Analýza a hodnocení personálu organizace. Můžeme tedy konstatovat, že uvedené ukazatele charakterizují stabilitu a dynamiku pracovní síly organizace.
tabulka 2
Analýza personální struktury CJSC City-XXI
| Ukazatele | ||||
| Vedoucí | ||||
| Specialisté | ||||
| Věkové složení personálu: | ||||
| 20 - 30 let | ||||
| Průměrný věk pracovní | ||||
| Struktura personálu podle pohlaví: | ||||
| Rozdělení zaměstnanců podle seniority: | ||||
| Úroveň odborné přípravy | ||||
| Vysokoškolské vzdělání | ||||
| Neúplné vyšší |
Dynamika počtu zaměstnanců CJSC City-XXI
Obrázek 2
největší specifická gravitace v personální struktuře, jak ukazuje obrázek 3, jsou specialisté obsazeni: 97,1 % v roce 2003, 97,0 % v roce 2004. a 96,7 % v roce 2005.
Obrázek 3
Ve struktuře personálu podle pohlaví pozorujeme převahu žen: 76 % žen v roce 2005. proti 24 % mužů (obr. 4). Personální struktura CJSC City-XXI podle pohlaví
Obrázek 4
Pozitivním momentem je nárůst podílu zaměstnanců společnosti s vysokoškolským vzděláním - z 85 % v roce 2003. až 90 % v roce 2005, což svědčí o vysoké kvalifikaci personálu. Ostatní zaměstnanci firmy mají neúplné vysokoškolské vzdělání(obr. 5).
Úroveň odborné přípravy personálu CJSC City-XXI
Obrázek 5
Společnost vítá chuť učit se, zdokonalovat své odborné dovednosti, aby pracovali buď profesionálové ve svém oboru, nebo lidé, kteří se profesionály chtějí stát. Vzdělávání personálu a zvyšování jeho kvalifikace probíhá na vysokých školách, v různých kurzech, prostřednictvím ústavů a fakult pro další vzdělávání vedoucích pracovníků. Zaměstnanci, kteří si chtějí zlepšit úroveň vzdělání a kvalifikaci, mají zaručen kariérní růst, přičemž školení probíhá na náklady organizace. Analýza zaměstnanců podle seniority ukázala, že od roku 2005. hlavní podíl zaujímají zaměstnanci, kteří v organizaci pracují méně než jeden rok (35 %). Významný podíl zaujímají také pracovníci s průměrnou praxí ve svém oboru od 5 do 10 let a pracovníci s velmi malou praxí od 1 do 3 let (24 %). Nejmenší podíl (17 %) zaujímají zaměstnanci s praxí od 3 do 5 let (obr. 6).
Personální struktura CJSC City-XXI podle délky služby
Obrázek 6
Průměrný věk zaměstnanců CJSC City-XXI v letech 2003-2005 bylo 29 let (obr. 7).
Průměrný věk zaměstnanců CJSC City-XXI
Obrázek 7
Nejmladší a nezkušený personál jsou řadoví zaměstnanci oddělení (ekonomové, manažeři). Zkušenější jsou starší specialisté, vedoucí oddělení. A nejzkušenější jsou generální ředitel, vedoucí odborů.
2.3 Analýza systému personálního řízení v organizaci
Veškeré záležitosti spojené s výběrem, hodnocením a řízením zaměstnanců v CJSC City-XXI zajišťuje generální ředitel a oddělení lidských zdrojů. Generální ředitel může:- najmout, propustit a přemístit zaměstnance; samostatně schvalovat stavy; povzbudit zaměstnance; v případě potřeby uložit zaměstnancům sankce.
- odpovědný za odbornou úroveň zaměstnanců; organizuje školení o školení a rozvoji personálu; zabývá se předběžným výběrem personálu; hodnotí a certifikuje personál; odpovědný za pracovní kázeň zaměstnanců.
- připravuje návrhy na zlepšení struktury společnosti a sestavuje personální obsazení; vede evidenci počtu zaměstnanců Společnosti; provádí analýzu složení, obchodních kvalit specialistů Společnosti za účelem jejich racionálního využití; systematicky pracuje na vytváření rezervy na propagaci na základě organizačních forem, jako je plánování obchodní kariéru, příprava kandidátů na nominaci dle individuálních plánů, rotační pohyb manažerů a specialistů, školení ve speciálních kurzech, stáže na příslušných pozicích; provádí systematický rozbor personální práce ve firmě, vypracovává návrhy na její zlepšení; organizuje časomíru, sestavování a plnění plánů dovolených, sledování stavu pracovní kázně na útvarech společnosti a dodržování vnitřních pravidel zaměstnanců pracovní rozvrh; pracuje na výměně volná místa ve společnosti; přijímá, převádí a propouští zaměstnance v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy, pokyny a příkazy ředitele společnosti, vydává zaměstnancům potvrzení o zaměstnání, ověřuje žádosti o získání zahraničního pasu, ověřuje vlastnoruční podpisy na plné moci k pořízení mzdy; ukládá a vyplňuje pracovní sešity a také vede deník pracovní knihy; eviduje pracovní neschopnosti v evidenci listů dočasné invalidity, počítá průběžné seniority práce zaměstnance, stanoví procento úhrady za nemocenská; vypracovává a podepisuje zprávy vojenskému registračnímu a odvodnímu úřadu; vede jménem ředitele korespondenci pro personál a režim v jeho působnosti; provádí práce na přípravě náplní práce, předpisů o útvarech; vypracovává vnitřní pracovní předpisy; distribuuje nové informace o zaměstnancích na osobní karty; seznamuje zaměstnance s příkazy k přijetí, propuštění, pohybu proti podpisu; poradenství zaměstnancům v pracovněprávních otázkách; vykonává kontrolu nad plněním usnesení, příkazů a pokynů v otázkách práce s personálem; organizuje vypracování prognóz, stanovení současných a budoucích potřeb personálu a zdrojů jeho uspokojení na základě studia trhu práce, navazování přímých vazeb s vzdělávací instituce a služeb zaměstnanosti, oslovování společností podobného profilu, informování zaměstnanců v rámci společnosti o volných pracovních místech, využívání médií k inzerci pracovních míst pro zaměstnance; každoročně sestavuje seznamy dětí zaměstnanců společnosti, které obdrží novoroční dárky; zabývá se blahopřáním zaměstnancům společnosti k dovolené, sestavováním seznamů odměn; každoročně spolupracuje se sociálními pojišťovnami a cestovními kancelářemi a poskytuje zaměstnancům společností poukázky do rekreačních domů, lázeňských středisek v Ruské federaci a dětem zaměstnanců - poukázky na prázdninové tábory.
Sdružení KAMI
Průmysl:
Velkoobchod průmyslové vybavení
Odborná způsobilost:
Řešení:
Řízení výrobního závodu 1.3
Asociace "KAMI" - je sdružení předních dodavatelů průmyslového zařízení, průmyslové podniky Rusko, výrobci zařízení, průmyslové univerzity a výzkumné ústavy. Potřebou podniku bylo zavedení specializovaného schématu řízení a řízení účetnictví založené na funkcích řešení 1C Management výrobního podniku.
JSC "ELTEZA"
Průmysl:
Výroba elektrických zařízení
Odborná způsobilost:
Účetnictví
Řešení:
1C: Řízení výrobního podniku 1.3
OJSC "ELTEZA" je diverzifikovaná společnost, která disponuje veškerými technickými a technologickými možnostmi pro výrobu moderních elektrických zařízení, elektronických a mikroprocesorových zařízení, jakož i systémů řízení vlakové dopravy a zajištění bezpečnosti železniční dopravy. Specialisté společnosti realizovali řadu projektů v oblastech jako: práce s řízenými transakcemi, kalkulace nákladů, práce s tollingovými surovinami.
ENERGOTECHMONTAZH
Průmysl:
Konstrukce
Odborná způsobilost:
Manažerské účetnictví. Tok dokumentů
Řešení:
1C: Řízení výrobního podniku, 1C: Správa dokumentů
Skupina společností Energotekhmontazh je vysoce profesionální a rychle se rozvíjející podnik v oblasti energetiky, zásobování teplem, zásobování vodou, plynofikace a výstavby silnic. Byla provedena finalizace a implementace konfigurace Production Enterprise Management, Document Management.
WIMCOM
Průmysl:
Telekomunikace
Odborná způsobilost:
Manažerské účetnictví. Účetnictví, mzdy
Řešení:
1C: Management výrobního podniku, 1C: Podnikové účetnictví, 1C: Mzdy a personální management
Společnost Vimcom - se specializuje na řešení pro tvorbu multiservisních širokopásmových sítí, poskytuje celou škálu služeb od předprojektového průzkumu až po výstavbu a technická podpora. Během projektu došlo ke zlepšení managementu informační systém na základě konfigurace a 1C: Řízení výrobního podniku byla provedena integrace s konfiguracemi 1C: Mzdový a personální management a 1C: Podnikové účetnictví.
CJSC "PROCONTAINER"
Průmysl:
Projektová činnost a poradenství
Odborná způsobilost:
Skladové účetnictví, účetnictví výroby, pronájem
Řešení:
1C: Řízení malých podniků
CJSC "PROCONTAINER" je největším dodavatelem chlazených kontejnerů v Rusku. Společnost specializující se na servis chlazených kontejnerových jednotek. Byla provedena přizpůsobení softwarového produktu 1C: UNF. Pro potřeby zákazníka byly dopracovány bloky skladové účetnictví, servisní práce, výroba a pronájem. Charakteristickým rysem účetnictví společnosti bylo přidělování identifikačních čísel zařízení a sledování celého cyklu jeho životnosti.
VTS JETS LLC
Průmysl:
Údržba a opravy letecké techniky
Odborná způsobilost:
Manažerské a operativní účetnictví
Řešení:
1C: Vedení malého podniku 1.6
Společnost LLC "VTS Jets" provádí servisní práce na opravách a údržbě letadel. Systém potřeboval implementovat obchodní řetězec dokumentů, které by odrážely transakce. Společnost provedla přizpůsobení softwarového produktu 1C: UNF. V systému byly finalizovány bloky servisních prací, personální účetnictví, skladové účetnictví a cenový blok. Informační systém byl doveden na normy kvality ISO 9001, které jsou používány při práci zákazníka.
Společnost "FAIR PAY"
Průmysl:
Výroba
Odborná způsobilost:
Manažerské účetnictví. Účetnictví, mzdy
Řešení:
1C: Řízení obchodu, 1C: Podnikové účetnictví, 1C Mzdy a personální management
Společnost "FAIR PAY" představuje platební terminály vlastní výroby. Kromě platebních automatů vlastní výroby pro přijímání hotovostních plateb společnost vyrábí internetové kiosky a Content kiosky. Byla provedena komplexní automatizace manažerského, účetního a mzdového účetnictví. V rámci projektu byla přenesena data z dříve používaného skladového účetního programu, dokončena sada vylepšení používaných konfigurací pro potřeby společnosti. Provedeno školení zaměstnanců.
EUROMASTER LLC
Průmysl:
Výroba
Odborná způsobilost:
Manažerské účetnictví, účetnictví
Řešení:
1C: Řízení obchodu 10.3
EUROMASTER LLC je jedním z největších výrobců transportbetonu na jihu moskevského regionu. Hlavním principem práce společnosti je maximální zohlednění všech zájmů partnerů při vývoji výrobních možností, dodacích podmínek, cen, termínů a typů plateb. Byla provedena komplexní automatizace pracovišť dispečera a operátora s možností identifikace zakázek pomocí čárových kódů v nakládce kuponů a integrací účetního programu se systémem řízení závodu. Stejně tak automatizace pracoviště obchodního manažera.
MATRIX SKUPINA FIREM
Průmysl:
Výroba
Odborná způsobilost:
Operativní, personální, regulované účetnictví
Řešení:
1C: Integrovaná automatizace
Skupina společností MATRIX je diverzifikovaná strojírenská a výrobní podnik, která provádí práce a poskytuje služby pro tvorbu, rekonstrukci a modernizaci automatizovaných systémů řízení procesů pro zařízení v různých průmyslových odvětvích. Implementace 1C: Komplexní automatizace. V průběhu projektu byly řešeny následující úkoly: dokončení konfigurace pro potřeby společnosti, přenos dat z dříve používaných účetních systémů, instalace a konfigurace, zaškolení zaměstnanců MATRIX pro práci s novým informačním systémem.
SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO"
Průmysl:
Odborná způsobilost:
Řešení:
1C: Mzdy a personální management, 1C: Podnikové účetnictví
SHP LLC "MOLOKO TYRNOVO" - výroba mléčných výrobků. Společnost prováděla automatizaci účetnictví a mzdové agendy. V rámci projektu byla vypracována metodika využívání informačního systému zohledňující oborová specifika.
JSC "Závod na zpracování masa Ostankino" (JSC "OMPK")
Průmysl:
Výroba
Odborná způsobilost:
Účetnictví, manažerské a personální účetnictví
Řešení:
1C: Účetnictví podniku, 1C: Mzdy a řízení podniku
OJSC Ostankino Maso Processing Plant (OJSC OMPK) je předním výrobcem zpracovaných masných výrobků a polotovarů ve středním Rusku. Podle potřeb zákazníka byl dokončen blok "Inventura", seznam reportů, nakonfigurována nestandardní výměna mezi PP.
LLC "BROK-BETON"
Průmysl:
Výroba
Odborná způsobilost:
Obchod, výroba, operativní účetnictví.
Řešení:
JEJÍ KONZULTANT: Vedení betonárny
LLC "BROK-BETON" - výroba transportbetonu všech jakostí, malty, pískový beton, zdicí, základové a obkladové tvárnice, studniční skruže a různé krajinářské výrobky (dlažební kostky, obrubníky atd.). V průběhu projektu byly automatizovány úseky: operativní účtování skutečných výrobních nákladů, účtování dopravy, účtování dokladů, kontrola příjmu a likvidace materiálu a hotových výrobků.
LLC "ALIANCE MFO"
Průmysl:
Odborná způsobilost:
Účetnictví, manažerské a personální účetnictví
Řešení:
1C: Účetnictví podniku, 1C: Plat a řízení podniku, Management mikrofinanční organizace.
LLC "MFO-ALLIANCE" - Finanční zprostředkování, nabídkové úvěry, bankovní záruky. Softwarové produkty "Bankovní záruky", "Tenderové půjčky" byly upraveny tak, aby vyhovovaly potřebám zákazníka. Pro zákazníka byl realizován projekt na vylepšení stávajícího informačního systému. Cílem projektu bylo přizpůsobení informačního systému novému směru činnosti společnosti a také optimalizace stávajících automatizačních okruhů. Během projektu se podařilo splnit všechny cíle.
LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE"
Průmysl:
Odborná způsobilost:
Personální účetnictví
Řešení:
1C: Mzdový a personální management 3.0
LLC MFO "JET MONEY MICROFINANCE" - poskytuje high-tech a vysoce kvalitní služby v oblasti mikrofinancování s využitím moderního arzenálu bankovních úvěrových technologií a IT nástrojů. Přechod z 1C: Platový a personální management verze 2.5 na verzi 3.0 byl proveden se zachováním dokumentů a vylepšení
PJSC "VOLGA CAPITAL"
Průmysl:
Odborná způsobilost:
Účetnictví, manažerské účetnictví
Řešení:
1C: Účetnictví podniku, 1C: Mzdové a personální řízení
PJSC VOLGA CAPITAL je infrastrukturní společnost působící na finančním trhu, působící jako tvůrce trhu, specializující se na směnné transakce a přímé investice do vlastních projektů. Společnost je poskytovatelem likvidity pro všechny účastníky trhu na NYSE, CME, Moskevské burze . Je prováděna komplexní servisní údržba systému informační báze společnosti.
OOO "STROYDOMSERVIS"
Průmysl:
Konstrukce
Odborná způsobilost:
Výroba
Řešení:
Konzultant ITS: Management betonárny
StroyDomService LLC je jedním z největších developerů v Nové Moskvě. Společnost poskytuje celou řadu služeb souvisejících s vývojem a implementací velkých investiční projekty. Hlavním poznávacím znakem Investtrustu je integrovaný rozvoj území a využití pokročilých technologií. V podniku byly řešeny tyto úkoly: operativní řízení všech fází práce závodu, zvýšení transparentnosti procesů probíhajících v podniku, kontrola kvality výrobků a služeb, integrace práce závodu do obecná informace systém, integrace s platebním systémem."
Vezměme si celkový počet zaměstnanců GOU DPO "RCMO" (tabulka 4).
Tabulka 4
Celkový počet zaměstnanců organizace v roce 2010
|
Pracovní pozice |
Množství |
|
Ředitel | |
|
Zástupce ředitele | |
|
Tajemník | |
|
Hlavní účetní | |
|
Vedoucí účetní | |
|
Účetní | |
|
Vedoucí oddělení monitoringu a statistiky ve školství | |
|
Vedoucí oddělení informační a metodické podpory státní akreditace | |
|
Vedoucí oddělení podpory státní závěrečné atestace | |
|
Vedoucí výchovně-metodického oddělení | |
|
Vedoucí oddělení podpory jednotných státních zkoušek | |
|
Senior metodista | |
|
Metodik | |
|
laboratorní asistent | |
|
Programátor | |
|
Vedoucí ACH | |
|
manažer AHCh (řidič) | |
|
Uklízečka | |
|
Celkový |
V současné době má organizace 38 zaměstnanců, jejichž počet určuje personální tabulka. Analyzujme kvalitativní složení pracovních zdrojů Centra.
Tabulka 5
Věková struktura pracovní síly státního DPO "rtsmo" za rok 2010
Rýže. 2. Schéma rozdělení zaměstnanců podle věku.
Strukturu rozdělení zaměstnanců podle pohlaví ukazuje obrázek 3.
Vedoucí útvarů mají podle pracovní náplně vyšší odborné vzdělání a praxi minimálně tři roky. Metodici a laboranti pracující v organizaci mají rovněž vyšší odborné vzdělání a pracovní praxi v délce minimálně dvou let. Do funkce řidiče je jmenována osoba, která splňuje tyto požadavky: práva kategorie B, řidičská praxe 2 roky. Manažer patří do kategorie specialistů.
Rýže. 3. Diagram rozdělení zaměstnanců podle pohlaví.
Do funkce vedoucího zaměstnance je jmenována osoba, která má střední (úplné) vzdělání bez předložení požadavků na praxi nebo základní odborné vzdělání a praxi v oboru alespoň 2 roky. Úředník patří do kategorie technických vykonavatelů. Do funkce úředníka je jmenována osoba, která má základní odborné vzdělání bez požadavků na praxi, nebo střední (úplné) všeobecné vzdělání a speciální přípravu podle stanoveného programu, bez požadavků na praxi. Kancelářský čistič patří do kategorie dělníků.
Tabulka 6
Rozdělení zaměstnanců organizace podle vzdělání
Na obrázku 4 je schéma rozložení zaměstnanců podle vzdělání. 58 % zaměstnanců má vyšší pedagogické odborné vzdělání, 8 % - vyšší manažerské, 8 % - vyšší technické, 10 % - různé kategorie účetních, 16 % - úplné střední vzdělání.
Rýže. 4. Schéma rozložení zaměstnanců RCMO podle vzdělání.
1. Obratový poměr pro najímání pracovníků(K pr) se vypočítá jako podíl počtu zaměstnanců najatých do práce průměrný počet zaměstnanců personál:
Kpr \u003d 22/38 \u003d 0,58 \u003d 58 % (1)
2. Poměr penzijního obratu(K c) se vypočítá jako podíl počtu zaměstnanců, kteří odešli z podniku, k průměrnému počtu zaměstnanců:
Kv \u003d 15/38 \u003d 0,39 \u003d 39 % (2)
3. Míra fluktuace zaměstnancův(K tk) se vypočítá jako podíl počtu zaměstnanců, kteří opustili zaměstnání z vlastní vůle a pro porušení pracovní kázně, k průměrnému počtu zaměstnanců:
CTC \u003d 15/38 \u003d 0,39 \u003d 39 % (3)
4. Koeficient stálosti složení zaměstnanců podniku(K p) se vypočítá jako podíl počtu zaměstnanců, kteří pracovali celý rok, k průměrnému počtu zaměstnanců podniku:
Kp \u003d 14/38 \u003d 0,37 \u003d 37 % (4)
5. Poměr vnitřní mobility(Kvm) se vypočítá jako poměr počtu zaměstnanců, kteří během období změnili pozici, k průměrnému počtu zaměstnanců podniku:
Kvm \u003d 4/38 \u003d 0,11 \u003d 11 % (5)
Analýza kvalitativního složení personálu |
Úroveň kvality personálu manažerů a specialistů |
do značné míry určuje úroveň účinnosti fungování |
nebo jakýkoli jiný ekonomický systém, protože osobní vlastnosti těchto |
zaměstnanců, jejich všeobecné vzdělání a kvalifikační úroveň |
závisí na kvalitě přijatých rozhodnutí a výsledcích jejich realizace. |
lýze. Analýza kvalitativního složení personálu zahrnuje studium |
přezdívky podle pohlaví, věku, vzdělání, kvalifikace, odsloužené doby a dalších |
sociodemografické charakteristiky. |
Důležitým faktorem je také kvalita řídícího personálu |
optimální poměr počtu mužů a žen v různých polohách |
tyah a v odborných skupinách. Obecné trendy v používání mužů a |
ženy ve vedoucích pozicích jsou následující: muži se s tím snáze vyrovnávají |
S práce liniových manažerů (ředitelů podniků, vedoucích dílen, úseků, směn) a ženy se osvědčily na pozicích funkčních manažerek (vedoucí oddělení, kanceláří, sektorů, skupin) a specialistek.
Analýza kvalitativního složení zaměstnanců manažerů a specialistů z hlediska jejich vzdělání a kvalifikace zahrnuje stanovení kvantitativního složení zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním, kvalitativní úrovně umístění zaměstnanců podle pozice, míry racionálního využití specialistů.
S vysokoškolské vzdělání atd.
Ukazatel kvality rozmístění pracovníků podle pozic se vypočítá jako podíl podílu počtu odborníků s vyšším vzděláním na manažerských a inženýrských pozicích celkovým počtem pozic vyžadujících nahrazení specialisty. Příklad výpočtu kvality umístění rámů je uveden v tabulce. 9.
Tabulka 9
Ukazatele pro stanovení kvality umístění personálu podle pozice
Pozice | |||||
vyžadující výměnu | nevyžadují |
||||
Index | |||||
specialista | juniorský |
||||
specialista |
|||||
vzdělání |
|||||
Počet pozic | |||||
Nahrazeno pracovníky: | |||||
s vyšším vzděláním | |||||
se sekundárním speciálem | |||||
vzdělání | |||||
Celkem specialistů (str. 2 + str. 3) | |||||
Nemějte vyšší nebo sekundární | |||||
Speciální vzdělání | |||||
Celkový počet zaměstnanců (řádek 2 + řádek 3 + řádek 5) | |||||
LIDSKÉ ZDROJE ŘÍZENÍ
Ukazatel kvality pro umístění specialistů na pozice (Pd) se vypočítá takto:
P(2, I) + P(3, II)
P D \u003d P (1, I) + P (1, II) 100 %,
kde P je číslo na průsečíku čáry (1 - 5) a sloupců (I - III) tabulky. 9.
Dosazení do vzorce číselné hodnoty, získáme ukazatel kvality umístění podle pozice:
P = 329 +199 100 % ≈ 42 %.
D 800 + 437
Obdobně jsou ukazatele kvality umístění personálu počítány zvlášť pro pozice, které mají obsazovat odborníci s vyšším vzděláním.
Velký význam při analýze kvalitativního složení řídícího personálu má také stanovení ukazatelů kvality pro rozmístění personálu podle odbornosti a míra racionality využití zaměstnanců, což pomáhá zlepšit kvalitu plánování personální práce, určovat další potřeba specialistů a je základem pro rozvoj a realizaci základních opatření ke zvýšení odborné kvalifikace - složení a umístění řídících pracovníků. Pravidelná analýza, odrážející v dynamice ukazatele kvalitativního složení, umístění a využití specialistů, je důležitá podmínka správná organizace práce s personálem. Při takové analýze je nutné vzít v úvahu uplatnění odborníků s vysokoškolským vzděláním na pracovišti a přijmout nezbytná opatření k jejich převedení na pozice odpovídající profilu jejich specializace a kvalifikace. Pracovními dokumenty pro tuto práci jsou nomenklatura pozic, které mají obsazovat specialisté.
Hlavní ukazatele pozic v pracovní nomenklatuře:
♦ funkční popis práce nebo činností na pracovišti;
♦ stanovení úrovně vzdělání zaměstnance potřebného k výkonu funkcí na dané pozici;
♦ odbornost nebo řadu odborností nezbytných pro úspěšné plnění funkčních povinností;
♦ pracovní zkušenosti nebo odborné zkušenosti potřebné k výkonu těchto prací.
Výše uvedené ukazatele určují strukturu požadavků na pracoviště vedoucího a následně potřebnou odbornou a kvalifikační strukturu řídících pracovníků. Pro zjištění míry souladu zaměstnance s požadavky pracoviště je tedy nutné mít pracovní nomenklaturu, která určuje regulační požadavky pro každou pozici.
Kvalitativní složení řídících pracovníků je vhodné prostudovat i z hlediska délky jejich působení na jedné pozici a na základě analýzy pozice
cesta, která má důležitost zlepšit výběr a umístění vedoucích pracovníků.
Výzkumy ukazují, že po určitém funkčním období (obvykle po pěti až sedmi letech) si většina vůdců přestane všímat nedostatků, zvykne si na ně a někdy se stane jejich vlastními zdroji.
Byly identifikovány následující hlavní důvody úspěšné práce v prvních třech až čtyřech letech:
jasnou vizi problémů, které brání jednotce dosáhnout nejlepší technické úrovně koekonomické ukazatele;
zájem o práci, plnění nových produkčních funkcí a nová společenská role;
touha prokázat se, zaujmout vedoucí postavení mezi lídry své úrovně řízení.
Odborné a společenské zkušenosti manažerů mají samozřejmě velká důležitost pro jejich efektivní provoz. Je však známo, že zkušenosti mohou být široké a opakující se. Vedoucí, kteří soustavně pracují na různých pozicích, mají bohaté zkušenosti a manažeři s opakovanými zkušenostmi dlouho zaujímající stejnou pozici. Takoví lídři se rozhodují opatrněji, bývají konzervativní. Z analýzy profesní dráhy ředitelů podniků přitom vyplynulo, že ti nejlepší z nich před jmenováním do této funkce prošli 8–10 úředními kroky a setrvání v každém z nich v průměru nepřesáhlo 2,5 let. Jinými slovy, tito lídři na předchozích pozicích prakticky nepřekročili období maximální efektivity a zaujímali vysokou pozici v nejlepších fyzických silách a kreativní možnosti. Zároveň bylo konstatováno, že pohyb specialistů v rámci lineární struktury výroby (mistr - vedoucí úseku - vedoucí prodejny - ředitel podniku) tvoří rozhodnější a odpovědnější manažery a v rámci funkční struktura (inženýr - vedoucí skupiny - vedoucí odd. Hlavní specialista) - opatrnější manažeři, ale znalí, vysoce kvalifikovaní specialisté.
Hlavním cílem práce s řídícími pracovníky je tedy formovat (na základě vědecky podloženého výběru a rozmístění vedoucích pracovníků, ale i řady systematických organizačních a vzdělávacích aktivit) ucelený řídící tým schopný řešit složité a různorodé úkoly. moderní výroby.
Hlavní směry pro zlepšení kvalitativního složení managementu
pracujících dělníků a specialistů, stejně jako vytvoření integrálního manažerského týmu jsou:
♦ organizace profesního zaměření a odborného výběru vedoucích pracovníků, hloubkové studium osobních a obchodních kvalit zaměstnanců na základě vědecky podložených hodnocení jejich schopností a výkonu;
♦ organizování cíleného odborného vzdělávání řídících pracovníků v rámci rezervy na postup, systematické zvyšování obchodní kvalifikace a obecné úrovně vzdělání každého zaměstnance;
LIDSKÉ ZDROJE ŘÍZENÍ
♦ organizace optimálního rozmístění řídících pracovníků na základě využívání moderních forem a metod personální práce (provádění projektových soutěží a zkoušek na pozice, studium veřejný názor organizace systematického profesního postupu, zvyšování efektivity postupů při nominaci vedoucích pracovníků apod.);
♦ zvýšení úrovně vzdělávací práce s řídícími pracovníky na základě zohlednění specifik různých kategorií a skupin řídících zaměstnanců (mladí specialisté, mistři, náhradní skupiny apod.), jakož i správná organizace procesy jejich produkce a sociální adaptace.
Práce s mladými profesionály |
Významný zdroj doplňování manažerského a inženýrského a technického |
pracovníci organizací a podniků jsou mladí odborníci s |
vysokoškolské vzdělání. |
Práce s nimi je strukturována tak, aby v každé fázi učení žáci |
jejich výrobní školení bylo provedeno společně |
se základními podniky, organizacemi na principu spojení studia s výrobou |
částečný úvazek nebo částečný pracovní týden. Za |
době studia je nutné zajistit, aby každý student obdržel prac |
profese v profilu specializace, stejně jako zvládnutí primárních dovedností |
odborné činnosti v souladu s přírodou budoucí práce na |
výrobní - technologické, provozní, manažerské, kon- |
Strukturální atd. V tomto ohledu zásadní zlepšení vyžaduje výběr pro studium |
nejškolenější část pracující mládeže podniků a organizací na |
základ pro rozvoj a zdokonalování dlouhodobých forem profes |
orientace na příslušné profese, identifikace těch nejhodnějších |
uchazeči o přijetí na vysoké školy požadovaného profilu. |
Za účelem praktického upevnění odborných znalostí a dovedností v |
získal specializaci od absolventů vysokých škol, |
jejich odpovědnost za výsledky své práce, zlepšování využití |
specialisty ve výrobě, je akceptováno, že po třech letech práce na místě |
distribuce, mladý specialista projde speciální certifikací, jako výsledek |
tatam, která určuje jeho další podnikatelskou kariéru. |
Hlavní úkol společná práce organizace, podniky a vyšší |
vzdělávací instituce pro přípravu budoucích výrobních specialistů je |
učit je samostatnému rozhodování, schopnosti nést odpovědnost za své činy |
ing, poskytování hlubokých odborných znalostí, jakož i rozvoj |
reálná základna vzdělávacích institucí. |
Práce s mladými profesionály v organizacích a podnicích |
probíhá následovně. Na základě uzavřených dohod s přísl |
vedoucí vzdělávací instituce, vedoucí personálních oddělení podniků a organizací |
organizace spolu s hlavními inženýry nebo zástupci vedoucího |
personál provádí předběžný výběr budoucích mladých odborníků |
a podílet se na práci komisí pro osobní distribuci při školení |
provozoven. Současně se jmenovacím příkazem je každému juniorskému specialistovi přidělen mentor z řad vysoce kvalifikovaných mistrů, mistrů a dalších přímých supervizorů na pracovišti a každému specialistovi s vyšším vzděláním je přidělen supervizor stáže až na jeden rok.
Mladí odborníci, kteří vystudovali technické školy a vysoké školy, mohou být posláni pracovat jako dělníci v souladu se seznamy profesí
a kvalifikace schválené resortními ministerstvy a odbory. Mentoři pracují s mladými profesionály po celý rok a předávají jim své profesní zkušenosti.
Personální oddělení sleduje včasnou přípravu mladého specialisty
a jeho vůdceindividuální plán stáží o přijaté specialitě a jejím schválení jedním z vedoucích podniku. Plnění individuálního plánu systematicky kontroluje vedoucí stáže. Kopie plánu je uložena v osobní složce mladého specialisty. Na konci stáže vypracuje zprávu a předloží ji komisi k sečtení výsledků stáže, která doporučí další využití tohoto zaměstnance. Rozhodnutí komise se provádí příslušným příkazem.
Hlavní cíl stáže mladí odborníci mají získat potřebné praktické a organizační dovednosti pro plnění povinností na svém místě, prohloubit znalosti z ekonomiky výroby, vědecká organizace práce a managementu, seznámení s vědeckými, technickými a průmyslovými úspěchy. Zároveň se během stáže odhalují obchodní a osobnostní kvality absolventů vysokých škol.
Na práci vedoucího stáže dohlížejí obchodní vedoucí
a zůstat v kontaktu s univerzitou, kterou mladý odborník vystudoval. K otázkám zdokonalování metodiky provádění stáže předkládají personální oddělení vysokým školám příslušné zprávy o průběhu stáže.
V za účelem zvýšení aktivity mladých odborníků při rozvoji odborných činností, pro podporu jejich kvalifikačního a kulturního růstu v podnicích a organizacích, kde pracuje alespoň 10 mladých odborníků, jsou vytvářeny rady mladých odborníků. Tyto rady povzbuzují absolventy vysokých škol k účasti vědeckotechnické konference, různé technické a ekonomické kroužky; věnovat pozornost mladým odborníkům, kteří prokázali schopnost inovovat a vynalézat práci, podporovat rozvoj své tvůrčí iniciativy, neustálé zdokonalování obchodních dovedností, vytváření podmínek pro rychlé získání pracovních zkušeností a schopnost řídit pracovní kolektivy. Po roce práce se na základě výsledků práce koná setkání vedoucích organizací, podniků s mladými odborníky, aby se uskutečnil pohovor, životní podmínky, problematika běžného života atd. Hlavní inženýři a personální manažeři organizací a podniků řídí práci rad mladých specialistů, kontrolují obsah a realizaci plánů práce. Ve sdruženích a podnicích, na ministerstvech a resortech vznikají komise pro práci s mladými odborníky.
Obecné schéma práce s mladými odborníky v podniku je znázorněno na obr. jedenáct.
Manažer závodu, zástupce vedoucího pro lidské zdroje. Rozhovor
Registrace do práce. Pro absolventy VŠ - objednávka na praxi, pro absolventy technických škol - na mentoring.
Bezpečnostní instrukce
Mladý specialista
Personální oddělení závodu
Předseda Rady mladých profesionálů.
S přihlédnutím. Rozhovor
Profesionální adaptace
Stáž | Ohleduplnost | |||||
Draftování | a přijetí | ve vědeckém | Vyzdvihnout |
|||
během | ||||||
technický | pokladní | |||||
učitel- | provize po | a vymýšlet | ||||
stáž | dokončení | |||||
práce s tělem |
||||||
stáží | ||||||
Sociální adaptace
Zařazení do rezervy pro propagaci
profesionální propagaci
Obrázek 11. Schéma práce s mladými specialisty
POTENCIÁLNÍ PERSONÁL VEDENÍ
Organizace práce s mistry
Mladí profesionálové, kteří se osvědčili v praktická práce, jsou hlavním zdrojem doplňování rezervy personálu pro povýšení. Jsou možné následující způsoby povýšení mladého specialisty: zaměstnanec roste jako specialista, neustále si zvyšuje a prohlubuje znalosti ve zvolené specializaci; zaměstnanec v určité fázi své činnosti jako specialista může zastávat řadu administrativních funkcí, čímž se dostává do skupiny nižších manažerů (funkční řízení); mladý specialista postupuje v hierarchii pozic liniových manažerů výroby.
Nejpočetnějším oddílem velitelů výroby jsou předáci výrobních míst. Na nich do značné míry závisí plnění plánů a závazků.
a kultura výroby. Jejich role je skvělá vzdělávací práce. Mezi hlavní směry práce organizací a podniků na zvýšení role mistra patří následující.
Na pozice mistrů jsou přijímány osoby s vyšším vzděláním a také schopností práce s lidmi. Mladí odborníci jsou při přijímání na tuto pozici předběžně zaškolováni ve školách pro mladé mistry na školeních nebo přímo v zaměstnání. Důležitým faktorem ovlivňujícím úroveň připravenosti mistra na řešení výrobní problematiky je neustálý odborný rozvoj. Při přijímání mistra mu proto personální oddělení plánují termíny zdokonalování a hlídají jejich dodržování.
S cílem poskytovat praktickou pomoc magistrům, studovat a šířit osvědčené postupy organizace stanoví frekvenci pořádání seminářů-setkání o technických, ekonomických, psychologických a pedagogických otázkách a výměnu zkušeností na všech úrovních řízení a také vyvíjejí systém pro sledování výdělků s mistry.
Vědecké a praktické základy výběru |
a umístění řídících pracovníků |
V organizaci personálního řízení, procesy výběru, pod- |
vaření, uspořádání, pokročilý výcvik a používání |
dělníci ve výrobě. Pod řízení náboru rozumět |
proces jejich studia k určení vhodnosti pracovníků |
k úspěšnému výkonu manažerských funkcí na určitých pozicích. |
Umístění řídících pracovníků spočívá ve vhodném rozdělení |
dělníci na strukturální dělení v souladu s požadavky na |
manažerský tým jako celek. Nominace stanoví |
výběr a zařazení zaměstnanců do rezervy vedoucích pracovníků, jakož i |
jim potřebné školení v rezervě. |
V v současné době existuje tři hlavní mechanismy pro výběr, propagaci
a umístění řídícího personálu: volný výběr; splnění formálních kritérií; soutěž.
LIDSKÉ ZDROJE ŘÍZENÍ
Volný výběr spočívá v samostatné činnosti personálních služeb podniků a organizací při vyhledávání kandidátů na volné manažerské pozice. Nevýhody volného výběru spočívají v omezení počtu osob, ze kterých se vybírají kandidáti, úrazech při kariérním postupu a potížích s dodržením požadavků jednotných pro celý aparát.
Mechanismus pro splnění formálních kritérií funguje v souladu s
v souladu s posledně jmenovaným - např. nomenklatura pozic manažerů a specialistů, profesní kvalifikační modely zaměstnanců, celoodvětvové kvalifikační charakteristiky pozic zaměstnanců apod. Nevýhodou tohoto mechanismu je, že je téměř nemožné určit a úplný a přesný seznam nezbytných požadavků na příslušného zaměstnance.
Výběrové řízení je založeno na principu soutěže při výběru uchazečů o práci v administrativním aparátu. Výhody tohoto mechanismu jsou v publicitě, která vytváří potřebné podmínky pro sledování plnění personální politiky, a také v poskytování možnosti účasti širokého okruhu lidí v soutěži. Zvláštní, ale zvažovanému mechanismu nejbližší forma obsazování míst ve správním aparátu je jeho nábor prostřednictvím voleb.
Jmenované mechanismy výběru, povyšování a umísťování řídících pracovníků lze prezentovat formou vhodné formační modely lidské zdroje , které se běžně označují jako referenční model, model „plevelení“ a model delegování.
Model standardu nebo model "žadatel - doporučovatel" , představuje spolu-
bitva je metoda výběru řídících pracovníků na základě použití určitého standardu (např. kvalifikační požadavky nebo konkrétní nejlepší zástupce dané pracovní skupiny zaměstnanců). Pro vybudování takového modelu a jeho úspěšné fungování je velmi důležité vypracovat profesiogramy různých manažerských pozic, které jsou jakýmsi profesním kvalifikačním modelem požadovaných pracovníků. Pro standardizaci, racionalizaci a systematickou regulaci jsou vyvíjeny profesionální modely manažerů a specialistů úřední povinnosti a Obecné požadavky prezentovány různým kategoriím zaměstnanců správního aparátu. Na základě těchto modelů se provádí odborný výběr kontingentu pro obsazení volných pozic manažerů a specialistů, navazují funkční vazby mezi vedoucími zaměstnanci po dobu výkonu jejich služebních povinností, provádí se certifikace manažerů a specialistů, je uvedeno aktuální hodnocení kvality práce vedoucích pracovníků.
Na základě modelu profesní kvalifikace se tvoří osnovy a plány školení pro manažery a specialisty. Tento model má dvě hlavní části:
Obecné požadavky;
funkční práva a povinnosti zaměstnance.
Profesionální modely vyvíjejí personální služby a sociální
rozvoje spolu s normalizačními útvary pro všechny pozice správního aparátu a jsou zpracovány ve formě podnikového standardu schváleného jeho vedoucím.
Podstatou uvažovaného modelu tedy je, že náborový orgán, který pracuje se standardem, najde v počáteční množině zaměstnanců Správné množstvížadatelů (ne horší než je standard) a na základě toho tvoří příslušné skupiny řídících pracovníků.
Je možná i jiná možnost: z aktuálního složení vedoucích pracovníků se určí nejvhodnější zaměstnanec („doporučující“) a z výchozí populace – „žadatel“, načež jsou porovnáni. Pokud se ukáže, že „žadatel“ není horší než „doporučující“, je zařazen do řídící skupiny. Tento model formování řídících pracovníků (nebo elitních skupin, podle teorie organizace), v závislosti na pravidlech, kterými se provádí nahrazování pracovníků odcházejících z elity, může přispět jak k vytvoření vysoce produktivních řídících skupin, tak i jejich degradaci.
Uvažujme tyto dva způsoby fungování modelu benchmarku: kdy první odcházejí nejhorší zaměstnanci a kdy jako první odcházejí nejlepší zaměstnanci. Pokud nejlepší pracovníci odpovídající standardu zůstávají dlouhodobě v elitních skupinách, pak to přispívá k „vyřazení“ těch nejhorších a k očištění těchto skupin od nich. Pokud první odpadnou nejlepší, pak se brzy poté elitní skupiny doplní na úkor nejhorších pracovníků, protože první již nemohou být „doporučujícími“ a zbývající (ne nejlepší) pracovníci se srovnávají s „žadatelé“. V důsledku toho takový systém nemůže reprodukovat vůdce, které potřebuje, protože je odsouzen k tomu, že každé nové jmenování bude horší než to předchozí, i když ne o mnoho. Proto prognóza: tato elitní skupina musí degradovat.
Vlastnosti skupin s negativní zpětnou vazbou (nejlepší odcházejí jako první) a mechanismem doplňování „žadatel – doporučovatel“ se tedy nevyhnutelně zhorší, pokud se do této skupiny při prvotním utváření dostala alespoň nevýznamná část nejhorších pracovníků, kteří obcházeli tzv. Standard. Vlastnosti skupin s pozitivní zpětnou vazbou (nejhorší jsou eliminovány jako první) se přitom neustále zlepšují. Takové příklady lze nalézt ve sportu: zpravidla jako první opouštějí národní tým nejhorší sportovci.
Management framing model, popř model plevele, se používá, když je náborový orgán nucen jednat v omezeném rozsahu výběru uchazečů, například v rámci jednoho podniku nebo organizace. V tomto případě se ze složení manažerské skupiny v každé další fázi jejího vývoje (například po každé pravidelné certifikaci nebo aktuálním hodnocení) nahrazují nejhorší zaměstnanci ve srovnání se zbytkem jinými. Zároveň se ukazuje, že „plevelení“ je tím efektivnější, čím méně pracovníků je odstraněno v každé fázi rozvoje skupiny, tj. je výhodnější vyloučit jednoho nejhoršího než vyloučit celou spodní polovinu seznamu. spolu s tím. A naopak, nejvíce škody trpí skupina, která ztratí jednoho ze svých nejlepších pracovníků. Jinými slovy, manažerský tým může zůstat efektivní pouze tehdy, když je výpadek nejlepších zaměstnanců kompenzován systematickým odplevelováním těch nejhorších. Nástrojem takového postupu mohou být odborné posudky, na základě jejichž výsledků (s klesajícím počtem bodů) je sestaven harmonogram projevů podnikání a osobní kvality pracovníků. Manažeři, kteří dosáhli nejmenšího skóre ve srovnání se zbytkem hodnocených zaměstnanců celkové hodnocení, lze považovat za kandidáty na vyloučení z této manažerské skupiny.
1. Stručný popis činnosti Irkutské HPP
OAO Irkutskenergo je akciová společnost založená v souladu s výnosem prezidenta Ruské federace „O organizačních opatřeních pro přeměnu státních podniků, dobrovolných sdružení státních podniků na akciové společnosti“ ze dne 01.07.92.
Celý název společnosti je Irkutská otevřená akciová společnost pro energetiku a elektrifikaci, jde o nezávislého výrobce elektřiny.
Hlavní aktivity:
1. Výroba, přenos, rozvod elektrické a tepelné energie.
2. Provoz, instalace, seřizování, opravy a rekonstrukce energetických zařízení a zařízení.
3. Tvorba a vývoj nových zařízení a technologií.
4. Poskytování služeb spojených s prodejem energií.
5. Činnosti pro provozování elektrických a tepelných sítí.
6. Zahraniční ekonomická aktivita.
Irkutský energetický systém je jedním z největších energetických systémů v Rusku.
Podíl OAO Irkutskenergo na ruské produkci je:
Elektřina - 3. místo
Z hlediska tepelné energie - 4. místo
Je také lídrem v energetickém průmyslu Sibiře, tarify OAO Irkutskenergo jsou nejnižší v Rusku a v sibiřské oblasti, viz obr. 2.1.
Srovnávací analýza pro Sibiř 2004
Rýže. 2.1. Energetické tarify na Sibiři
1.1 Analýza hlavních technických a ekonomických ukazatelů
Irkutsk HPP je pobočkou Open Akciová společnost Irkutskenergo a první stupeň Angarské kaskády.
Základní technologický postup Irkutsk HPP - výroba elektřiny pro spotřebitele Irkutská oblast a tepelnou energii pro obyvatele 1. obce VE s elektrokotlem pracujícím v automatickém režimu. Společnost zaměstnává 140 lidí, kteří zajišťují operativní řízení závodu, provozu a průběžná údržba elektrická zařízení, reléová ochrana a automatizace, komunikace, hydromechanická a zdvihací zařízení, dozor nad vodními stavbami, průmyslovými objekty a územím.
Největšími spotřebiteli elektřiny na domácím trhu jsou podniky hutnictví neželezných a železných kovů, rafinerie ropy, celulózo-papírenský a dřevozpracující průmysl a také velcí velkoodběratelé a prodejci energií. Více než 80 % veškeré elektřiny vyrobené v regionu pochází z vodních elektráren. Podíl výroby elektrárny Irkutsk je 7 %.
Účel a směr Irkutské HPP.
1. Zajištění spolehlivého provozu a rozvoje energetického systému Irkutsk pro udržitelné zásobování obyvatel energií, zařízení sociální sféra, podniky a organizace Irkutské oblasti.
2. Příjem zisku
3. K dosažení cílů vykonává VE Irkutsk následující činnosti (funkce):
Činnosti pro výrobu elektrické a tepelné energie
Činnosti k zajištění provozuschopnosti elektrických a tepelných sítí
Činnosti pro provoz vodních staveb
Projekce, opravy a provoz zvedací zařízení, kotle
Činnosti pro projektování, výstavbu, provoz, rekonstrukci a likvidaci nebezpečného výrobního zařízení
Činnosti na přípravu a rekvalifikaci nebezpečného výrobního zařízení v vzdělávací instituce
Poskytování místních a intrazonálních telefonních komunikačních služeb
· Činnosti v oblasti požární bezpečnosti
Lékařská činnost
Jiné druhy činností, které právní předpisy Ruské federace nezakazují
Charakteristika irkutské HPP
1. typ vodní elektrárny - průtočný kombinovaný typ;
2. Instalovaný výkon VE - 662,4 MW;
3. počet instalovaných jednotek - 8 jednotek po 82,8 tisíc kW;
4. typ turbíny - rotační-lopatkové;
5. buzení generátorů - tyristor
6. průměr oběžného kola - 7,2 m;
7. Délka tlakové fronty je 5440 m včetně hráze-2740 m, odklon.
hlavní kanál - 2200 m, vstupní kanál - 500 m;
8. stavba obsahuje - budovu vodní elektrárny kombinovanou s propustky (prázdné přelivy), mosty horní a dolní tůně, zemní hráze (levobřežní, ostrovní, kanálové a pravobřežní) s dálnicí, železobetonové lávky dešťová kanalizace, vstupní a výstupní kanály, protilehlé konstrukce ( opěrné zdi); venkovní rozvaděče 110 a 220 kV; Součástí výstupního kanálu je propust se štípačkami (84 m), tkaná zástěra (50 m) a zásypová část s naběračkou vody.
9. Na VE bylo instalováno 921 kusů měřicí techniky.
10.HPP Množství nadzemní vedení(VL) překračuje číslo
agregátové bloky.
11. Vodní elektrárna disponuje dílnou motorové dopravy, resortním polovojenským zabezpečením, úsekem dálkové komunikace a slouží hl.
silnice a zařízení „čištění domácích odpadních vod z Irkutska
HPP "KNS-8";
12. Elektrokotelna na sídlišti HPP.
2.1.2 Analýza ukazatelů práce
1. Irkutsk HPP používá 21místný Jednotný systém odměňování za práci průmyslového a výrobního personálu a 18místný Jednotný systém odměňování neprůmyslového personálu.
2. Na konci každého čtvrtletí se minimální měsíční tarifní sazba zvyšuje o výši skutečného růstu indexu spotřebitelských cen v roce Ruská Federace na základě údajů Státního statistického výboru Ruska.
3. Tarifikace práce a přidělování kvalifikací pracovníkům, specialistům a zaměstnancům se provádí podle aktuálního ETKS prací a profesí pracovníků, kvalifikačního adresáře pozic vedoucích, specialistů a zaměstnanců.
4. Konkrétní výše finančních prostředků přidělených na odměny zaměstnancům, příplatky a další platby jsou stanoveny v závislosti na finančních výsledcích podniku a zásady pro jejich stanovení jsou stanoveny v nařízení o odměnách pro zaměstnance VE Irkutsk.
5. Zaměstnanci HPP v Irkutsku dostávají odměnu za dobu služby a na základě výsledků práce za rok.
6. Výplata mzdy se provádí nejméně každého půl měsíce vždy 15. a 30. dne v měsíci, pokud se den výplaty mzdy kryje s dny pracovního volna nebo neprac. veřejné prázdniny před těmito dny. Výplata mezd probíhá v souladu s postupem stanoveným v pobočce: výdej prostřednictvím pokladen; převodem na osobní účty nebo účty bankovních karet zaměstnanců zřízené u příslušné úvěrové instituce.
7. Mzdy vzniklé, ale včas nevyplacené, jsou indexovány hodnotou skutečného indexu růstu spotřebitelských cen v Ruské federaci na základě údajů Státního statistického výboru Ruska.
Jednotný mzdový systém pro neprůmyslové pracovníky a průmyslový a výrobní personál
OAO Irkutskenergo.
Jednotný postup organizace mezd slouží k realizaci koordinované politiky v oblasti mezd, k zefektivnění poměru mzdových úrovní v závislosti na složitosti práce a kvalifikaci pracovníků.
základ jednotný systém mzda je jednotný tarifní sazebník mezd, podle kterého se stanovují tarifní sazby a platy podle tarifikace práce a kvalifikace přidělené zaměstnancům podle aktuální ETKS prací a profesí pracovníků, v souladu s.
"Celoruský klasifikátor profesí dělníků, pozic zaměstnanců a mzdových kategorií."
1. UTS pro neprůmyslové pracovníky je stanovena na základě měsíční tarifní sazby pracovníka I. kategorie s následnou diferenciací podle 18 kategorií. Minimálně měsíčně tarifní sazba pracovník první kategorie, který po tuto dobu plně odpracoval normu pracovní doby a splnil své pracovní povinnosti, je zřízen od 1. ledna 2005 ve výši 1293 rublů.
2. mzdy pro řidiče automobilů jsou stanoveny v souladu s předpisy o mzdách průmyslových a výrobních pracovníků.
3. Odměna práce pro zástupce vedoucího je stanovena na 10 - 30%, pro zástupce vedoucího - o 30 - 40% nižší než platba příslušného vedoucího.
4. Specialisté (inženýr, ekonom, účetní, právní poradce), kteří nemají vyšší nebo střední odborné vzdělání, jsou zpoplatněni o jednu třídu nižší, než je stanoveno pro uvedenou kategorii pracovníků.
5. Vedoucí pobočky má právo zřizovat příplatky a příplatky (za sloučení profesí), za rozšíření obslužných oblastí nebo zvýšení objemu práce apod. až do výše 50 % tarifní sazby (úředního platu) v mezích dostupných prostředků na mzdy.
6. pro zaměstnance pracující během škodlivé podmínky práce jsou stanoveny příplatky v souladu s „Předpisy o posuzování pracovních podmínek a poskytování náhrad za práci v rizikových pracovních podmínkách pro zaměstnance OAO Irkutskenergo“. Příplatky přesahující 12 % lze stanovit po schválení výkonný ředitel podklady předložené pobočkami.
7. pro mistry z řad pracovníků je stanoven příplatek za vedení družstva až do výše 10 % tarifní sazby.
8. Odchylka od ETS je považována za porušení personální a finanční kázně.
9. Výše tarifních sazeb a oficiální platy pracovníků neprůmyslového personálu se zvyšuje úměrně se změnou tarifních sazeb a platů pracovníků zapojených do výrobní činnosti.
10. UTS pro zaměstnance průmyslového a výrobního personálu: je stanovena na základě měsíční tarifní sazby zaměstnance prvního stupně odměňování s rovnoměrným navýšením mezi stupni o 12 %.
Minimální měsíční mzdová sazba pro pracovníka I. kategorie zaměstnaného v provozu, opravách, výstavbě průmyslových zařízení společnosti, který plně odpracoval normu pracovní doby na toto období a splnil své pracovní povinnosti, se stanoví od 1. 2005. Ve výši 2019 rublů.