoli organizace hodnocena obyvatelstvem a formálně vedením. Orientace na formální hodnocení zkresluje skutečný stav věci. Odstranění tohoto negativního jevu je spojeno především s demokratizací procesu řízení.

Do procesu přijímání, implementace a hodnocení manažerských rozhodnutí je zapojeno široké spektrum lidí: političtí představitelé a úředníci, specialisté a experti, zaměstnanci a linioví pracovníci, interní a externí účastníci.

V vládních orgánů, zejména na regionální, republikové, federální úrovni je ročně přijímáno několik tisíc manažerských rozhodnutí, jak aktuálních operativních, tak dlouhodobých, normativních i strategických. Úředníci věnují hodně času vývoji a realizaci manažerských rozhodnutí. Musí se neustále ospravedlňovat různé možnosti, hledat optimální alternativy pro poskytování zdrojů, „připojit se“, koordinovat různá řešení aktivně analyzovat postup realizace některých rozhodnutí a zohlednit jeho výsledky při přípravě jiných, shrnout výsledky realizace rozhodnutí a odstranit je z kontroly, zabývat se mnoha dalšími problémy v této rozsáhlé a odpovědné oblasti manažerská činnost. Přirozeně je zapotřebí vědecky podložená technologie pro přípravu a realizaci manažerských rozhodnutí. Navíc se zdá, že taková technologie je obecná, typická, chráněná před „místní“ kreativitou a „amatérstvím“ určitých vůdců.

Rozhodnutí vedení je to mentální, emocionální a právní akt plynoucí v čase k výběru jedné z mnoha alternativ, které provádí vůdce v rámci své pravomoci.

Efektivita manažerského rozhodnutí závisí nejen na jeho optimálnosti, ale také na organizaci jeho provedení či realizace.

V období jeho přípravy a přijímání jsou vytvářeny nezbytné podmínky pro úspěšnou realizaci manažerských rozhodnutí, což je ve skutečnosti jednota procesu řešení problému. Provádění manažerských rozhodnutí se skládá z následujících postupů nebo fází:

1 Předání rozhodnutí exekutorovi nebo organizování výkonu rozhodnutí.

Předání rozhodnutí exekutorům obvykle začíná rozdělením alternativy na skupinové a individuální úkoly a výběrem exekutorů. Díky tomu dostává každý zaměstnanec svůj specifický úkol, který je přímo závislý na jeho úředních povinnostech a řadě dalších faktorů. Nejdůležitějším úkolem manažera je v této fázi překonávat objektivní i subjektivní překážky a vytvářet podmínky pro realizaci rozhodnutí pomocí metod přímého ovlivňování a metod přesvědčování.

2 Sledování průběhu rozhodování.

V manažerské praxi se často vyskytují případy, kdy je rozhodnutí v procesu jeho přesunu k vykonavateli po úrovních řízení postupně zkreslováno, nesprávně interpretováno a komentováno. Ve fázi řešení tohoto problému není vždy možné toto identifikovat. Nejdůležitějším úkolem rozhodovatele je proto sledovat, jak je zajištěn proces „interpretace rozhodnutí“.

Smyslem kontroly je nejen včas identifikovat odchylky od úkolu, ale také včas přijmout opatření k odstranění vzniklé odchylky, nebo lépe k jejich předcházení.

V průběhu kontrolního procesu lze počáteční cíle upravovat, upřesňovat a měnit s přihlédnutím k dodatečným informacím obdrženým o realizaci přijatých rozhodnutí. Tito. Hlavním úkolem kontroly je včas identifikovat a předvídat očekávané odchylky od daného programu pro realizaci řešení.

3 Úvod v případě potřeby úpravou cílů a záměrů.

Důvody pro výrazné úpravy SD v procesu jejich implementace mohou být:

Špatná organizace provádění rozhodnutí;

Náhlé změny situace způsobené vnějšími příčinami;

Závažné chyby při samotném rozhodování atp.

V průběhu implementace řešení se mohou otevřít nové, nepředvídané příležitosti, které umožní výrazně překrýt plánované výsledky, což vyžaduje i odpovídající úpravy.

Vyhodnocení výsledku realizace SD nebo shrnutí výsledků realizace SD - to by mělo být kontrolní zákon.

Výsledky musí být sečteny v každém případě bez ohledu na to, zda bylo rozhodnutí dokončeno v plném rozsahu a včas, v předstihu, nebo naopak nesplněno. To má jak společenský, tak i ryze manažerský význam, umělci by měli vědět, jak pracovali, jakých výsledků dosáhli, jde o studium vlastních zkušeností, uplatnění nejnovější nástroje a metody řízení, kontrola účinnosti přijatého rozhodnutí, praktický výcvik.

Shrnutí realizace rozhodnutí završuje cyklus řízení řešení problému řízení. Zároveň vytváří výchozí základnu pro nový kontrolní cyklus.