Prvky procesu řízení

Kontrolní proces zahrnuje tyto prvky: kontrolní systém (předmět kontroly), řízený systém (předmět kontroly), kontrolní činnost ve formě rozhodnutí managementu, konečný výsledek, společný cíl a zpětnou vazbu, kterou je přenos informací o výsledcích kontrolní akce z kontrolního objektu na jeho subjekt.

Řízení jako jediný proces, který zajišťuje konzistenci společného pracovního procesu, se provádí v různé formy prostřednictvím různých ovládacích funkcí. Představují formu dosažení spojení a jednoty společného pracovního procesu a realizují se prostřednictvím určitých typů činností. Přidělování jednotlivých funkcí v řízení je objektivním procesem. Je generován složitostí výroby a řízení. Skladba řídicích funkcí by měla zajistit účinnou reakci řídicího systému na jakoukoli změnu řízeného systému a vnějšího prostředí.

Přímé řízení na objekt řízení je souhrou tří funkcí: plánování, organizace a motivace. Zpětnou vazbu zajišťuje funkce ovládání. To jsou hlavní manažerské funkce, probíhají v každém, i malém podniku. Kromě těch hlavních existují specifické nebo specifické manažerské funkce. Jejich soubor a obsah závisí na specifikách spravovaného objektu. Tyto funkce jsou spojeny s řízením konkrétní oblasti, oblasti organizace. Patří sem: řízení hlavní výroby, řízení pomocné výroby, řízení lidskými zdroji, finanční management, marketingový management, inovační management atd.

Etapy procesu řízení.

1. etapa. Diagnostika - sběr a zpracování informací, analýza, pochopení a posouzení situace.

Řešení problémů vyžaduje informace o správě. Jedná se o soubor zpráv nezbytných pro realizaci řídicího procesu.

Požadavky na informace: úplnost, objektivita, spolehlivost, efektivita, kontinuita příjmu.

Informace pocházejí z vyšší úrovně řízení nebo mohou být shromažďovány nezávisle. V prvním případě musí být informace objasněny, v druhém případě je nutné použití vědeckých metod sběru.

K sebesběru informací se používají různé sociologické metody.

1. etapa tak vytváří výchozí základ pro další řídící akce.

2. etapa. Prognózování. Prognóza je chápána jako vědecky podložený úsudek o možných stavech objektu v budoucnosti, o alternativních způsobech jeho vývoje a podmínkách existence.

Proces vytváření prognózy se nazývá prognózování. to speciální studia založené na vědeckých metodologiích, převážně kvantifikovatelné a udávající trendy, povahu a určité termíny změny objektu ovládání.

Prognóza má dva aspekty: prediktivní, zahrnující popis možných nebo žádoucích vyhlídek, stavů, řešení budoucích problémů, a prediktivní, zajišťující skutečné řešení těchto problémů. Prognóza tedy není cílem sama o sobě, ale prostředkem pro rozvoj manažerských rozhodnutí a plánování.

Základní principy prognózování: konzistence, komplexnost, kontinuita, rozptyl, přiměřenost a optimalita.

Prognóza má smysl pouze tehdy, když jsou její výsledky (prognózy) brány v úvahu při přípravě vhodných rozhodnutí. I ty nejspolehlivější prognózy zůstanou pouze v rovině představ, pokud je subjekt rozhodování z nějakého důvodu při své činnosti nevyužije.

3. etapa. Řešení. Rozhodování je jedním ze základních úkolů manažerské činnosti a právě v tomto bodě manažerského cyklu často začínají potíže. V vědecká literatura manažerské rozhodnutí je prezentováno ve dvou aspektech – širokém a úzkém.

V širokém pohledu je manažerské rozhodnutí považováno za hlavní druh manažerské práce, soubor vzájemně propojených, účelných a logicky konzistentních manažerských úkonů, které zajišťují realizaci manažerských úkolů.

Manažerské rozhodnutí je v užším slova smyslu chápáno jako volba alternativy, jednání směřující k řešení problémová situace. Rozhodnutí managementu je proces přípravy a výběru z určitého souboru jedné nebo více vzájemně souvisejících metod ovlivnění objektu řízení za účelem jeho změny nebo stabilizace.

Obecně platí, že rozhodnutí vedení musí splňovat řadu požadavků:

mít jasný cíl; být komplexně odůvodněna; být včas; být optimální, který dosahuje plnění úkolů ve stanoveném časovém rámci s nejnižšími náklady;

mít adresáta a lhůty; být konkrétní (odpovídat na otázky, jak jednat, kde a kdy);

být v souladu s dříve přijatá rozhodnutí, neodporujte jim; být způsobilý; buď realista; být jasně formulován manažerem, naučený performerem;

být ekonomický.

4. etapa. Plánování. Na základě výsledků prognózy a rozhodnutí manažera se provádí plánování a sestavuje plán činnosti.

Plánování spočívá ve stanovení určité posloupnosti a metod pro plnění každého z úkolů jednotkami, rozdělení úsilí jednotek a materiálu podle úkolů a oblastí působení, stanovení postupu pro interakci a všech typů podpory, které to umožňují. realizovat rozhodnutí a dosáhnout cíle.

Plán je oficiální dokument, který odráží:

• - prognózy vývoje organizace do budoucna;
• - průběžné a závěrečné úkoly a cíle před ním a jeho jednotlivá oddělení;
• - mechanismy pro koordinaci současných aktivit a alokaci zdrojů;
• - nouzové strategie.

Při plánování je nutné vzít v úvahu jeho zásady:

jednota; kontinuita; flexibilita; koordinace a integrace; doba platnosti; utajení (v bojové situaci).

Typy plánování

Dlouhodobé plánování se provádí na rok, půl roku, čtvrtletí.

Současné plánování zahrnuje tvorbu plánů na měsíc a také pro realizaci různých specifických úkolů (periodické a operativní plánování).

Na operační plánování zahrnuje tvorbu plánů zaměřených na provedení náhle vzniklých úkolů.

Osobní plánování hraje významnou roli. Osobní plány odrážejí především ty činnosti, na jejichž přípravě a průběhu se vedoucí přímo podílí.

5. etapa. Organizace spočívá v navázání trvalých a dočasných vztahů, dále postupu a podmínek pro práci všech prvků a vazeb systému.

Fáze plánování a organizování spolu úzce souvisí. V jistém smyslu se plánování a organizace spojují: plánování připravuje půdu pro realizaci cílů jednotky (jednotky) a organizace jako řídící funkce vytváří pracovní proces, jehož hlavní složkou jsou lidé. Plánování a organizace tak jakoby zhmotňují řízení a činí z něj skutečnost sociální reality.

Organizace jako funkce managementu je zaměřena na uvedení plánů do praxe. Organizace přímo souvisí se systematickou koordinací mnoha úkolů a následně i formálních vztahů lidí, kteří je provádějí.

Protože funkcí organizace je sjednotit úsilí všech pracovníků, úkolem je určit poslání, roli, odpovědnost každého z nich. Organizační proces strukturuje činnosti na základě vymezení funkcí výkonných pracovníků a tvoří jednotky na základě cílů řízení, úkolů a schopností zaměstnanců.

6. etapa. Motivace je často ztotožňována se stimulací. Tyto pojmy jsou si obsahově velmi blízké, ale neměly by se zaměňovat.

Stimulace zahrnuje vnější (morální, fyzický, materiální) dopad na člověka s cílem přímo ovlivňovat výsledky práce, posilovat činnost zaměstnanců.

Motivace je širší pojem, na který lze nahlížet jako na psychologický proces, který vytváří podnět k dosažení konkrétního cíle.

Stimulace je cílevědomé uplatňování pobídek ve vztahu k člověku k ovlivnění jeho úsilí při řešení problémů, kterým organizace čelí, a zahrnutí vhodných motivů.

Účelem pobídek je povzbudit zaměstnance, aby nepracovali obecně, ale aby dělali lépe (více), co je dáno služebními vztahy.

Motivační metody lze rozdělit do dvou skupin: morální a materiální. Kritériem je zde typ potřeb, na jejichž míru uspokojení má stimulační funkce vliv.

Morální stimulace zahrnuje dvě třídy metod: kolektivní a individuální. Prostřednictvím kolektivních metod se aktivuje činnost personálu, podněcuje se jejich koordinace, spolupráce a vzájemná pomoc při řešení kolektivních problémů. Patří sem: kritika a sebekritika, organizace veřejný názor, rozdělení rolí, sbližování oficiálních a neformálních struktur týmu atp.

Mezi metody zaměřené na stimulaci osobnosti zaměstnance zase patří předkládání požadavků, hodnocení a motivace k sebehodnocení, výměna názorů, rad, návrhů, doporučení atp.

Finanční pobídky regulují chování založené na využívání peněžních plateb a hmotných sankcí (bonusy, odnětí prémií, hmotná odpovědnost), jakož i odměňování hodnotnými dary.

Spolu s morálními a materiálními lze rozlišovat organizační pobídky (například časové).

Motivace je proces povzbuzování sebe a druhých k jednání za účelem dosažení osobních a/nebo organizačních cílů.

Teorie motivace lze rozdělit do dvou skupin:

procedurální teorie motivace vycházejí především z toho, jak se lidé chovají, s přihlédnutím k výchově a poznání (to je teorie očekávání W. Vrooma).

Mezi druhy motivace důležitost je profesně motivovaný.

7. etapa. Kontrola je jednou z hlavních fází řízení. Bez kontroly je většina činností neúčinná.

Kontrola je konstruktivní systematická činnost manažera, směřující k přiblížení skutečného výkonu plánovanému výsledku. Zahrnuje činnosti pro tvorbu manažerských standardů, ověřování a hodnocení výkonnosti, realizaci nápravných kroků.

Úkoly kontroly: studuje stav věcí v organizaci; sleduje trendy v jejím vývoji; zjišťuje porušení a chyby; je základem pro nápravná opatření; upozorňuje, na co si dát pozor.

Hlavním smyslem kontroly je vytvářet záruky pro realizaci plánů a zvyšovat efektivitu procesu řízení. Účelem kontroly je případným odchylkám předcházet, nikoli je odstraňovat.

Požadavky na organizaci kontroly: osobní účast vedoucího; zaměřit se na prevenci chyb; flexibilita; včasnost; ziskovost; individualizace.

Regulaci lze provádět třemi způsoby: zaprvé reakcí na očekávané změny v situaci řízení; za druhé, reakce na přijaté změny; zatřetí tím, že reagujeme na chyby v řízení.

Závažnost problematiky fází procesu řízení je dána tím, že se jako červená nit táhne všemi činnostmi organizace. Účinnost lze porovnat s hodinami. Dobře promazaný a přehledný mechanismus povede k plánovanému výsledku. Dobrý systém řízení se zároveň vyznačuje flexibilitou – schopností přizpůsobit se novým podmínkám.

Podstata managementu

Management označuje řízení objektu nebo subjektu (osoby). Řízení jako proces je soubor různé druhyčinnosti, koordinace, udržování pořádku nutné pro úspěšná práce podniků, dosahování cílů a rozvoje.

Proces řízení zahrnuje řešení taktického a strategického úkolu:

• úkol spojený s taktikou vyžaduje zachování harmonie, celistvosti a účinnosti prvků řízeného objektu;
• strategie znamená rozvoj, zlepšování a pozitivní změnu stavu.

Charakteristika procesů řízení

Proces řízení je nepřetržitý a cyklický. Skládá se z manažerské práce, předmětu, prostředků a konečného produktu. Správa libovolného objektu je spojena s periodickým opakováním jednotlivých etap práce. Mohou to být fáze shromažďování a analýzy dat, rozvoj organizace pro jejich implementaci.

Technologie procesu řízení se zdokonaluje spolu s rozvojem organizace. Pokud se vedoucí zpozdí v rozhodování, pak se proces řízení stává chaotickým, setrvačným.

Uzavřená posloupnost řídících akcí, které se opakují k dosažení cílů, se nazývá cyklus řízení. Začátkem cyklu je identifikace problému, výsledkem je dosažení pracovního výsledku. Periodicita procesů řízení pomáhá najít společné vzorce a principy pro organizace různých profilů.

Principy řízení

Základy procesů řízení jsou vyjádřeny prostřednictvím základních principů. Jsou objektivní a v souladu se zákony řízení. Výčet obecných zásad řízení, které lze nalézt v učebnicích, není malý. Mezi ně patří:

• cílevědomost;
• zpětná vazba;
• transformace informací;
• optimalita;
• perspektivní.

Tvorba a fungování systému řízení je založeno na několika dalších principech.

Dělba práce	Funkce řízení jsou od sebe odděleny a stávají se základem struktury řízení. Existují oddělení, týmy, které vykonávají různé, ale běžné typy práce.
Konsolidace funkcí	Kombinace operací v manažerských funkcích. Vztah mezi funkcemi řídících orgánů a vnitřní strukturou.
Centrismus a nezávislost	Proces řízení a organizační struktura zůstávají centralizované a nezávislé na vnějším prostředí.
Odevzdání v řídicím systému	Informační tok postupně propojuje vyšší, střední a nižší úrovně řízení.

Implementace principů přispívá k efektivnímu sjednocení manažerských funkcí, posílení vazeb na všech úrovních řídících orgánů.

Manažerské funkce

Profesní činnost manažerů se postupně promítá do manažerských funkcí.

Seskupovací funkce	Proces řízení zahrnuje činnosti
Obecné (univerzální) funkce	Plánování, implementace prognóz, koordinace, organizace, kontrola, účetní funkce a další. Přispívat k rozvoji, zlepšování a propojování procesů řízení.
Speciální funkce	Administrativa, personální management, motivace. Jako nástroje pro běžné funkce pomáhají organizovat produktivní činnosti.
Sekundární funkce	Údržba procesů řízení pro úspěšné fungování všech

Podle charakteru činnosti se rozlišují funkce, které se používají v různých oblastech souvisejících s výrobou, ekonomickou částí, ekonomikou a technologií.

Henri Fayol rozdělil řídící funkce průmyslové organizace do 6 skupin: administrativní, obchodní, výrobní, účetní, pojišťovací a účetní činnosti.

Etapy procesu řízení

Každé manažerské jednání a rozhodnutí provází jednota informací, cílů, společnosti a dalších aspektů. Podstata řízení odráží, které lze znázornit jako soubor etap.

Proces řízení zahrnuje etapy, které se průběžně střídají.

Kromě výše uvedených fází zahrnuje proces řízení akce k realizaci rozhodnutí vedení.

7 fází procesu personálního řízení

Úkoly řízení v oblasti lidských zdrojů jsou různorodé. Proces personálního řízení se skládá ze sedmi etap.

• Plánování personálního obsazení všech funkcí podniku.
• Nábor personálu, formace personální rezerva, výběr a najímání.
• Pracovní motivace. Tvorba materiálu ( mzda, prémie) a nehmotný systém motivace pro vytvoření stabilního týmu.
• Systém adaptace a kariérového poradenství zaměstnanců. V důsledku toho se každý musí rychle pustit do práce, znát firemní cíle, chápat podstatu a požadavky na svou činnost.
• Hodnocení zaměstnanců a práce. Posouzení znalostí, dovedností, dovedností pro efektivní práce. Systém hodnocení práce každého a informování týmu jako celku.
• Stěhování, plánování kariéry, rotace zaměstnanců.
• Školení zaměstnanců, kteří nahrazují vedoucí. Zvyšování kvalifikace vedoucích zaměstnanců.

Efektivní proces personálního řízení není možný bez rozvoje a zvyšování odborného potenciálu pracovníků. Tento faktor se stává rozhodujícím ve výrobě a produktivitě práce.

Projektový management

Procesy projektového řízení jsou souhrnem funkcí a definovaných činností.

Celý projekt a každého dodavatele lze hodnotit pomocí řady ukazatelů. Jedná se o objem, dobu a kvalitu provedených prací v souladu s termíny, výši vložených prostředků (materiálních, finančních), personální obsazení projektový tým, odhadovaná míra rizika.

Procesy projektového řízení jsou spojeny s následujícími úkoly:

• formulace cílů projektu;
• hledání a výběr řešení pro realizaci projektu;
• vytvoření struktury (tým účinkujících, zdroje, časový plán a rozpočet);
• komunikace s vnější prostředí;
• řízení týmu účinkujících a koordinace postupu prací.

Správa informací

Informace je souhrn znalostí, informací o události, skutečnosti, jevu nebo procesu. V řízení výroby se informace stávají nezbytným prostředkem komunikace, komunikace mezi zaměstnanci.

Velký význam informací v systému řízení je spojen s jejich univerzálností. Není pouze předmětem a produktem manažerské práce, ale také sběrem dat o stavu systému řízení, vnitřního a vnějšího prostředí.

Procesy správy informací jsou fázemi shromažďování, přenosu, transformace, zpracování a aplikace informací. Ukládání a ničení informační základny se rozlišují jako samostatné procesy.

Řízení rizik

Řízení rizik v žádné společnosti není jednorázovou událostí, ale trvalou nutností. Řízení rizik se stalo etapou řízení podniku, bez které nelze dosahovat zisku a dosahovat cílů. obsahuje pět akčních kroků.

V praxi tyto procesy nejsou vždy prováděny v tomto pořadí nebo mohou být prováděny současně.

Celkový obrázek by měl být doplněn zpětnou vazbou pro každou z fází, což znamená návrat, pokud je to nutné, k prošlé fázi. Závěrečná fáze souvisí se závěry a závěrečným hodnocením. Výsledky by měly být použity při práci na hodnocení a minimalizaci rizik v budoucnu.

Řízení výrobní technologie

Záleží na Organizační struktura, který je uveden na moderní podniky ve třech verzích.

• Centralizovaný způsob řízení zahrnuje koncentraci funkcí v odděleních. Ve výrobě je ve skutečnosti pouze liniové řízení. Proto je centralizace použitelná pouze v malé výrobě.
• Decentralizace - struktura procesu řízení je spojena s přenesením všech funkcí na obchody. Dílny se stávají částečně samostatnými jednotkami.
• Kombinaci centralizace a decentralizovaného systému využívá většina výrobní podniky. Provozní záležitosti se řeší v dílnách nebo kancelářích a metodika řízení a kontrola kvality je ponechána na úvaze řídící oddělení. Dílny mají vlastní administrativní aparát a řídí celý technologický proces.

Finanční řízení

Systém finančního řízení by měl být přítomen i v malé firmě a sestávat nejen z účetnictví. Proces řízení zahrnuje pět oblastí finanční práce.

Řízení obchodních procesů	Pomáhá identifikovat možné peněžní ztráty
Vytvoření finančního oddělení	Finanční struktura a rozdělení finančních útvarů je jasné rozdělení odpovědnosti, efektivní kontrola peněžních toků.
Řízení pohybu peněz a zboží	Provádí se pomocí finančního cash flow plánu.
Zavádění manažerského účetnictví	Realizuje se po vypracování ukazatelů pro hodnocení stavu financí, efektivnosti útvarů.
správa rozpočtu	Proces řízení zahrnuje finanční oddělení na základě analytických informací.

Analýza procesu řízení

Hlavním účelem analýzy managementu je poskytnout managementu informace, aby mohl činit informovaná rozhodnutí. Zahrnuje tři oblasti analýzy:

• retrospektiva (zkoumá informace o minulých událostech);
• operativní (analýza současného stavu);
• perspektiva (krátkodobá a strategická analýza možná situace napříště).

Zlepšení systému řízení

Proces zlepšování systému managementu probíhá na základě analýzy dat managementu, účetnictví. Pro posouzení jeho efektivnosti je nutné vypočítat řadu koeficientů: kontrolovatelnost, úroveň automatizace práce, efektivnost práce, ekonomická efektivnost řízení, efektivnost řízení, produktivita práce.

Zlepšování systému řízení je pro úspěšnou organizaci nevyhnutelným procesem. V této fázi proces řízení zahrnuje například:

1) audit systému managementu;

2) ověření souladu se zákonem, mezinárodní standardy, doporučení Banky Ruské federace;

3) vývoj opatření ke zlepšení systému řízení a aktualizaci interní dokumentace;

4) spolupráce představenstva s akcionáři a tvorba návrhů.

Současný stav společnosti a ekonomiky přispívá k přehodnocení managementu a manažerské profesionality. Pro manažera se stává relevantní aktivní práce na rozvoji personálu, který je hlavním zdrojem podniku. Úspěšný manažer je schopen dívat se do budoucnosti, být flexibilní v rozhodování tváří v tvář naprosté nepředvídatelnosti vnějšího prostředí.

Teorie managementu byla od pradávna předmětem pozornosti všech slavných filozofů. Jeho nejdůležitějšími projevy jsou stát a moc. Pojem „moc“ vznikl v r Starověké Řecko. Zde se poprvé objevila potřeba upravit vztahy mezi občany a dosáhnout shody mezi nimi. Zde se moc jevila jako násilná aktivita zaměřená na ochranu určitých subjektů a s regulačním účinkem na lidi.

Jednu z prvních manažerských teorií vytvořil Konfucius (551-478 př. Kr.). Rozvinul koncept ušlechtilého člověka nikoli původem, ale výchovou. Zákon ideálních vztahů vyjadřovala zásada „Co si nepřeješ, nečiň ani druhým“. „Lidská vláda“ znamená vládnout bez kompromisů, starat se o lidi a jejich blaho, a navíc hájit ideje přísné sociální diferenciace a hierarchického rozdělení odpovědností mezi členy společnosti. Navíc by se stát měl spoléhat na moudrost a ctnost vládce a jeho pomocníků.

Starověký řecký filozof Platón (427-343 př. n. l.) vykládal stát jako maximální možné ztělesnění idejí světa v r. sociální společnost. Podle jeho názoru by se ve státě měl každý starat o své věci, ne se vměšovat do záležitostí druhých, tomuto požadavku odpovídá hierarchická podřízenost ve jménu celku. V ideální stav Plato, neexistuje soukromé vlastnictví, ženy jsou si v právech rovné s muži, děti jsou vychovávány státem, existuje spravedlivá správa těch nejlepších a ušlechtilých. "Vidím bezprostřední zničení státu, kde zákon nemá žádnou sílu a je pod pravomocí někoho jiného."

"Politika" Aristotela (384-322 př. n. l.) začíná slovy: "Každý stát je formou komunitního života." Plná moc zákona: "Právo nemá vášeň." Aristoteles zavedl klasifikaci forem moci: tři správné (monarchie, aristokracie, zřízení) a tři nesprávné (tyranie, oligarchie, demokracie). Monarchie - moc daná Bohem, je přípustná pro člověka, který převyšuje všechny ostatní. Aristokracie - moc je v rukou několika, ale vznešených a majících vysoké osobní ctnosti. Řízení je možné tam, kde lidé oceňují osobní zásluhy. Politia (republika) - vláda většiny, každý člen většiny je sice horší než jednotlivý člen menšiny, ale obecně je většina lepší než menšina. Tyranie je moc, která „nesouhlasí s přirozeností člověka“. Oligarchie je moc jednotlivých členů založená na bohatství. Demokracie je vláda většiny, založená na „touze davu“.

V období renesance nejslavnější dílo Itala Nicolla Machiavelliho. Jeho soudy vycházely z principů Aristotelovy teorie vlády, ale hlavním motivem řízení státu je odmítání všeho ve jménu země. "Lidé je třeba pohladit nebo se jich úplně zbavit."

V 70. letech 18. století, kdy vznikly Spojené státy, byly přijaty nejdůležitější dokumenty upravující svobodu jednotlivce. Jsou to Deklarace nezávislosti, Ústava, Listina práv. "Všichni lidé jsou stvořeni sobě rovni a všichni jsou obdarováni svým stvořitelem...".

Relativistické koncepty moci ji považují za vztah mezi partnery, ve kterém má jeden z nich rozhodující vliv na druhého.

Behaviorální koncepty moci pocházejí z jejího výkladu jako vztahu mezi lidmi, ve kterém jedni dominují a druzí poslouchají.

Systémové koncepty moci jsou interpretovány jako systematizující princip v politický systém. Lze rozlišit tři přístupy: 1) moc jako vlastnost a atribut makrosociálního systému; 2) moc na úrovni konkrétních systémů – rodina, organizace; 3) moc jako interakce jednotlivců působících v rámci sociálního systému.

Po zvážení různé pohledy o moci (jako formě řízení), přejděme ke slovníku, který vykládá řízení jako funkci organizovaných systémů (biologických, technických, sociálních), zajišťujících zachování jejich struktury, udržování způsobu činnosti, provádění jeho program, cíle.

Z definice vyplývá, že management jako systém předpokládá existenci subsystémů, které fungují a vyvíjejí se pod určitou kontrolou za účelem dosažení cíle supersystému. Prvky systému přitom musí pracovat v určitém režimu, odpovídajícímu rytmu systému.

Proces řízení lze rozdělit do několika fází:

1. Sběr a zpracování informací, jejich analýza, diagnostika, prognóza.
2. Systematizace, syntéza.
3. Stanovení cílů na tomto základě, vývoj řešení.
4. realizaci těchto cílů.

Řízení lze rozdělit na dva typy – spontánní a vědomé. První dopad nastává v důsledku interakce subjektů (synergické řízení). Druhý - v důsledku plánovaného dopadu objektu (hierarchické řízení). Můžeme tedy konstatovat, že řízení je proces přivádění systému na novou kvalitativní úroveň v důsledku působení energie na hmotu v určitém prostoru projevu při realizaci cíle.

Management je znalost způsobů integrace životních systémů podle univerzálního schématu nejefektivnějšího směru vývoje. Proto je vývoj vzestupem k univerzálnosti nejvíce efektivní řízení. V procesu rozvoje společnosti roste význam používání nových metod systémového řízení, které zajišťují univerzalizaci, a tedy optimalizaci a největší efektivitu fungování systémů, jakož i konzistenci jejich jednání.

Stávající a zdokonalující se systém managementu forem života je navržen tak, aby zefektivnil jejich činnost a vytvořil podmínky pro řešení stanovených úkolů. To je možné díky implementaci zkoumaných inovativní technologieřízení, které jsou postaveny na univerzálních vzorcích systémových vztahů vyvinutých novými vzdělávací programy odhalující schopnosti a iniciativu jedince při hledání nestandardní řešení v systému kolektivního, veřejného a mezinárodního spoluvytváření lidí.

Takový řídicí systém umožňuje předvídat strukturu řízení životních forem a fáze jejího utváření, stabilitu, flexibilitu, adaptabilitu na nové podmínky socioekonomického rozvoje.

V jedné z prvních učebnic na vědeckých základů management (1969) management byl definován jako cílevědomý vliv na skupiny lidí k organizaci a koordinaci jejich činností ve výrobním procesu.

V encyklopedickém slovníku (1980) je management definován jako prvek, funkce organizačních systémů, která zajišťuje zachování struktury, udržení způsobu činnosti, realizaci jejich programů a cílů.

V Oxfordu Rusko-anglický slovník(1994) je slovo management přeloženo do angličtiny výrazem management.

Proto výraz „management“ pochází z anglického manage – management, vedení. Ale obsah konceptu managementu je odhalen široce a mnohostranně: management jako způsob řízení, vedení, řízení nebo kontroly; je to umění managementu a vedení, jsou to lidé, kteří kontrolují a řídí práci organizací, stejně jako řídící pracovníci.

Řízení je efektivní využívání a koordinace zdrojů, jako je kapitál, budovy, materiály a práce, k dosažení daných cílů s maximální efektivitou.

Management je koncept s mnoha hodnotami, protože má organizační, funkční a strukturální část. Organizační a strukturální stránka řízení je struktura řízení organizace, hierarchie všech stupňů řízení – nejvyšší, střední a nižší úrovně.

Funkční charakteristikou managementu je proudový proces provádění funkcí řízení organizace. Konečně management jako umění řídit proces, konkrétního člověka, je jeho osobní charakteristikou.

Organizační část managementu zahrnuje organizaci struktur, informační kanály, kancelářskou práci, účetnictví, kontrolu, analýzu, plánování, rozhodování a organizaci práce v nejširším slova smyslu. Kardinálním problémem této části řízení je optimální využití pracovní síly s přihlédnutím k psychickým a fyzickým možnostem člověka a také k pracovní době členů týmu.

Důležitou součástí řízení je vytváření vhodných podmínek pro plynulost výrobního (vzdělávacího) procesu. Toto jsou právní pravidla upravující proces.

Manažerská činnost je spojena i s ekonomickou podporou podnikových procesů. Management a management ve speciální manažerské literatuře jsou posuzovány téměř ze stejných pozic.

Management jako pojem má mnoho definic, jejichž počet se pohybuje ve stovkách. Každý autor zdůrazňuje jednu či druhou stranu konceptu. V americké praxi se stalo pravidlem zjišťovat, k jaké profesi či oboru znalostí se autor konceptu managementu řadí, neboť profesní preference často vyčleňují pouze jednu charakteristickou stránku konceptu.

Tento článek se bude zabývat managementem z pohledu kauzálně-systémového přístupu v manažerské činnosti jako jedním z obecných přístupů vědy založených na univerzálních zákonech.

Řízení bude považováno za způsob zefektivnění struktury organizace, jejích vnitřních a vnějších systémových vztahů s cílem dosáhnout co největší efektivity fungování při výkonu cílové funkce.

Kybernetika prokázala, že kontrola je vlastní pouze systémovým objektům, že má účelový charakter. Společnou věcí v procesech je jejich antientropická povaha, zaměření na uspořádání systému. Nepostradatelnou vlastností procesu řízení je zpracování informací, navazování zpětné vazby.

Systém je soubor prvků spojených společným účelem fungování, strukturou a společným funkčním prostředím. Organizace tedy zahrnuje mnoho prvků a jejich homogenních souborů – subsystémů. Organizace jako systém plní určitou funkci v prostoru svého projevu ve větším systému – supersystému, jehož je součástí.

Účel fungování organizace je dán jejím supersystémem. Jelikož supersystém působí jako příčina ve vztahu k systému jako následek, je jím stanovený cíl fungování systému skrytý. Pravý účel se skrývá v neprojeveném, v příčině. Systém se proto snaží poznat svůj účel fungování a účel supersystému prostřednictvím interakce a navázání velkého množství víceúrovňových vztahů s podobnými systémy v supersystému.

Struktura systému je univerzální soubor vazeb, které zajišťují výměnu energie a informací mezi prvky systému a jeho subsystémy.

Funkční prostředí systému je charakteristickou univerzální sadou algoritmu a parametrů, podle kterých se uskutečňuje jak interakce mezi prvky systému (a subsystémy), tak fungování systému jako celku.

V obecném případě je management charakterizován jako proces koordinace cílů kontroly (sféry) příčiny s řízenou (sférou) účinku. Zároveň by měl být vytvořen algoritmus pro proces přechodu, který zajistí nejvyšší efektivitu systémů a jejich bezkonfliktní provoz. S nepřítomností univerzální schéma managementu, vždy existuje predispozice ke vzniku revoluční situace: kdy vrchol nemůže řídit novým způsobem a nižší třídy nechtějí žít starým způsobem.

Proto na současné fázi Rozvoj manažerské činnosti vyžaduje hlubokou znalost zákonitostí, jimiž se řídí vývoj okolního světa, cílů, motivů rozvoje lidstva a především mechanismu realizace těchto cílů.

Historie lidského vývoje ukazuje, že především vysoká úroveň kultura obecně, jako úroveň vědomí, a zejména úroveň kultury řízení rozvoje, určuje schopnost člověka spolupracovat, pospolitost, integraci a efektivnější rozvoj.

Vyvinutý řídicí systém je nejúčinnější, když absorbuje všechny předchozí zkušenosti nasbírané mnoha různými trendy a vědecky podložené. Nový systém managementu má nejhlubší kořeny systém řízení, který vznikl na počátku 20. století.

Friedrich Winston Taylor (1856-1915), zakladatel teorie a praxe managementu, rozdělil celý cyklus řízení do samostatných funkcí. Dal si za cíl identifikovat principy, které mu umožňují maximalizovat „užitek“ z jakékoli fyzické práce, pohybu. A na základě rozboru statistických dat zdůvodnil nutnost nahradit tehdejší dominantní systém obecné pokynyřízení takového, který je založen na širokém využití specialistů úzký profil. Upozorňoval na nutnost zajistit správný výběr, rozumné využití specialistů, což spatřoval v prohlubování specializace funkcí pracovníků. Domníval se, že podstata funkcí administrativy spočívá v takovém rozložení řídící práce, kdy každý zaměstnanec, od asistenta ředitele až po nižší pozice, je povolán k tomu, aby vykonával co nejméně funkcí.

Taylor věřil, že dobrý organizátor by měl mít vlastnosti: inteligenci, vzdělání, speciální technické znalosti, fyzickou obratnost, takt, energii, selský rozum, dobré zdraví.

Ale i přes důležitost osobních a obchodní kvality specialista, správce, domníval se, že hlavní podmínkou je „systém“ organizace, který by měl vedoucí zavést.

Díky Taylorovým aktivitám vznikla první vědecká „klasická správní škola managementu“. cíl klasická škola bylo vytvoření univerzálních principů vládnutí. Jeho nejvýznamnějšími představiteli jsou vedle Taylora L. Gyulik, A. Fayol, J. Mooney a L. F. Urwick. Názory této školy podpořil Henry Ford, který napsal, že „o obchodních záležitostech by měl rozhodovat systém, a ne géniové organizace“.

Francouzský inženýr Henri Fayol (1841-1925) byl jedním z prvních teoretiků, kteří se pokusili vyvinout „obecný přístup“ k administrativě a formulovat některé principy administrativní teorie. Při zkoumání řídícího aparátu formuloval obecné zásady správního řízení: dělba práce, zajištění specializace funkcí, odpovědnost, disciplína, jednota velení, jednota řízení, podřízení soukromého zájmu generálovi, odměňování práce, centralizace, pořádek, spravedlnost, stabilita pracoviště pro zaměstnance, iniciativa, firemní duch. Velký přínos ke studiu principů organizace měl německý sociolog Max Weber. Vlastní teorii ideálního typu správní organizace, kterou nazval „byrokracie“. Teoretici managementu vysoce ocenili heuristickou hodnotu Weberova organizačního modelu, nicméně naprostá většina teoretiků managementu se na rozdíl od Webera domnívá, že neformální vztahy, neformální praktiky často významně přispívají k efektivitě organizací.

Další významnou osobností ve vědě podnikového managementu je Hamilton Church. Zaměřil se na zásady organizační činnosti. Věřil, že „ať už si stanovíme jakékoli cíle – ať už povedeme vojenské operace armády nebo výrobu konkrétního produktu – naše práce se stále omezí na dva procesy, totiž analýzu a syntézu“.

Spolu s výzkumem zlepšení technické stránky managementu v polovině 30. let se stále více pozornosti ve vědě managementu začalo věnovat „lidskému faktoru“, „lidským vztahům“. Jejich podcenění, zjednodušený pohled na motivy lidského chování, vlastní „klasické“ teorii organizačního managementu, se stal předmětem ostré kritiky, která posloužila jako jeden z předpokladů pro vznik druhé hlavní školy v americké teorii managementu. - nauka o "lidských vztazích" a "lidském chování". Předmětem výzkumu této školy jsou psychologické motivy chování lidí ve výrobním procesu, skupinové vztahy, skupinové normy, problémy konfliktů a spolupráce, komunikační bariéry, neformální organizace.

Elton Mayo, Mary Parquet Follet a Fritz Roethlisberg jsou považováni za zakladatele konceptu „lidských vztahů“. Mayo a jeho skupina na základě četných experimentů dospěli k závěru, že: "Psychologické faktory mají rozhodující význam a vliv na produktivitu práce." E. Mayo nastínil výsledky svého výzkumu v knize „Human Problems of Industrial Civilization“. Podle jeho názoru vede zohlednění psychologického faktoru k prudkému zvýšení produktivity práce, vysoká účinnost Výroba. Tvrdil, že hlavní podmínkou růstu produktivity práce nejsou materiální, ale především psychologické faktory.

Důležitou podmínkou pro zlepšení činnosti podniku je zlepšení celkové kultury organizace výroby. Důležitá role Svou roli ve formování tohoto trendu sehrál výzkum Mary Parquet Follet v oblasti ospravedlnění. psychologické aspektyřízení. "Teorie managementu by neměla být založena na intuitivních představách o povaze člověka a motivech jeho chování, ale na výdobytcích vědecké psychologie."

V 60. letech dvacátého století založil F. Herzberg „hnutí za obohacení práce“, jehož nejdůležitějším cílem je zvýšit zájem dělníků o práci. Vycházel ze zohlednění potřeb personálu a jeho motivace.

Na konci 70. let dvacátého století vzbudila pozornost teorie řízení lidských zdrojů. Její představitelé E. Shane, R. Peterson, L. Tracy a další zohledňovali širokou škálu faktorů ovlivňujících personální řízení: změny v náplni práce dělníků, v technologiích, vliv státu, odborů atd. „Byl navržen tak, aby soustředil pozornost manažerů na formy a metody integrovaného využití potenciálu a schopností zaměstnanců“. „Dobrý management,“ připouští T. Mills, jeden z předních amerických odborníků na práci, „se snaží získat nové výhody z inteligence, vzdělání a dokonce i z emocí pracovníků a také z jejich rukou.“ Došlo k rozšíření hranic předmětu vlivu: je to dělník sám a skupiny dělníků a vztahy mezi nimi, stejně jako spojení s výrobním procesem.

Spolu s tím byly činěny pokusy o syntézu technických, organizačních a sociálně-psychologických aspektů pracovní proces. Na tomto základě vznikla škola „sociálních systémů“. Jedním z jeho nejvýraznějších představitelů je G. Simon. Obecný popis principů školy „sociálních systémů“ nám umožňuje dospět k závěru, že se její představitelé snaží identifikovat trvalé prvky jakékoli organizace (organizační univerzálie), které jsou však vlastní hodinovému strojku i společnosti. Tato touha je založena na aplikaci kybernetiky na analýzu společenských procesů, matematické metody atd. Hlavním cílem, který škola „sociálních systémů“ sleduje, je však vytvoření univerzální a normativní teorie řízení organizací.

Oblastí komplexního studia a řešení problémů je systém manažerského rozhodování. Zejména R. Falk, americký teoretik managementu, předložil 7 principů manažerské činnosti, které sehrály určitou roli ve zlepšení účinnosti systému managementu.

V 60. - 70. letech dvacátého století vznikla teorie tzv. „situačního přístupu“, jejíž představitelé R. Mauclair, W. Reddin, F. Fiedler a další jsou vedeni hledáním a formulací standardní řešení aplikovatelné na konkrétní třídy situací v procesu řídících činností. Poukazují na to, „že každá organizace je do značné míry jedinečná a vyžaduje formy a metody řízení přizpůsobené její vlastní situaci“. „Staré gardě teoretiků managementu to může znít jako kacířství,“ píše Mauclair, ale moje vlastní zkušenost mě naučila, že existuje jen málo, pokud vůbec nějaké, principů managementu, které lze aplikovat univerzálně. Je to proto, že mnoho studií a publikací o managementu z minulosti, které se často pokoušely takové principy rozvinout, nedokázaly poskytnout manažerům dostatečné praktické vodítko.

Souběžně s teorií „situačního přístupu“ se rozvíjí podobný „relativistický“ směr, který se pokouší revidovat ustanovení organizačního řízení ve světle komplexní rozmanitosti situací, cílů a hodnot, jejich relativních, relativních Příroda. "Příliš mnoho teoretiků managementu mělo v minulosti tendenci vyvíjet příliš zjednodušené obecné teorie a následně ztratili kontakt s realitou skutečné manažerské práce."

V naší době zaujímá situační přístup stále širší oblast a je používán téměř ve všech hlavních školách a směrech americké teorie managementu. Situační přístup uznává, že ačkoli existují obecné vzorce, konkrétní techniky, které musí manažer použít k efektivnímu dosažení cílů organizace, se mohou výrazně lišit.

Yu. A. Konarzhevsky byl jedním z prvních vědců, kteří se pokusili objevit zákonitosti procesu řízení a správy systému. V průběhu svého výzkumu formuloval a odhalil určité zákonitosti, které ukazují, že charakterizují procesní a technologické souvislosti, které existují v manažerských činnostech. Poněkud ze širšího hlediska A.A. Orlov. B. I. Korotjajev vyčleňuje některé vzorce řízení školy.

Spolu se školami existují 4 nejobecnější přístupy k teorii managementu:

• proces;
• systémové;
• situační;
• univerzální.

Procesní přístup se vyvinul jako vývoj ustanovení „administrativní klasické školy“ o myšlence existence některých univerzálních manažerských funkcí.

Systémový přístup se vyvinul na základě obecné teorie systémů. Organizace je systém, v nejplnějším a nejpřísnějším smyslu tohoto pojmu, tedy určitá celistvost, sestávající ze vzájemně závislých subsystémů, z nichž každý přispívá k fungování celku.

Situační přístup vznikl jako pokus o integraci úspěchů všech manažerských škol a dalších vědních oborů. Podle tohoto přístupu je každá organizace otevřeným systémem, který je v neustálé interakci s vnějším prostředím, proto je třeba hlavní důvody toho, co se děje uvnitř organizace, hledat mimo ni, tedy v situaci, ve které skutečně funguje.

Na základě se vyvinul univerzální přístup vědecká škola Universologie, teorie Univerzálního řízení, teorie přechodných procesů, teorie relativity vědomí a v souladu s Univerzálními zákony vývoje, podle kterých se vyvíjí jakýkoli systém, sestávající z mnoha subsystémů, které mají koordinované vertikální a horizontální vazby.

Existují různé přístupy k definování podstaty a role managementu.

Management jako umění. Koncepce managementu jako umění je schopnost efektivně aplikovat nasbírané zkušenosti v praxi, založené na konceptech, teoriích, principech, formách a metodách, které jsou jejich základem, tak, aby členové týmu směřovali své úsilí k dosažení svých cílů v podmínkách. nejúplnějšího odhalení potenciálu týmu.

Management jako věda má svůj předmět studia, své specifické problémy a přístupy k jejich řešení. Úsilí vědy je zaměřeno na vysvětlení podstaty manažerské práce, stanovení vazeb mezi příčinou a následkem, identifikaci faktorů a podmínek, za kterých se společná práce lidí stává efektivnější a užitečnější. Nauka o managementu má svou teorii, jejímž obsahem jsou zákonitosti a zákonitosti, principy a funkce, formy a metody cílevědomé činnosti lidí v procesu řízení.

Řízení jako funkce je realizováno prostřednictvím vykonávání řady manažerských akcí (manažerských funkcí) – plánování, organizace, pořádek, koordinace, kontrola, motivace, vedení, komunikace, výzkum, hodnocení, rozhodování, výběr kvalifikovaných specialistů, zastupování, zastupování, koordinace, řízení, řízení, řízení, řízení, řízení, řízení, řízení, řízení, řízení, vedení, řízení, řízení vyjednávání, uzavírání obchodů na vzdělávací služby.

Uvažování o managementu jako o funkci je spojeno s vývojem skladby a obsahu všech typů manažerských činností, jakož i jejich vztahu v prostoru a čase.

Řízení jako proces odráží touhu integrovat všechny typy činností k řešení problémů řízení do jednoho řetězce. Management je přitom prezentován jako dynamicky se měnící v prostoru a čase, vzájemně propojené řídící funkce, jejichž smyslem je řešení problémů a úkolů vzdělávací instituce.

Management – ​​lidé, kteří řídí organizace – kdy proces řízení zajišťují profesionálně vyškolení specialisté na management, kteří formují a řídí organizace stanovováním cílů a rozvíjením mechanismů k jejich dosažení.

Management je tedy také schopnost dosahovat cílů řízením práce, intelektu a motivů pro chování členů týmu.

Řízení je aparát – jak komponent jakákoli organizace. Jeho hlavním úkolem je efektivní využití a koordinace všech zdrojů organizace (materiálové zdroje, budovy, vybavení, pracovní síla, informace) k dosažení jejích cílů. Pozornost je přitom zaměřena na jeho strukturální složení, charakter vazeb mezi vazbami a prvky řídící struktury, míru centralizace a decentralizace rozdělení funkcí, pravomoci a odpovědnosti členů týmu obsazujících různé pozice .

Proces řízení spočívá ve střídání určitých etap a projevuje se jako nepřetržitý sled cílevědomých akcí řídícího aparátu a vedoucího k dosažení určitých výsledků.

Proces dělení na etapy je podle našeho názoru určitým analytickým nástrojem, který nám umožní identifikovat jak vzorce procesu řízení, tak vyzdvihnout způsoby, kterými jej budeme moci řídit. určitým způsobem zlepšit.

Na základě výše uvedeného je možné definovat fázi procesu řízení jako soubor řídících operací, akcí, který se vyznačuje kvalitativní jistotou a jednotností a odráží potřebu jejich existence.

Tradičně je proces řízení prezentován ve formě postupného nahrazování jednotlivých fází, jako je stanovení cílů, posouzení situace, definice problému, rozvoj rozhodnutí managementu.

Logické schéma řídicího procesu je následující. Prvotním počátkem rozvoje procesu řízení je vznik nových cílů a strukturování nových úkolů. Stanovení cílů lze proto považovat za první krok k logickému schématu rozvoje managementu jako procesu.

Druhým krokem v tomto schématu je vývoj v systému řízení reakce na nové úkoly - reakce, která by měla vést k rozvoji procesu řízení.

Podle autorů je možný výskyt tří typů reakcí, které nejzřetelněji vynikají z celé řady různých individuální nuance reakce, se kterými se setkáváme v reálné praxi transformačního řízení.

Prvním typem je snaha nic neměnit v řízení nebo dělat drobné dílčí změny se zaměřením na identifikaci příčin vyžadujících změnu a na jejich odstranění.

Druhým typem je stereotypní přístup k řešení vznikajících problémů. Nejčastěji se jedná o snahu řešit manažerské problémy prakticky bez ohledu na jejich obsah, povahu a dynamiku pomocí dříve odůvodněných přístupů k transformaci systému řízení. Nejrozšířenějším stereotypním přístupem tohoto druhu k řešení jakýchkoli nových problémů je provedení organizační restrukturalizace v řízení, vytvoření nových řídících orgánů.

Třetím typem je komplexní restrukturalizace systému řízení v souladu s obsahem a podstatou nových úkolů, které před řízením vyvstávají, a možností transformace řízení.

Třetím krokem v logickém schématu rozvoje managementu je restrukturalizace základních principů, na kterých je systém managementu postaven. Jedná se o implementaci principů, na nichž je založen systém managementu, v souladu s podstatou a obsahem úkolů, kterým management čelí.

Po zformování nového subsystému principů v systému managementu přichází na řadu další krok – krok restrukturalizace struktury a prvků systému managementu. Často je tento krok považován za ekvivalent samotného procesu řízení, protože za proces řízení je považována restrukturalizace struktury, metod řízení, řídících pracovníků. Ve skutečnosti se jedná pouze o nejnápadnější část restrukturalizace, nikoli však o nejpodstatnější, protože i když v tomto kroku dojde k chybám, systém řízení, který je zcela připraven k rozvoji, najde v průběhu změna, schopnost tyto chyby odstranit.

Restrukturalizací struktury a prvků v systému řízení logické schéma rozvoje managementu nekončí. Zbývá poslední krok - konsolidace v procesu řízení nových kvalit a vlastností, které mu byly vštěpovány v procesu změny. To předpokládá za prvé vhodný rozvoj informačně-behaviorálního subsystému. Za druhé je v tomto kroku prováděna pravidelná studie průběhu vývoje a analýza výsledků činností prováděných v rámci restrukturalizace.

Je to nutné k tomu, abychom skutečně pochopili stav vývoje managementu, a abychom neustále odhalovali inhibiční faktory, nově se objevující trendy ve vývoji managementu, nové příležitosti pro urychlení rozvoje a konsolidaci dosažených výsledků. Za třetí v tomto kroku dochází k cílevědomé úpravě jak celého procesu řízení, tak jeho jednotlivých složek. Úprava se provádí s cílem opustit neodůvodněné nebo nemožné pro plnou implementaci směrů rozvoje managementu, jakož i provést nové, dříve nepředvídané transformace managementu, jejichž účelnost a nutnost vyvstala v procesu jeho rozvoje.

Výše uvedené logické schéma rozvoje managementu tedy ukazuje, že management není zdaleka jednoznačným procesem, který vyžaduje neustálou korelaci akcí k transformaci managementu s úkoly, kterým management čelí, stejně jako schopnosti, které organizace jako celek a stávající management systém v něm konkrétně.

Je třeba také poznamenat, že je nutné přidělit určité fáze procesu řízení s ohledem na určité aspekty procesu.

Patří mezi ně zejména následující aspekty.

Organizační aspekt procesu řízení se projevuje v posloupnosti využívání organizačních pák vlivu. V souvislosti s využitím tohoto hlediska lze rozlišit následující etapy: regulace, regulace, poučení, odpovědnost

Funkční stránka procesu řízení se projevuje v posloupnosti implementace hlavních funkcí řízení. V souladu s tímto aspektem lze v procesu řízení rozlišovat následující fáze: plánování; organizace; aktivace; regulace, koordinace; řízení

Informační aspekt procesu řízení je celý komplex operací pro transformaci, čištění informací, prováděný v určité posloupnosti a propojení za účelem převedení systému z jednoho stavu do druhého.

Informační stránka procesu řízení se projevuje v posloupnosti informační práce v procesu řízení. V souvislosti s těmito premisami se pomocí informačního přístupu rozlišují následující fáze v procesu řízení: fáze vyhledávání informací; fáze shromažďování informací; etapa zpracování a přenosu informací.

A konečně posledním aspektem, který ovlivňuje výběr určitých fází v procesu řízení, je ekonomický aspekt v procesu řízení. Ekonomický aspekt v procesu řízení nachází své vyjádření ve využívání výrobních zdrojů. Ekonomický aspekt procesu řízení lze vyjádřit existencí následujících fází: stanovení ekonomických potřeb; posouzení dostupnosti zdrojů; rozdělení zdrojů, využití zdrojů.

- je řád interakce vedoucích zaměstnanců, technické prostředkyřízení a informace při výkonu některých řídících činností. Můžeme říci, že technologie procesu řízení určuje:

1. co je potřeba udělat;
2. kdy se to má udělat;
3. kdo by to měl dělat;
4. jaké zdroje jsou k tomu zapotřebí;
5. jakou metodou by to mělo být provedeno;
6. kde by se to mělo dělat;
7. v důsledku toho by měly být zarámovány.

Pomocí této technologie lze každou fázi procesu řízení rozdělit na řadu operací a postupů.

Klasifikace řídicích technologií

Klasifikace manažerských technologií, což jsou metody a procesy pro implementaci manažerských funkcí, je znázorněna na obrázku 1.

Rýže. 1. Klasifikace řízení podle technologie procesu řízení

Rozlišují se následující technologie procesů řízení:

• lineární technologie je přísná sekvence jednotlivá díla a operace prováděné v souladu s předem stanoveným plánem;
• technologii rozvětveného řízení lze použít v situaci, kdy nelze jednoznačně určit konečný cíl a posoudit situaci. Plánovaného výsledku lze dosáhnout rozhodnutími, která jsou rozvíjena v několika směrech;
• Technologie řízení odchylek je založena na tom, že jejich eliminace je možná buď silami účinkujících, nebo za přímé účasti manažera s jejich značným množstvím. Tento přístup zahrnuje péči o pozorování a analýzu odchylek;
• situační kontrola se použije, když vysoký stupeň nejistota, kdy jsou fáze procesu řízení na sobě nezávislé a manažer se rychle rozhoduje v neustále se měnících podmínkách, na základě aktuální situace;
• Technologie řízení založená na výsledcích je určena posílením koordinační funkce a interakcí všech oddělení podniku. Tato technologie je efektivněji využívána v těch organizacích, kde mezi rozhodnutím a výsledkem uplyne krátká doba;
• technologie řízení podle cílů vyžaduje silnou analytickou jednotku v podniku. Management lze rozdělit na typy: jednoduchý cíl, programově cílový nebo procedurální. Vedoucí v době nečinnosti řízení cíle určuje se pouze konečný cíl a termíny, bez způsobů, jak toho dosáhnout. Řízení programového cíle zahrnuje stanovení cílů, termínů a mechanismů pro každou z fází dosahování cílů. Regulační řízení lze uplatnit jako celek na úrovni ekonomiky, je stanoven konečný cíl, omezení zdrojů a parametrů;
• technologie řízení podle potřeb a zájmů je spojena se stimulací činnosti zaměstnance prostřednictvím jeho potřeb (jídlo, odpočinek, bydlení, zdraví atd.) a zájmů (sociálních, materiálních, estetických);
• řízení vyhledávání je založeno na úplné přehlednosti úkolů. V tomto případě je řešení vyvinuto v opačném pořadí od cílů;
• řídicí technologie založené na umělá inteligence» je realizován pomocí informačního systému s využitím technologií a moderních technických prostředků.

Provoz a postupy řízení

Definice

Operace je primární (nebo minimální) prvek procesu řízení.

Operací se rozumí dokončená akce, která se provádí ručně nebo pomocí technických prostředků a směřuje k dosažení stanovených cílů. V současné době existují tři klíčové metody vzájemného kombinování operací:

1. sekvenční, ve kterém každá další operace začíná po dokončení předchozí;
2. paralelní, ve kterém může několik vykonavatelů současně provádět různé operace;
3. paralelně-sekvenční, která zajišťuje částečnou kombinaci operací v prostoru a čase.

Souborem logicky provázaných operací, které vedou k dosažení určitého úkolu, je postup. Postup může být jak formální, tzn. zakotvené v jakýchkoli normativních aktech a neformální. Příkladem formálního postupu je přijetí nového zaměstnance, příkladem neformálního postupu je jednání s obchodními partnery.

Klasifikace postupů a operací řídicí techniky

Postupy a operace lze klasifikovat podle řady různých kritérií.

Za prvé, postupy a operace řízení jsou rozděleny do:

• opakující se, neustále prováděné vedoucími zaměstnanci, tyto postupy lze analyzovat, měřit, standardizovat, navrhovat;
• neopakující se, charakteristické při řízení tvůrčích procesů.

Za druhé, podle stupně automatizace se dělí na manuální, automatizované a automatické postupy a operace.

Za třetí, postupy řízení a údržby se dělí na:

• informační, které jsou spojeny se zpracováním, přenosem a uchováváním jakýchkoli konkrétních informací;
• logické myšlení, které jsou spojeny s rozvojem a rozhodováním v procesu řízení;
• organizační, které jsou spojeny s administrativou, personální prací, stanovováním úkolů pro účinkující.

Tento článek tedy představuje klasifikaci, která shrnuje informace o technologiích správy. Relevance otázek studia technologie procesu řízení v naší době je nepochybná, protože efektivně organizovaný proces řízení vám umožňuje vytvářet podmínky pro racionální fungování všech oddělení podniku, což se nakonec promítá do vysoce kvalitních produktů. , včasné dokončení všech prací a zakázek, vysoké zisky, nutné pro současnou práci organizace, úsporu zdrojů a její další rozvoj atd.