1. Řízení vysoké školy se uskutečňuje v souladu se zákonem Ruská Federace, vzorové ustanovení o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysoká škola) a zřizovací listiny vysoké školy na principech spojení jednoty velení a kolegiality.

Zřizovací listinu vysoké školy přijímá valná hromada (konference) pedagogů, vědeckých pracovníků, jakož i zástupců ostatních kategorií zaměstnanců a studentů vysoké školy (dále jen valná hromada (konference)).

Vojenské vzdělávací instituce vykonávají svou činnost v souladu s právními předpisy Ruské federace.

2. Všeobecné řízení státní nebo městské vysoké školy vykonává volený zastupitelský orgán - akademická rada.

Akademickou radu tvoří rektor, který je předsedou akademické rady, a prorektoři. Ostatní členy akademické rady volí valná hromada (konference) tajným hlasováním.

Složení, působnost, volební postup a činnost akademické rady stanoví zřizovací listina vysoké školy na základě vzorového předpisu o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysoké škole).

Vytvoření může stanovit statut vysokých škol správní rady.

3. Přímé řízení vysoké školy vykonává rektor. Rektor státní nebo obecní vysoké školy se způsobem stanoveným zřizovací listinou vysoké školy volí tajným hlasováním v hod. valná hromada(konference) na dobu až pěti let a ve funkci jej schvaluje řídící orgán školství pověřený vysokou školou.

V případě, že orgán řízení školství odůvodněně odmítne schválit kandidáta zvoleného na post rektora státní nebo obecní vysoké školy, konají se nové volby, a pokud kandidát na funkci rektora získá alespoň dvě třetiny z celkového počtu hlasů účastníků valné hromady (konference) je schválen povinným školským orgánem.

V případě, že státní nebo obecní vysoká škola jako celek je na základě výsledků atestace odňata státní akreditaci, jsou rektor vysoké školy a prorektoři odpovědní v rámci své působnosti za kvalitu přípravy absolventů zbaveni jejich funkce řídícím orgánem vzdělávání odpovědným za vysokou školu. V tomto případě není volba rektora vysoké školy přípustná a je přijímán příslušným orgánem řízení školství na základě pracovní smlouvy (smlouvy) na dobu nejvýše pěti let. Zřizovatel (zřizovatelé) vysoké školy nebo tímto zřizovatelem pověřený orgán řízení školství na návrh rektora vysoké školy schvaluje nové složení akademická rada.

Po opětovné atestaci vysoké školy (ne však dříve než jeden rok ode dne odnětí státní akreditace) a po obnovení státní akreditace na vysoké škole je akademická rada znovu zvolena postupem stanoveným tímto federálním zákonem.

Ve zřizované nebo reorganizované státní nebo obecní vysoké škole schvaluje před ustavením akademické rady zřizovací listinu státní nebo obecní vysoké školy státní školský úřad na dobu nejvýše jednoho roku. S rektorem takové vysoké školy se na stejnou dobu uzavírá dohoda o pracovní činnosti (smlouva).

V tomto odstavci je vhodné zvážit dokonalou strukturu univerzity, která uspokojí jak legislativní akty, tak úspěšné vedení školení.

Vysoká škola je vzdělávací instituce vytvořená a fungující na základě Ruská legislativa a provádění vzdělávací programy vyšší odborné vzdělání. V současné době existuje následující typy instituce vyššího vzdělávání: univerzity, akademie a instituty. Státní univerzity jsou pod jurisdikcí Ruské federace, subjekty Ruské federace, existují také městské univerzity. V těchto vzdělávacích institucích studenti, kteří úspěšně absolvovali závěrečnou certifikaci, získávají vyšší odborné vzdělání v těchto stupních: bakalář, absolvent, magister. Podmínky pro získání vyššího odborného vzdělání jsou čtyři, pět a šest let.

Řízení vysoké školy se provádí na základě federálního zákona „O vyšším a postgraduálním odborné vzdělání“, Vzorová vyhláška o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysoká škola) a zřizovací listina vysoké školy.

Generální řízení státní nebo městské vysoké školy vykonává akademická rada, která je volena tajným hlasováním na valné hromadě (konferenci) pedagogického sboru. Složení, pravomoci, postup pro činnost akademické rady stanoví zřizovací listina univerzity.

V čele univerzity stojí rektor. Rektora volí valná hromada (konference) pedagogického sboru na dobu pěti let a schvaluje jej orgán řízení školství, kterému je tato vysoká škola podřízena. Předpis o postavení rektora státní vysoké školy Ruské federace federální podřízenosti, schválený nařízením vlády Ruské federace ze dne 11. června 1996 č. 695, určuje pravomoci rektora, který jedná. jako zástupce státu ve vzdělávací instituci a odpovídá za přípravu vysoce kvalifikovaných odborníků. Rektor vydává příkazy a pokyny, které jsou závazné pro všechny zaměstnance univerzity a studenty na ní studující.

Strukturní členění univerzity - fakulty, ústavy, katedry. V jejich čele stojí děkani (v čele ústavu ředitel), volené akademickou radou z osob s akademickým titulem a akademickým titulem. Zvoleného děkana (ředitele) schvaluje rektor.

Hlavním vědeckým a pedagogickým oddělením univerzity je katedra, v jejímž čele stojí přednosta. Vedoucí kateder jsou voleni (jmenováni) způsobem stanoveným zřizovací listinou univerzity. Oddělení provádí vzdělávací, metodické a vědecká práce v příslušných oborech zajišťuje školení vědeckých a pedagogických pracovníků.

Hlavním výsledkem závěrečného bodu je závěr, že správná struktura univerzity by měla vycházet z jejího vedení, struktury přípravy, dodržování norem a podobně. Můžete také přidat alespoň další důležité body které pozitivně ovlivní proces učení.

5.1. Univerzita má autonomii a odpovídá za svou činnost každému studentovi, společnosti a státu. Autonomií univerzity se rozumí její nezávislost při výběru a zařazování pracovníků, provádění vzdělávacích, vědeckých, finančních, ekonomických a jiných činností v souladu s právními předpisy Ruské federace a touto Chartou.

5.2. Řízení univerzity se uskutečňuje v souladu s legislativou Ruské federace, Vzorovým řádem o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysokou školou) a touto Chartou na principech spojení jednoty velení a kolegiality.

5.3. Působnost zakladatele je stanovena touto listinou, jakož i federálními zákony a regulačními právními akty prezidenta Ruské federace a vlády Ruské federace.

5.4. K řešení nejdůležitějších otázek života univerzity svolává Akademická rada univerzity nebo rektor konferenci vědeckých a pedagogických pracovníků, zástupců ostatních kategorií pracovníků a studentů (dále jen konference).

Postup při volbě delegátů na konferenci, který zajišťuje účast všech kategorií zaměstnanců, studentů a členů veřejných organizací, program, termín konference stanoví akademická rada univerzity.

Členů Akademické rady univerzity by přitom nemělo být více než 50 procent z celkového počtu delegátů.

Konference je považována za způsobilou, pokud se její práce zúčastnily alespoň dvě třetiny ze seznamu jejích delegátů. Rozhodnutí konference se považuje za přijaté, pokud pro něj hlasovalo více než 50 procent delegátů přítomných na konferenci.

Kompetence konference zahrnuje:

1. přijetí stanov univerzity a změn v ní;
2. volba Akademické rady univerzity;
3. volba rektora univerzity;
4. projednání projektu a rozhodnutí o uzavření kolektivní smlouvy;
5. další otázky spadající právními předpisy Ruské federace a touto Chartou do její působnosti.

5.5. Generální řízení univerzity vykonává volený zastupitelský orgán - akademická rada univerzity.

5.6. Ve struktuře Akademické rady univerzity je rektor univerzity, který je jejím předsedou, prorektoři a rozhodnutím Akademické rady univerzity děkani fakult. Další členové Akademické rady univerzity jsou voleni na konferenci tajným hlasováním.

Na konferenci je stanoven počet členů Akademické rady univerzity. Normy zastoupení v Akademické radě univerzity z jejích strukturních útvarů a studentů určuje Akademická rada univerzity.

Zástupci strukturních celků a studenti jsou považováni za zvolené do Akademické rady univerzity nebo z ní odvolaní, pokud pro ně hlasovalo více než 50 procent delegátů přítomných na konferenci (pokud jsou alespoň dvě třetiny seznamu delegátů) . Složení Akademické rady univerzity vyhlašuje příkaz rektora.

V případě odvolání (vyloučení) člena Akademické rady z univerzity je tento automaticky odvolán z jejího složení.

5.7. Funkční období Akademické rady univerzity není delší než 5 (pět) let. Předčasné volby členů Akademické rady univerzity se konají na žádost alespoň poloviny jejích členů.

5.8. Akademická rada univerzity:

1. učiní rozhodnutí o svolání a uspořádání konference;
2. určuje postup při volbě delegátů na konferenci, připravuje dokumentaci a řídí konferenci;
3. zvažuje návrh charty univerzity a změny v ní provedené;
4. vykonává obecnou kontrolu nad dodržováním legislativy Ruské federace a této Charty v činnosti univerzity;
5. řeší otázky vzdělávací, vzdělávací, metodické, výzkumné a informační a analytické práce, školení, realizace mezinárodních vztahů univerzity včetně schvalování pracovních osnov a programů, řeší otázky koordinace osnovy katedry, rozhoduje o organizaci vzdělávacího procesu včetně termínů školení v souladu s požadavky federálních státních vzdělávacích standardů a požadavky spolkové země, odkládá začátek akademického roku, schvaluje postup tvorby plánů výzkumné práce ;
6. vyslechne výroční zprávy rektora;
7. určuje zásady pro rozdělování finančních, věcných a pracovní zdroje univerzita;
8. schvaluje předpisy o stipendiích, stanoví výši stipendií pro studenty, doktorandy a doktorandy;
9. určuje načasování a postup volby rektora univerzity, postup navrhování kandidátů na tuto funkci;
10. rozhoduje o otázkách předložení k udělení akademických titulů docent a profesor, korespondent a akademik zaměstnancům univerzity z řad pedagogických pracovníků;
11. provádí výběrové řízení na místa vědeckých a pedagogických pracovníků;
12. volí děkany fakult;
13. volí vedoucí oddělení;
14. rozhoduje o vzniku, reorganizaci a likvidaci vědeckých a vzdělávacích jednotek;
15. určuje směry vědeckého bádání;
16. schvaluje témata disertačních prací;
17. zvažuje roční plány výzkumné práce univerzity;
18. posuzuje činnost dizertačních rad univerzity;
19. zvažuje otázky ediční a nakladatelské činnosti;
20. petice za udělení čestných titulů Ruské federace, nominace na státní a průmyslové ceny a ceny;
21. uděluje čestné tituly univerzity;
22. rozhoduje o zakládání (a to i společně s jinými osobami) hospodářských společností, jejichž činnost spočívá v praktické aplikaci (realizaci) výsledků duševní činnosti (programy pro elektronické počítače, databáze, vynálezy, užitné vzory, průmyslové vzory, topologie integrovaných okruhy, výrobní tajemství (know-how), k nimž výhradní práva náleží univerzitě;
23. řeší další otázky spadající do jeho působnosti právním řádem Ruské federace a touto Chartou. Akademická rada má právo delegovat část svých pravomocí na akademické rady fakult (ústavů), akademické rady vědeckých pracovišť vysoké školy, včetně pravomoci volit výběrovým řízením na místa vědeckých a pedagogických pracovníků, pokud to není jinak. stanovené právními předpisy Ruské federace. O přenesení pravomoci se rozhoduje většinou hlasů členů akademické rady.

5.9. Zasedání Akademické rady univerzity je způsobilé, je-li na tomto zasedání přítomna nadpoloviční většina členů Akademické rady univerzity.

5.10. Rozhodnutí o záležitostech v působnosti Akademické rady se přijímají prostou většinou hlasů z celkového počtu hlasů členů Akademické rady účastnících se zasedání, s výjimkou případů stanovených právními předpisy Ruské federace.

5.11. Rozhodnutí o vydání výběrového řízení na místa vědeckých a pedagogických pracovníků se přijímá nadpoloviční většinou hlasů z celkového počtu hlasů členů akademické rady, je-li usnášeníschopná alespoň 2/3 členů akademické rady. Akademická rada.

5.12. Akademická rada rozhoduje o výběrovém řízení na místa vědeckých a pedagogických pracovníků, volbě děkanů fakult, vedoucích kateder a nominaci na akademické tituly tajným hlasováním. Ostatní rozhodnutí se přijímají veřejným hlasováním.

5.13. Rozhodnutí Akademické rady univerzity se vyhotovují protokolárně a nabývají platnosti dnem jejich podpisu předsedou Akademické rady.

5.14. Rozhodnutí akademické rady o otázkách v její působnosti jsou závazná pro všechny zaměstnance a studenty.

5.15. Akademická rada se schází podle potřeby, nejméně však jednou za dva měsíce.

5.16. Přímé řízení univerzity vykonává rektor.

5.17. Rektor řídí univerzitu na principech jednoty velení a osobně odpovídá za kvalitu přípravy studentů, dodržování finanční kázně, správnost účetnictví a výkaznictví, bezpečnost majetku a dalšího hmotného majetku, který je v operativním řízení univerzity, o právu trvalého (neomezeného) užívání a z jiných důvodů, dodržování pracovních práv zaměstnanců univerzity a práv studentů, ochraně informací tvořících státní tajemství, jakož i dodržování a prosazování právních předpisů Ruské federace.

Rektor univerzity odpovídá univerzitě ve výši ztráty způsobené univerzitě v důsledku významné transakce v rozporu s požadavky odstavce 1 článku 13 článku 9.2. federálního zákona „o nekomerčních organizacích“ bez ohledu na to, zda byla tato transakce prohlášena za neplatnou.

5.18. Postup při navrhování kandidátů na funkci rektora univerzity, který mimo jiné poskytuje možnost jejich vlastní nominace, načasování a postup volby rektora, stanoví předpis schválený akad. Rada univerzity.

Termín volby rektora je dohodnut se zřizovatelem.

Pokud se na konferenci hlasovalo pro více než 2 kandidáty a žádný z kandidátů nezískal potřebný počet hlasů, jsou do seznamu pro opakované hlasování zařazeni 2 kandidáti, kteří získali největší počet hlasů. Pokud žádný z kandidátů nezíská potřebný počet hlasů, jsou volby uznány za neplatné.

5.20. Po volbě rektora univerzity je s ním uzavřena pracovní smlouva v souladu s postupem stanoveným právními předpisy Ruské federace.

5.21. Opakované volby rektora univerzity se konají v případě porušení postupu pro volbu rektora stanoveného právními předpisy Ruské federace a (nebo) předpisu o volbě rektora schváleného Akademickou radou univerzity. , nebo je-li volba rektora prohlášena za neplatnou nebo neplatnou.

5.22. V přítomnosti volná pozice Rektor univerzity, výkonem jeho funkce je pověřena osoba určená zřizovatelem univerzity.

5.23. V případě, že je univerzitě jako celku odebrána státní akreditace, zřizovatel zprošťuje rektora a prorektory odpovědné v rámci své působnosti za kvalitu přípravy absolventů jejich funkcí.

V tomto případě se volby rektora univerzity nekonají a je zřizovatelem přijat k práci na pracovní smlouvu na dobu až 5 let. Zřizovatel nebo jím pověřený orgán, který řídí v oblasti vzdělávání, na návrh rektora univerzity schvaluje nové složení Akademické rady univerzity.

Po obnovení státní akreditace vysoké škole (nejdříve však 1 (jeden) rok ode dne odnětí státní akreditace) se postupem stanoveným právními předpisy VŠ volí Akademická rada univerzity. Ruská Federace.

5.24. Slučování funkce rektora univerzity s jinou placenou vedoucí funkcí (s výjimkou vědeckého a vědecko-metodického vedení) není povoleno. Rektor univerzity nemůže vykonávat své povinnosti na částečný úvazek.

5.25. rektor univerzity:

1. určuje strukturu univerzity a schvaluje personální obsazení;
2. vydává příkazy, příkazy závazné pro všechny zaměstnance a studenty, schvaluje vnitřní předpisy univerzity, předpisy o organizačním členění vysoké školy, pokud tato zřizovací listina nestanoví jinak, pracovní náplň, další místní akty univerzity;
3. uzavírá, mění a ukončuje pracovní smlouvy se zaměstnanci univerzity, uplatňuje pobídky a ukládá disciplinární řízení;
4. bez plné moci jedná jménem univerzity, zastupuje její zájmy ve vztazích ke státním orgánům, orgánům místní samospráva, právní a Jednotlivci;
5. řídí vzdělávací, vědeckou, ekonomickou a finanční činnost univerzity v souladu s touto chartou a právními předpisy Ruské federace;
6. vede Akademickou radu univerzity;
7. zajišťuje realizaci rozhodnutí konference a Akademické rady univerzity;
8. řeší problémy finanční aktivity univerzita;
9. hospodaří s majetkem a finančními prostředky univerzity v rámci své působnosti a v souladu s právními předpisy Ruské federace;
10. schvaluje se svolením zřizovatele plán finanční a hospodářské činnosti univerzity a jejích poboček;
11. otevírá osobní účty v územních orgánech federálního ministerstva financí a účty v cizí měně v úvěrové organizace způsobem a v případech stanovených právními předpisy Ruské federace;
12. vydává plné moci, uzavírá smlouvy, provádí změny a vypovídá je;
13. vykonává jménem univerzity další činnosti v souladu s právními předpisy Ruské federace a touto chartou. Rektor může přenést výkon části svých pravomocí na prorektory a další vedoucí úředníky univerzity. V případě dočasné nepřítomnosti rektora je výkonem jeho funkce pověřen rektor příkazem některého z prorektorů.

5.26. Prorektoři jsou přijímáni na pracovní poměr na dobu určitou, jejíž doba platnosti nesmí přesáhnout dobu platnosti rektora univerzity.

Počet prorektorů určuje rektor na základě objektivní potřeby řešení problémů přípravy odborníků a rozvoje univerzity.

Rozdělení povinností mezi prorektory a další vedoucí funkcionáře stanoví příkaz rektora, který je dán na vědomí celému personálu univerzity.

5.27. Funkce rektora univerzity, prorektorů, vedoucích poboček (institucí) univerzity obsazují osoby ve věku do 65 let bez ohledu na dobu uzavření pracovních smluv. Osoby, které zastávají tyto funkce a dosáhly věku 65 let, jsou s jejich písemným souhlasem převedeny na jiné pozice odpovídající jejich kvalifikaci.

Na doporučení Akademické rady univerzity má zřizovatel právo prodloužit funkční období rektora univerzity v jeho funkci až do dovršení sedmdesáti let.

Na návrh Akademické rady univerzity má rektor právo prodloužit funkční období prorektora, vedoucího pobočky (ústavu) univerzity až do dovršení sedmdesáti let.

5.28. Univerzita může vytvořit správní radu a další rady v různých oblastech činnosti. Postup při vytváření a činnosti, složení a pravomoci těchto rad určují předpisy přijaté Akademickou radou univerzity.

5.29. V čele fakulty, která je součástí univerzity, je děkan, volený Akademickou radou univerzity, tajným hlasováním až na pět let z nejkvalifikovanějších a nejuznávanějších odborníků, kteří mají zpravidla akademický titul nebo titul a schválen ve funkci příkazem rektora univerzity. V čele ústavu, který je součástí univerzity, stojí ředitel jmenovaný příkazem rektora univerzity.

Postup při volbě děkana fakulty stanoví místní zákon univerzity, který schvaluje rektor univerzity.

V čele katedry stojí přednosta, volený Akademickou radou univerzity tajným hlasováním na dobu až pěti let z nejkvalifikovanějších a nejuznávanějších odborníků příslušného profilu, kteří mají zpravidla akademický titul nebo titul, a schválen ve funkci nařízením rektora univerzity. Postup při volbě vedoucího katedry stanoví místní zákon univerzity, který schvaluje rektor.

Za úroveň a výsledky vědecké a pedagogické práce katedry je osobně odpovědný vedoucí katedry.

5.30. Přímé řízení činnosti pobočky vykonává ředitel, jmenovaný do funkce příkazem rektora z osob, které mají zpravidla zkušenosti s pedagogickou a metodickou a (nebo) vědeckou a organizační prací ve vyšším vzdělávací instituce.

Ředitel pobočky jedná na základě plné moci vydané rektorem univerzity.

Ředitel pobočky je osobně odpovědný za výsledky práce jím vedené pobočky.

5.31. Ve strukturálních částech univerzity mohou být rozhodnutím akademické rady vytvořeny volené zastupitelské orgány - akademické rady (rady).

Postup při vytváření a činnosti, složení a působnost akademické rady (rady) strukturního celku určuje akademická rada univerzity.

Úvod

TUSUR je nejmladší z univerzit v Tomsku, ale nikdy nebyl ve stínu. Univerzita, založená v době průlomu do vesmíru, prudkého rozvoje elektronických počítačů, nových komunikačních prostředků a radioelektroniky, stála od prvních let své existence na špici vědeckotechnického pokroku. TIRIET, TIASUR, TASUR, TUSUR: jak se to jmenuje, je to značka vůdce. Lídr v oblasti školení kvalifikovaného personálu pro high-tech sektory ekonomiky, realizace inovativních vzdělávacích a výzkumných programů, aplikovaný vývoj nová technologie, zařízení a řídicí systémy.

Být první je v cestě Tusurovovi. TUSUR je:

první studentský podnikatelský inkubátor v Rusku<#"justify">Cílem této práce je prostudovat systém řízení univerzity. Dosažení cíle usnadní důsledné řešení následujících sérií úkolů:

studovat organizační strukturu univerzity;

zvážit řídící orgány univerzity;

prozkoumat principy utváření těl, kompetencí, osobností;

rektor. Volba rektora, hlavní povinnosti. prorektor, prezident;

strategie osobního rozvoje na dalších 5 let;

osvojené kompetence v průběhu studia disciplín 1. kurzu.

1. Organizační struktura univerzity

.1 Struktura a funkce správy a akademické rady

Přímé řízení univerzity vykonává rektor. Rektor stojí v čele správy, která je kolegiálním řídícím orgánem. Správa řeší infrastrukturní úkoly univerzity. V univerzitní správě jsou prorektoři univerzity, jmenovaní rektorem pro oblasti činnosti, ředitelé ústavů, které jsou součástí univerzity, děkani celouniverzitních fakult, vedoucí hlavních celouniverzitních kateder a předseda odborový výbor. Rektor a prorektoři tvoří prezidium administrativy. Rektorem TUSUR je doktor technických věd, profesor, Shurygin Yuri Alekseevich. Prezident - doktor technických věd, profesor, Anatoly Vasilievich Kobzev.

Generální vedení Tomska státní univerzitařídicích systémů a radioelektroniky provádí volený zastupitelský orgán - Akademická rada TUSUR, volená na 5 let konferencí pedagogů, vědeckých pracovníků, zástupců ostatních kategorií pracovníků a studentů celé univerzity. Činnost Akademické rady směřuje k řešení hlavních otázek podpory života a rozvoje univerzity jako celku.

V Akademické radě jsou různé pracovní komise, a to:

komise pro výchovnou a metodickou práci (předseda - Bokov L.A.);

komise pro socioekonomický rozvoj (předseda - Shurygin Yu.A.);

komise pro vědeckou a průmyslovou práci (předseda - Shelupanov A.A.);

komise pro informatizaci a telekomunikace (předseda - Ehlakov Yu.P.);

rozpočtová komise (předseda - Domnina M.A.);

komise pro mezinárodní spolupráci (předseda - Kobzev A.V.);

personální komise (předseda - Troyan P.E.);

komise pro vědeckou etiku (předseda - Pustynsky I.N.).

1.2 Administrativní a ekonomické řízení

Hlavním cílem administrativně ekonomického řízení (AHU) je realizace administrativní a ekonomické podpory činnosti univerzity. ACU je nezávislým strukturálním oddělením univerzity. V čele AKS je prorektor pro administrativní a ekonomické práce (AHR).

AHU se ve své činnosti řídí aktuální legislativou Ruské federace, regulačními právními akty a metodickými materiály pro úklidové služby, normami a pravidly pro údržbu, provoz a opravy budov, technických zařízení, normativní dokumenty o dodržování hygienického a protiepidemického režimu, protiepidem požární bezpečnost a bezpečnostní, organizační a administrativní dokumenty univerzity.

Řízení v administrativním a ekonomickém řízení provádí: kandidát technických věd docent, prorektor pro AChU - Oleg Efimovich Troyan; hlavní inženýr, asistent prorektora pro ACU - Oleg Aleksandrovich Teušchakov; ředitel kampusu - Dmitrij Sergejevič Urzhumtsev; tělesných asistentů.

Členění administrativního a ekonomického řízení:

Hlavní inženýrská služba

Hlavní inženýr- Teuščakov Oleg Alexandrovič. Hlavní inženýrská služba se skládá ze čtyř oddělení:

· Oddělení hlavního energetického inženýra (OGE),

· Provozně technické oddělení (IT),

· Katedra hlavního mechanika (OGM),

· Skupina účetnictví a kontroly.

Hlavní povinnosti služby:

· zajištění spolehlivého, hospodárného a bezpečného provozu elektroinstalací, systémů zásobování teplem, vodovodů a kanalizací, ventilační zařízení,

· přídržný proud a generální oprava založeno technologické vybavení a inženýrské komunikace,

· rozvoj opatření pro rekonstrukci a modernizaci inženýrské systémy Univerzita,

· vytváření podmínek pro bezpečnou a pohodlnou práci studentů, zaměstnanců a pedagogů univerzity,

· vývoj a realizace opatření pro úsporu energie spotřebovávaných zdrojů,

· interakce se všemi organizacemi poskytujícími univerzitě inženýrské a ekonomické služby, uzavírání smluv s těmito organizacemi,

· účtování spotřebovaných zdrojů a zajištění kontroly nad vyúčtováním jejich úhrady,

· kontrola dodržování pravidel a předpisů v oblasti ochrany práce, bezpečnosti, průmyslové hygieny a požární bezpečnosti, požadavků orgánů životního prostředí, hygienických orgánů, jakož i orgánů vykonávajících technický dozor,

· organizace školení, každoroční certifikace a zdokonalování pracovníků a inženýrských a technických pracovníků,

· příprava příkazů a pokynů upravujících činnost kateder a služeb univerzity k udržení komfortních podmínek ve vzdělávacích budovách a kolejích,

· příprava čtvrtletních a výročních zpráv o výdajích na služby a domácnost pro Spolkovou agenturu pro vzdělávání,

· provádění výpočtů k úhradě výdajů za negativní postoje vůči životní prostředí, uzavírání smluv o nakládání s nebezpečnými odpady,

· získání licencí na právo využívat podloží za účelem těžby podzemní vody skladování nebezpečných odpadů, zpracování projektu vzniku odpadů z univerzitních zařízení,

· řízení práce na atestaci pracovišť z hlediska pracovních podmínek na vysoké škole.

Bezpečnostní služba.

Hlavní funkce bezpečnostní služby:

· organizace a zajištění bezpečnosti a kontroly vstupu do vzdělávacích budov, kolejí a dalších zařízení TUSUR,

· organizace a provádění protipožárních opatření a prací v objektech TUSUR,

· organizace mobilizačních prací a zvláštní evidence osob podléhajících rezervaci nebo odvodu do ruské armády,

· organizace a kontrola práce náčelníka štábu civilní obrany a mimořádných situací TUSUR při plánování opatření civilní obrany, včasné vyhlášení sil a prostředků pro provádění záchranných a jiných neodkladných prací, zajištění udržitelného řízení v mimořádných situacích,

· organizace údržby systému pro shromažďování, zpracování a zobrazování informací TUSUR,

· organizace a zajištění součinnosti vedoucích kateder univerzity s orgány činnými v trestním řízení, civilní obranou a mimořádnými situacemi v případě vzniku mimořádné události,

· analýzu ekonomického stavu a obchodní pověsti právnických osob účastnících se nabídek a výběrových řízení na smluvní práce a nákupy po předložení zainteresovanými odděleními,

· podílet se v rámci své působnosti na výběru a umisťování personálu, zabraňující pronikání do personálu TUSUR osobám, které mají kriminální úmysly, které mohou poškodit zájmy TUSUR,

· provádění prověrek kandidátů na manažerské pozice, pozice související s finanční odpovědností a odbornosti klasifikované prezentací personálního oddělení jako rizikové,

· příprava a předkládání vedení informačních a analytických materiálů o stavu a perspektivách rozvoje RB,

· organizace interakce s veřejná sdružení o otázkách zajištění dodržování veřejného pořádku ve vzdělávacích budovách, ubytovnách a při hromadných akcích,

· provádějící jménem vedení TUSUR interní audity související s porušováním veřejného pořádku a režimu,

· řešení dalších úkolů v souladu s cíli činnosti TUSUR,

· plánování, organizace a kontrola souboru opatření k zajištění bezpečnosti činností TUSUR,

· kontrola dodržování bezpečnostních požadavků v oblasti fyzické a technické ochrany objektů TUSUR,

· informační a analytická práce o bezpečnostních otázkách organizace, neustálá a systematická analýza informací o možných hrozbách, informování úředníků o bezpečnostních hrozbách,

· projednávání dopisů, stížností a žádostí fyzických a právnických osob ve věcech spadajících do působnosti Rady bezpečnosti,

· školení personálu v bezpečnostních otázkách,

· přijetí dodatečných opatření k zajištění bezpečnosti v době zvýšeného ohrožení nebo v případě nouze,

· organizace a řízení kontroly vstupu do objektů, použití technické prostředky kontrola a bezpečnost

· vypracování a provádění opatření k předcházení porušování bezpečnostních opatření, potlačování krádeží a jiných přestupků v organizaci,

· účast na oficiálním vyšetřování,

· realizace dalších funkcí ve své působnosti v souladu s cíli a záměry TUSUR.

Oddělení materiálně-technického zásobování (OMTS).

Mezi povinnosti OMTS patří:

· Pořízení materiálu a vybavení na žádost univerzitních pracovišť.

· Skladování hmotného majetku ve skladech univerzity a jeho výdej na žádost kateder.

Katedra správy majetku.

Mezi úkoly oddělení správy majetku patří:

Získání odborných posudků v Ministerstvo školství a vědy Ruské federace<#"justify">Odbor ochrany práce.

Hlavní úkoly oddělení ochrany práce:

· organizace práce s cílem zajistit, aby zaměstnanci TUSUR dodržovali požadavky na ochranu práce;

· kontrola dodržování zákonů a jiných regulačních právních aktů na ochranu práce, kolektivní smlouvy, dohody o ochraně práce a dalších místních regulačních právních aktů TUSUR ze strany zaměstnanců;

· organizace preventivní práce pro prevenci pracovních úrazů, nemocí z povolání a nemocí způsobených výrobní faktory, jakož i práce na zlepšení pracovních podmínek;

· informování a poradenství všem zaměstnancům TUSUR v otázkách ochrany práce;

· studium a šíření osvědčených postupů v oblasti ochrany práce, podpora otázek ochrany práce.

Odbor investiční výstavby (OKS).

Hlavní odpovědnosti OKS:

· provádění běžných i velkých oprav univerzitních zařízení, úřad rektora akademická rada orgán

· ověření odhadů dodavatelů,

· prosazování pravidel a stavební předpisy při provádění oprav,

· vyhotovování vadných výkazů a stanovení ceny stavebních prací,

· interakce se stavebními a projekčními organizacemi.

1.3 Řídící orgány univerzity

Univerzita má autonomii a odpovídá za svou činnost každému studentovi, společnosti a státu. Autonomií univerzity se rozumí její nezávislost při výběru a zařazování pracovníků, provádění vzdělávacích, vědeckých, finančních, ekonomických a jiných činností v souladu s právními předpisy Ruské federace a touto Chartou.

Řízení univerzity se uskutečňuje v souladu s legislativou Ruské federace, Vzorovým řádem o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysokou školou) a touto Chartou na principech spojení jednoty velení a kolegiality. Působnost zakladatele je stanovena touto listinou, jakož i federálními zákony a regulačními právními akty prezidenta Ruské federace nebo vlády Ruské federace.

K řešení nejdůležitějších otázek života univerzity svolává Akademická rada univerzity konferenci vědeckých a pedagogických pracovníků, zástupců ostatních kategorií pracovníků a studentů (dále jen konference). Postup při volbě delegátů konference, který zajišťuje účast všech kategorií zaměstnanců, studentů a členů veřejných organizací, program, termín konání konference stanoví akademická rada univerzity. Členů Akademické rady univerzity by přitom nemělo být více než 50 procent z celkového počtu delegátů. Konference je považována za způsobilou, pokud se její práce zúčastnily alespoň dvě třetiny ze seznamu jejích delegátů. Rozhodnutí konference se považuje za přijaté, pokud pro něj hlasovalo více než 50 procent delegátů přítomných na konferenci. Kompetence konference zahrnuje:

) přijetí stanov univerzity a změn v ní;

) volba Akademické rady univerzity;

) volba rektora univerzity;

) projednávání projektu a rozhodování o uzavření kolektivní smlouvy;

) další otázky spadající právními předpisy Ruské federace a touto Chartou do její působnosti.

Generální řízení univerzity vykonává volený zastupitelský orgán - akademická rada univerzity. Ve struktuře Akademické rady univerzity jsou rektor, který je jejím předsedou, prorektoři, prezident a rozhodnutím Akademické rady děkani fakult. Další členové Akademické rady univerzity jsou voleni na konferenci tajným hlasováním. Na konferenci je stanoven počet členů Akademické rady univerzity. Maximální počet členů Akademické rady nesmí překročit 60 osob.

Normy zastoupení v Akademické radě univerzity z jejích strukturních útvarů a studentů určuje Akademická rada univerzity. Zástupci strukturních celků a studenti jsou považováni za zvolené do Akademické rady univerzity nebo z ní odvolaní, pokud pro ně hlasovalo více než 50 procent delegátů přítomných na konferenci (pokud jsou alespoň dvě třetiny seznamu delegátů) . Složení Akademické rady univerzity se vyhlašuje příkazem rektora.

V případě odvolání (vyloučení) člena Akademické rady z univerzity je tento automaticky odvolán z jejího složení. Funkční období akademické rady není delší než 5 (pět) let. Předčasné volby členů akademické rady se konají na žádost alespoň poloviny jejích členů.

V čele fakult, které jsou součástí univerzity, jsou děkani (předsedové) volení akademickou radou tajným hlasováním na dobu až pěti let z nejkvalifikovanějších a nejuznávanějších odborníků, kteří mají zpravidla akademický titul nebo titul, a jsou ve funkci schváleni příkazem rektora univerzity.

Postup při volbě děkana fakulty stanoví místní zákon univerzity schválený rektorem.

V čele katedry stojí přednosta, volený akademickou radou tajným hlasováním až na pět let z nejkvalifikovanějších a nejuznávanějších odborníků příslušného profilu, kteří mají zpravidla akademický titul nebo titul, a schválených v r. funkce z příkazu rektora univerzity.

Postup při volbě vedoucího katedry stanoví místní zákon univerzity, který schvaluje rektor. Za úroveň a výsledky vědecké a pedagogické práce katedry je osobně odpovědný vedoucí katedry.

Přímé řízení činnosti pobočky vykonává ředitel, jmenovaný do funkce příkazem rektora z osob, které mají zpravidla zkušenosti s pedagogickou a metodickou a (nebo) vědeckou a organizační prací ve vyšším vzdělávací instituce. Ředitel pobočky jedná na základě plné moci vydané rektorem univerzity. Ředitel pobočky je osobně odpovědný za výsledky práce jím vedené pobočky.

Ve strukturálních částech univerzity mohou být rozhodnutím akademické rady vytvořeny volené zastupitelské orgány - akademické rady (rady).

Postup při vytváření a činnosti, složení a působnost akademické rady (rady) strukturního celku určuje akademická rada univerzity.

1.4 Rektor. Volba rektora, hlavní povinnosti. prorektor, prezident

Konference vědeckých a pedagogických pracovníků, zástupců ostatních kategorií zaměstnanců a studentů TUSUR pro volbu rektora (dále jen konference) se koná nejdříve 4 měsíce a nejpozději do uplynutí funkčního období. současného rektora. Termín volby rektora je předmětem dohody s Federální agenturou pro vzdělávání v souladu se stanoveným postupem.

Kvalifikace a další požadavky na kandidáty na funkci rektora univerzity:

1. Rektor TUSUR je volen na konferenci tajným hlasováním na období do 5 let na základě výběrového řízení na základě výsledků projednání programů kandidátů na funkci rektora z řad vysoce kvalifikovaných vědeckých a pedagogických pracovníků. dělníky nebo specialisty.

Uchazeč o post rektora musí splňovat tyto požadavky:

být občanem Ruské federace;

mít akademický titul a (nebo) akademický titul;

být mladší 65 let.

Uchazeč o funkci rektora musí mít znalosti, dovednosti a schopnosti pro plánování a realizaci vzdělávacího a výzkumného procesu a mít vysoké morální a etické kvality.

Příprava na volbu rektora univerzity:

1. Konkrétní termín volby rektora schvaluje akademická rada univerzity po dohodě s Federální agenturou pro vzdělávání stanoveným postupem.

Přípravu a průběh volby rektora, jakož i kontrolu dodržování tohoto Řádu provádí komise pro volbu rektora (dále jen komise).

Komise je tvořena v počtu nejméně pěti osob z řad vědeckých a pedagogických pracovníků a zaměstnanců zastupujících výzkumné ústavy, fakulty a další strukturální útvary univerzity. Dosavadní rektor nemůže být členem komise.

Složení komise a jejího předsedu schvaluje akademická rada univerzity. Členové komise navržení jako kandidáti na funkci rektora jsou ze složení komise vyloučeni. V tomto případě nejsou do komise zařazeni žádní noví členové.

Komise samostatně volí místopředsedu, tajemníka a rozděluje povinnosti mezi své členy. Schůze komise se konají podle potřeby a jsou považovány za způsobilé, jsou-li na jednání přítomny alespoň 2/3 jejích členů. Termín jednání stanoví předseda komise. Rozhodnutí komise jsou přijímána většinou hlasů přítomných. Všechna rozhodnutí komise se sepisují do zápisu a podepisují je předseda a tajemník komise.

Pro práci komise je vyhrazena zvláštní místnost. Informace o umístění komise a harmonogramu její práce jsou upozorňovány na zaměstnance univerzity.

Postup při navrhování kandidátů na post rektora univerzity:

1. Nominace kandidátů na funkci rektora začíná po schválení termínu konference Akademickou radou univerzity a probíhá do 20 kalendářních dnů.

Právo navrhnout kandidáta (kandidáty) na funkci rektora má:

a) Akademická rada univerzity;

b) akademické rady strukturálních útvarů univerzity;

c) týmy kateder a dalších strukturních útvarů univerzity;

d) veřejné organizace;

e) sdružení zaměstnanců univerzity;

e) vlastní nominace kandidátů je povolena.

O navržení nebo podpoře kandidáta na funkci rektora se rozhoduje veřejným hlasováním prostou většinou přítomných na jednání (schůzi) za přítomnosti alespoň 2/3 členů akademických rad nebo kolektivů. Počet kandidátů na post rektora není omezen.

Akademické rady univerzity a fakult, porady zaměstnanců spolu s nominací mohou rozhodnout o podpoře již navržených kandidátů.

Kandidát na funkci rektora má právo na písemnou žádost komisi před zahájením tajného hlasování na konferenci vzít svou kandidaturu zpět. Zároveň není povoleno opakované jmenování kandidáta během aktuální volební kampaně.

Zápisy z jednání akademických rad, schůzí pracovní kolektivy strukturálních oddělení univerzity pro nominaci kandidátů.

Protokol musí obsahovat tyto údaje: celkový počet členů akademické rady nebo členů kolektivu pracovníků, počet účastníků jednání (jednání), počet účastníků hlasování a počet odevzdaných hlasů pro. kandidát, proti a zdržel se.

Každý kandidát, včetně těch, kteří se účastní voleb formou vlastní nominace, předkládá komisi tyto dokumenty:

a) písemné prohlášení o úmyslu (souhlasu) zúčastnit se volby rektora jako kandidáta na tuto funkci s uvedením data a místa narození, údajů o pasu, bydliště, kontaktních čísel;

b) zápisy z jednání akademických rad o navrhování kandidátů pro volbu do funkce rektora ao podpoře kandidátů;

c) autobiografie;

d) seznam vědeckých prací v chronologickém pořadí, ověřený akademickým tajemníkem univerzity;

e) volební program kandidáta na papíře a elektronických médiích;

f) hlavní ustanovení programu kandidáta na papíře (ne více než 2 strojopisné strany) a elektronických médiích;

g) dotazník obsahující tyto informace:

· o udělování akademických titulů (s uvedením témat disertačních prací a termínů udělování akademických titulů);

· o udělování akademických titulů (s uvedením dat jejich udělení);

· o absolvování pokročilého školení za posledních 5 let, odborná rekvalifikace nebo stáže, které přispívají k přípravě na řešení problémů, kterým čelí rektor vysoké školy;

· o oceněních, čestných titulech; vyvození disciplinární, hmotné, občanskoprávní, správní a trestní odpovědnosti;

· o znalosti cizích jazyků;

· o účasti ve volených a poradních orgánech státní moc.

Uchazeči, kteří nejsou zaměstnanci TUSUR, navíc předkládají ověřené kopie dokladů o vysokoškolském vzdělání, akademickém titulu, akademickém titulu, ověřené kopii pracovní sešit. Uchazeči mohou rovněž předložit další dokumenty dle vlastního výběru.

Postavení prezidenta, jeho práva a povinnosti.

1) Činnost prezidenta směřuje ke zefektivnění řízení univerzity, podpoře rozvoje univerzity a rozšíření zastupitelských funkcí.

) Prezident je členem akademické rady, správy univerzity z moci úřední.

) Prezident univerzity po dohodě s rektorem vykonává tyto pravomoci:

účast na činnosti správní rady a dalších samosprávných orgánů univerzity;

podílet se na tvorbě koncepce rozvoje univerzity;

zastupuje vysokou školu ve vztahu ke státním orgánům, samosprávám, veřejným a jiným organizacím;

účast na řešení otázek zkvalitňování vzdělávací, vědecké, vzdělávací, organizační a řídící činnosti univerzity.

) Prezident má právo:

podílet se na práci valné hromady (konference) univerzity, akademické rady univerzity s rozhodujícím hlasem, předkládat návrhy na valnou hromadu (konferenci) univerzity, akademické radě univerzity, rektorovi ke zlepšení organizace vzdělávacího procesu, vědeckého výzkumu a doporučení k těmto a dalším otázkám;

podílet se na projednávání otázek vzdělávacích, vědeckých, průmyslových, personálních a vzdělávací aktivity o radách fakult a poboček univerzity;

bezplatné využívání učeben, studoven, knihoven, informačních fondů, výpočetních středisek, laboratoří univerzity;

zastupovat univerzitu na mezinárodních fórech, ve státních a veřejných organizacích Ruska v dříve dohodnutých otázkách týkajících se rozvoje vysokého školství a vědy;

vykonává další funkce a pravomoci v souladu se zřizovací listinou univerzity, rozhodnutími valné hromady (konference), akademické rady a rektora univerzity.

) Návrhy vypracované pod vedením prezidenta předkládá předepsaným způsobem ke schválení rektor, akademická rada, valná hromada (konference).

) Prezident je povinen se ve své činnosti řídit platnou legislativou Ruské federace, dalšími regulačními právními akty, chartou, místními akty univerzity.

2. Strategie osobního rozvoje na dalších 5 let

Každý jednotlivec, aby uspěl v ultrakonkurenčním prostředí, musí vyvinout svou vlastní strategii osobního rozvoje. Když si to uvědomíte, můžete se rozhodnout správně, například když se mi nelíbí, co dělám, musím s tím teď přestat. Odkládat přechod z nenávistného podnikání k oblíbeným činnostem na později je jako odkládat svůj život na pokročilá léta v důchodu.

Nejprve musíte pochopit, kde jsem teď, pak se rozhodnout, kam chci jít, a pak musíte nejen definovat cíl, ale také se pokusit formulovat a přímo nakreslit cestu, kterou se tam dostanete, tzn. stanovit si kariérní cíle a zjistit, jak jich dosáhnout. Je třeba vzít v úvahu, že existují známá omezení kariérového plánování, protože mnoho faktorů budoucnosti je prakticky nepředvídatelných. Mohu si však provést vlastní SWOT analýzu, která zjistí mou aktuální úroveň dovedností a kompetencí, tedy nástroje, které mě buď dovedou k cíli, nebo mi v jeho dosažení zabrání. Příležitosti jsou určeny posouzením prostředí, tedy toho, co je nyní dostupné a co lze očekávat v dlouhodobém horizontu, zkoumáním existujících trendů. Hrozby – překážky jsou identifikovány i v prostředí a jejich rozpoznání mi umožní minimalizovat rizika.

Tabulka 2.1-SWOT analýza

Silné stránky: - vytrvalost k dosažení cíle; sebeovládání, měkký a loajální charakter; -síla vůle; - zodpovědnost; -smysl pro humor; - upřímnost, poctivost; - Přesnost Slabé stránky: - nepozornost; - projev lenosti; - denní snění; - pocit pochybností - občas klesá zájem o jakékoli podnikání (kromě koníčku) Možnosti: - vystudovat VŠ se slušným vzděláním; - být finančně nezávislý na rodičích; - mít perspektivní zaměstnání nebo vytvořit vlastní firmu; - vytvořit rodinné "hnízdo"; -najít nové přátele Hrozby: -nemoc, úraz; - vyloučení z univerzity; - výběr jiné specializace; nedostatek pracovního místa nebo vysoký počet zaměstnanců na zaměstnance pracoviště; -změna stav(finanční příležitosti); analýza - metoda strategické plánování, která spočívá v identifikaci faktorů vnitřního a vnějšího prostředí organizace a jejich rozdělení do čtyř kategorií: Silné stránky (strengths), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby).

Úkolem SWOT analýzy je podat strukturovaný popis situace, o které je třeba rozhodnout. Závěry z něj vyvozené jsou popisné bez doporučení nebo stanovení priorit.

Zvažte interakci stran proti sobě.

Pro začátek si pojďme analyzovat vliv silných stránek na výše uvedené příležitosti. První odstavec sloupce „Příležitosti“ označuje získání slušného vzdělání, konkrétně úspěšného absolvování univerzity. Bez vytrvalosti a vytrvalého sledování cíle to tedy nejde. Je také nutné mít vůli, zodpovědnost, sebeovládání a přesnost. Druhý odstavec zmiňuje finanční nezávislost na rodičích. Abyste měli čisté jmění, musíte být zodpovědní a umět vytrvat. A za dobrou a kvalitní práci dostávají vysokou mzdu, proto i na tomto místě dochází k přesnosti. Třetí odstavec hovoří o tom, že máte slibnou práci nebo začínáte s vlastním podnikáním. Zde jsou důležité všechny vlastnosti vůdce. V práci, i té nejobyčejnější, skutečně vítají iniciativu, zodpovědnost, schopnost řešit problémy se zvýšenou složitostí atd. Z toho plyne, co je potřeba v sobě rozvíjet. dodatečné kvality pro produktivnější práci. Výsledkem je, že stávající silné stránky mají dobrý vliv na vývoj vyhlídek, ale ani v této fázi byste se neměli zastavit. Jak se říká, studovat, studovat a ještě jednou studovat. Jen medaile má dvě strany: dobrou a špatnou. Podívejme se také na druhou stranu pro všeobecnou výzbroj.

Je známo, že slabiny přispívají k rozvoji hrozeb, takzvaných „paprsků v kolech“. Proto je nutné toto místo analýzy ošetřit zvláště. Zvažte dopad slabých stránek na hrozby. První věc, na kterou byste se měli podívat, jsou body: nepozornost nebo denní snění. Mohou vést k nepříliš dobré následky. Takové vlastnosti, jako je lenost a pochyby, mohou ovlivnit výkon a aktivitu. V tomto ohledu je ohrožena kariéra, konkrétně nízká pravděpodobnost nalezení slibného zaměstnání. Totéž platí pro vyloučení z univerzity. Taková kvalita, jako je rychlý pokles zájmu o jakýkoli obchod, vede k nízké výkonnosti a špatná kvalita dokončené dílo. Stejné školení vezměme na univerzitě – zájem mizí, v důsledku toho buď změna profese, nebo změna vysoké školy. A aby slabá strana neměla negativní dopad na příležitosti, je třeba věnovat co nejméně pozornosti tomu, co rozvoj tolik brzdí. Jak již bylo zmíněno dříve, zvláštní pozornost by měla být věnována slabým stránkám, aby nepotlačovaly příležitosti a vyhlídky, kterých bychom chtěli v blízké budoucnosti dosáhnout.

Po důkladném rozboru jsem na jeho základě formuloval strategii svého rozvoje.

Stanovil jsem si cíl dosáhnout požadovaných výšek, a to: úspěšně absolvovat univerzitu po získání slušného vzdělání, stát se finančně nezávislým na rodičích, najít si práci, která je pro mě hodná, najít milující rodinu, spoléhám na to mé silné stránky, rozvíjení dalších vlastností v sobě pokaždé pro větší úspěch. Každý den se snažím snižovat vliv slabých stránek a měnit je ve své silné stránky.

Kritéria dosažitelnosti strategie.

Pro stanovení kritérií dosažitelnosti strategie je nutné formulovat konkrétní cíl (nebo cíle).

K dnešnímu dni jsem si stanovil 4 hlavní cíle (úkoly):

absolvent vysoké školy se slušným vzděláním;

být finančně nezávislý na rodičích;

mít perspektivní práci nebo vytvořit vlastní firmu;

vytvořit rodinné hnízdo.

Pouze pro dosažení požadovaného výsledku je nutné vypracovat strategii (jak bude cíle dosaženo, kritéria pro dosažení strategie)

K úspěšnému absolvování univerzity je tedy potřeba dobře studovat: navštěvovat všechny přednášky a cvičení, plnit všechny úkoly kompletně a efektivně a perfektně složit všechny zkouškové práce. A na závěr dostanete diplom o absolvování univerzity. Dalším krokem k finanční nezávislosti na rodičích je získat perspektivní práci. Pro slibnou práci je třeba mít slušné vzdělání (jehož dosažení je popsáno výše). Také v arzenálu by člověk měl mít takové vlastnosti, jako je: vytrvalost, přesnost, vytrvalost, síla vůle, odpovědnost, schopnost orientovat se v obtížných situacích, řešit rychle zadané úkoly a mnoho dalšího. Rozvojem těchto vlastností bude větší šance získat dobře placenou práci.

Pojďme analyzovat každý cíl stanovením jeho vlastních indikátorů měřitelnosti.

A tak první na seznamu cílů je vystudovat univerzitu a získat slušné vzdělání. Proto opatřením pro tento směr bude získání diplomu o vysokoškolském vzdělání s vyznamenáním. Následuje finanční blahobyt. Tato položka bude měřena v peněžních jednotkách, jejich přítomnost nebo nepřítomnost. Po povídání o panství slibná práce nebo otevření vlastního podnikání. Zde bude měřítkem přítomnost práce, která vám bude vyhovovat z hlediska mezd (více než 30 tisíc rublů), pracovního plánu (5 až 2), sociálního balíčku (platba za nemocenskou dovolenou, platba za mateřskou dovolenou, platba za lékařskou prohlídku atd. .), mzdu za dovolenou a zastávané postavení (vedoucí podniku). Čtvrtý bod se týká vytvoření rodiny. To znamená, že kritériem úspěchu je svatba a po neurčité době narození dětí (cca dvě děti).

Samozřejmě je potřeba počítat s tím, že plány se mění, ale já bych chtěl vymyšlené a nastavené plány realizovat, spojit „chci“, „mohu“, „musím“.

Kdyby to, co jsem udělal, nenazýval bych to prací. Vysoká radost, potěšení, obrovská, nesrovnatelná radost z vysoce placeného koníčka.

3. Osvojené kompetence v průběhu studia oborů 1. kurzu

Kompetence oborů, které jsem studoval během 1. kurzu, jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1 - Získané kompetence

Rejstřík Obsah Disciplína Hodnocení OK-1 znalost základních hodnot světové kultury a ochota spoléhat se na ně ve svém osobním i obecném kulturním rozvoji Ruský jazyk a kultura řeči 5 OK-2 znalost a pochopení zákonitostí vývoje přírody , společnost a myšlení a schopnost uplatnit tyto znalosti v odborných činnostech Historie Filosofie 5 3 OK-3 schopnost zaujmout aktivní občanské postavení Historie 5 OK- 4 schopnost analyzovat a hodnotit historické události a procesy Historie 5 OK-5 the schopnost vnímat, zobecňovat a analyzovat informace, stanovit si cíl a volit způsoby jeho dosažení Historie 5 OK-6 schopnost logicky správně, rozumně a jasně budovat ústní a písemný projev Filozofie historie 4 3 OK-8 schopnost najít organizační a manažerská rozhodnutí a ochota za ně převzít odpovědnost Právní věda Vzdělávací praxe5 4OK-9 schopnost využívat při své činnosti regulační právní dokumenty Právo 5OK-10 snaha o osobní a profesní seberozvoj Filozofie 4OK-13 schopnost analyzovat společensky významné problémy a procesy Historie Pedagogická praxe5 4OK-14 vlastní jeden z cizí jazyky na úrovni zajišťující efektivní odbornou činnost Cizí jazyk 4OK-15 osvojit si metody kvantitativní analýzy a modelování, teoretické a experimentální výzkumné prostředky získávání, uchovávání, zpracovávání informací, dovednosti v práci s počítačem jako prostředek řízení informací Informatika 5OK -18 schopnost pracovat s informacemi v globálních počítačových sítích a podnikových informačních systémech Informatika 5OK-19 schopnost provádět obchodní rozhovor: veřejné vystupování, jednání, jednání, obchodní korespondence, elektronická komunikace Školení praxe 4OK-20 schopnost zvážit důsledky manažerská rozhodnutí a jednání z pozice společenské odpovědnostiHistorie5OK-21vlastní základní metody ochrany výrobní personál a obyvatel před možnými následky havárií, katastrof, živelních pohrom Činnosti v oblasti bezpečnosti života 5OK-22 schopnost dodržovat etické hodnoty a zdravý životní styl Tělesná kultura 5PC-8 schopnost posoudit podmínky a důsledky organizačních a manažerských rozhodování Vzdělávací praxe 4PC-19 schopnost plánovat provozní (výrobní) činnost organizací Programování a software pro projektovou činnost 4PC -26 schopnost ekonomického způsobu myšlení Mikroekonomie Makroekonomie5 5PC-29 schopnost analyzovat chování spotřebitelů ekonomických statků a poptávky formace při manažerských rozhodnutích a budování ekonomické finanční, organizační a manažerské modely Doplňkové kapitoly z matematiky-1 Doplňkové kapitoly z matematiky-24 4PC-32 schopnost volit matematické modely organizačních systémů, analyzovat jejich přiměřenost, přizpůsobovat modely konkrétním úkolům řízení Doplňkové kapitoly matematiky-1 Doplňkové kapitoly matematika-25 4PC-33 software vlastních zdrojů pro analýzu a kvantitativní modelování řídicích systémůProgramování a software pro projektovou činnost4PK-34vlastní metody a software obchodní informace, schopnost interakce se službami informačních technologií a efektivní využívání podnikových informačních systémů Programování a software pro projektovou činnost4

Závěr

Strategie osobního rozvoje je komplexní, multidisciplinární a nejednoznačný proces. Existuje mnoho různých strategií. V jakékoli fázi vaší kariéry jsou zásadními vlastnostmi vytrvalost a víra v to, co děláte. Nevěřte těm, kteří vás pohřbívají. Ať si všichni kolem sebe myslí, že nic nezmůžeš. Jen ty víš - všechno teprve začíná. V životech mnoha lidí se nejrozmanitější selhání ukázala jako předchůdce největších úspěchů. Jakákoli událost v našem životě nás může posílit nebo oslabit. Ale jak nás to nakonec ovlivní – volba je vždy na nás.

Jakékoli selhání může člověka učinit moudřejším a silnějším. Jak víte, Edison provedl přes tisíc neúspěšných experimentů, dokud se nakonec nezrodila elektrická žárovka. Ale každý z tisíce experimentů mu dal nové poznatky o elektřině. Brzy bylo řešení tak zřejmé, že si nemohl pomoci a nenašel ho. Vize budoucnosti, založená na odhodlání neustoupit, udělala Edisona skvělým. Neochvějné odhodlání je nemožné bez optimismu, bez víry v konečný úspěch.

Hlavní věcí je věřit: nemožné je možné – a začít formulovat jasný strategický plán, podložený jasným taktickým vývojem. Pak segment chytře tvrdohlavé práce a - výsledek... Není to zase to, co jste chtěli? Dobře si rozmyslete proč, a pak začněte znovu. Možná trochu jinak. Přeci jen jste zmoudřeli a nový pokus má větší šanci na úspěch. Kolikrát musíte začít znovu? A to tolik, kolik potřebujete k dosažení výsledku, který vám vyhovuje. Překážky, neúspěchy a výzvy nás mohou pokořit, uklidnit nebo zocelit. Ten, kdo přijímá neúspěch, se stává neúspěchem. „Tempered“ se po každém neúspěchu stává ještě připravenějším a cílevědomějším. Kdo být – každý si vybere.

Seznam použitých zdrojů

1. tusur.ru // Oficiální informační portál univerzity - TUSUR // Datum přístupu (28.06.2013).

Charta TUSUR.

Normativní právní dokumenty.

4. SWOT analýza ( <#"justify">aplikace

Obrázek 1 - Struktura administrace.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Jak víte, moderní struktura řídících orgánů univerzity je určena zákonem Ruské federace „o vzdělávání“, zákonem Ruské federace „o vysokoškolském a postgraduálním vzdělávání“, vzorovým nařízením o vzdělávací instituci vyšší odborné vzdělání (vysoká škola). Článek se zabývá řídící strukturou univerzity, která se skládá ze 2 struktur s rozmělněním oblastí odpovědnosti a kompetence do problematiky obecného řízení a přímého řízení. Rozbor praxe univerzitního managementu umožňuje autorům identifikovat řadu „bolestných bodů“ systému řízení univerzity, které již selhávají a jsou predikovány v blízké budoucnosti. Článek podrobně pojednává o některých z nich.

Stav systému managementu univerzity: Key Management Strains and Strains

Jak víte, moderní struktura řídících orgánů univerzity je určena zákonem Ruské federace „o vzdělávání“, zákonem Ruské federace „o vysokoškolském a postgraduálním vzdělávání“, vzorovým nařízením o vzdělávací instituci vyšší odborné vzdělání (vysoká škola).

Zejména § 35 zákona „o školství“ uvádí: „2. Řízení státních a obecních vzdělávacích institucí je založeno na zásadách jednoty velení a samosprávy. Formami samosprávy vzdělávacího zařízení jsou rada vzdělávacího zařízení, správní rada, valná hromada, pedagogická rada a další formy. Postup při volbě samosprávných orgánů vzdělávací instituce a jejich působnost stanoví zřizovací listina vzdělávací instituce.

3. Přímé řízení státního nebo městského vzdělávacího zařízení vykonává vedoucí, ředitel, rektor nebo jiný vedoucí (správce) příslušného vzdělávacího zařízení, který složil příslušnou atestaci.“

Článek 12 zákona „o vysokoškolském a postgraduálním vzdělávání“ definuje: „Řízení vysoké školy se provádí v souladu s právními předpisy Ruské federace, vzorovým nařízením o vzdělávací instituci vyššího odborného vzdělávání (vysoká škola ) a Charta vysoké školy na principech spojení jednoty velení a kolegiality ...

2. Všeobecné řízení státní nebo městské vysoké školy vykonává volený zastupitelský orgán - akademická rada ...

3. Přímé řízení vysoké školy vykonává rektor ... “

Řídící strukturu univerzity tedy tvoří 2 struktury s rozdělením oblastí odpovědnosti a působnosti na otázky obecného řízení a přímého řízení. Analýza praxe univerzitního managementu nám umožňuje identifikovat řadu bolestivých bodů v systému univerzitního managementu, které již selhávají a jsou predikovány v blízké budoucnosti. Podívejme se na některé z nich podrobněji.

1. Nesoulad mezi právním a skutečným postavením orgánů systému řízení univerzity

Jestliže liberální zákon „o vzdělávání“ definoval systém řízení ve vzdělávacích institucích jako utvářený na principech jednoty velení a samosprávy, pak pozdější zákon „o vyšším a postgraduálním vzdělávání“ výrazně revidoval koncepci organizace řízení na vysokých školách. ve směru snižování významu akademické rady: z úrovně orgánové samosprávy na úroveň kolegiálního orgánu. Jaké jsou hlavní rozdíly?

- Orgány samosprávy mají jasně vymezenou oblast působnosti, přičemž kolegialita slouží ke zkvalitnění a legitimitě rozhodnutí managementu a vztahuje se tedy pouze na okruh problémových oblastí pro danou organizaci.

- Samospráva nejsou jen postupy a formy kolektivního rozhodování, ale také dostupnost mechanismů k zajištění jejich realizace.

- Samospráva je realizována přímou nebo reprezentativní účastí na řízení, přičemž kolegialita je zajišťována zejména odborným či odborným zastoupením.

— Samospráva se uplatňuje v hlavních otázkách života organizace, zatímco kolegialita je požadována v situacích nedostatku manažerské vůle.

- Samořízení je charakterizováno přítomností funkcí ve všech fázích cyklu řízení od plánování až po kontrolní funkce a kolegialita je spojena především s fází manažerského rozhodování.

V analýze rozdílů lze pokračovat. Podstatné však je, že proud normativní základ pokud jde o pochopení místa a role akademických rad v systému řízení univerzity, poskytuje nejasné a protichůdné pokyny, které umožňují navrhovat značně odlišné systémy řízení.

Spolu s vágností současné právní úpravy v definici Akademické rady ať už jako orgánu samosprávného nebo jako orgánu kolegiálního je celá řada problémy s deklarovaným charakterem reprezentativnosti tohoto orgánu. Reprezentativnost jakéhokoli voleného orgánu je realizována dodržováním zásad přednosti zastupitelského orgánu před orgány výkonnými; elektřina; zastupitelský charakter volených orgánů samosprávy; nezávislost; odpovědnost zastupitelstva samosprávy. Analýza praxe managementu vysokých škol ukazuje, že tyto principy jsou uplatňovány velmi omezeně, což vyvolává otázky reprezentativnosti akademických rad v oblasti deklarací, dobrých úmyslů a manažerského populismu.

3. Neostré rozdělení pravomocí

Složitá a extrémně nepřehledná je jedna z klíčových otázek organizace řízení – otázka rozdělení kompetencí a odpovědností mezi řídící orgány. Kompetence a odpovědnost vzdělávací instituce jsou definovány v článku 32 zákona Ruské federace „o vzdělávání“. Je zřejmé, že právě tento výčet pravomocí je předmětem diferenciace mezi radou vzdělávací instituce a ředitelem vzdělávací instituce. Stávající právní rámec však neobsahuje žádné normy, které by dávaly konkrétní obsah pojmu „ obecné vedení“ a „přímé řízení“ a Vzorový předpis o vysoké škole v paragrafu 56 přenáší rozhodování o rozdělení pravomocí akademické rady a rektora na úroveň zřizovací listiny vysoké školy.

4. Nekompenzovaná rizika volby řídících orgánů univerzity

Ustavení řídících orgánů univerzity probíhá prostřednictvím volebního řízení. V § 12 zákona „o vyšším a postgraduálním vzdělávání“ se uvádí: „... Rektor státní nebo obecní vysoké školy se způsobem stanoveným zřizovací listinou vysoké školy volí tajným hlasováním na valné hromadě. schůze (konference) na dobu až pěti let a je schválena do funkce orgánem vedení školství, který má na starosti vysoká škola ... “Volba vedoucích vysokých škol v Rusku má dlouhou tradici . První univerzitní listina v Rusku byla schválena 12. (25. ledna 1755) „Projekt na zřízení moskevské univerzity“, podle níž byla univerzita podřízena Senátu, řízenému kurátory jmenovanými nejvyšší autoritou. Kolegium profesorů tvořilo poradní orgán pod vedením kurátorů. V souvislosti s otevřením nových univerzit ve Vilně, Kazani a Charkově byla 5. (18. listopadu) 1804 vydána první všeobecná univerzitní listina, podle níž univerzitu řídila profesorská rada, která volila rektora. Dne 26. července (8. srpna) 1835 byla zavedena nová univerzitní listina, podle níž bylo řízení vysokých škol převedeno na správce vzdělávacích obvodů podřízených ministerstvu veřejného školství. Rektory schvaloval car, profesory důvěrník. Univerzitní listina přijatá 18. (30. června 1863) znovu zavedla volbu všech administrativních míst a profesorů. 23. srpna (5. září) 1884 byla zavedena charta, která opět zrušila autonomii univerzit. Na počátku revoluce 1905-1907. autonomii univerzit obnovila „Dočasná pravidla“, která fakticky ztratila platnost po státním převratu z 3. června v roce 1907. Univerzitní listina z roku 1884 platila do února 1917. Zřejmě setrvačností se funkce rektora univerzity na řadě univerzit byly až do 30. let volitelné. Poté byli po desetiletí jmenováni rektoři univerzit. Pouze zákon Ruské federace „o vzdělávání“ obnovil volbu rektorů vysokých škol.

Analýza domácí i zahraniční historie a moderní praxe univerzitního managementu nám umožňuje identifikovat řadu modelů pro organizaci univerzitního managementu:

• Rektora univerzity nevolí přímo profesoři a zaměstnanci univerzity, ale zastupitelský orgán - akademická rada, a to buď z řad členů rady, nebo z širšího okruhu osob neomezených pouze na členství v radě. Rada.
• Volí se jak akademická rada, tak ředitel univerzity. Funkce zastupitelského orgánu a administrativy jsou přitom jasně odděleny: akademická rada plní funkci zastupování zájmů pedagogického sboru, funkci normotvornou a kontrolní. Vedení univerzity působí jako výkonný a správní orgán s obecnou působností. Zastupitelský orgán a správa jsou organizačně nezávislé a vzájemně na sebe působí prostřednictvím systému brzd a protivah.
• Rektor (prezident) univerzity, volený celým personálem univerzity, spojuje pravomoci nejvyššího představitele univerzity a vedoucího akademické rady. Funkce vedoucího správy vykonává jiná osoba, která jeho pozici nahrazuje na základě smlouvy. V tomto modelu je rektor v čele univerzity do jisté míry proti správě jako výkonnému orgánu univerzity. Síla tohoto modelu spočívá v tom, že dochází ke snaze vytvořit záruky proti nerozumnému soustředění veškeré moci do rukou jednoho úředníka. Tento model ale obsahuje možnost konfliktu mezi správcem, který vede realizaci výkonných a administrativních funkcí, a rektorem (prezidentem), který tyto funkce nemá.
• Tento model odstraňuje organizační izolaci zastupitelských orgánů univerzity rozšířením pravomocí rektora, který působí současně ve třech osobách: a) jako nejvyšší představitel vzdělávací instituce; b) jako vedoucí výkonný orgán- správa univerzity; c) jako vedoucí zastupitelského orgánu, kterému je z moci úřední jako vedoucí organizace. Funkční specializace zastupitelských a výkonných orgánů je v tomto modelu zachována. Rozšíření pravomocí rektora ve svém důsledku může také rozšířit formy jeho odpovědnosti jak vůči týmu, který jej zvolil, tak vůči samotné akademické radě. Podobný model se vyvinul na ruských univerzitách. S číslem dobré body Tento model není bez řady nebezpečí, která nebyla na počátku 90. let tak zřejmá, ale v posledních letech se jasně ukázala:

- V rámci tohoto modelu rektor dominuje všem ostatním řídícím a samosprávným orgánům univerzity, čímž vzniká možnost manipulace s mocenskými zdroji univerzity, monopolizace moci.

– Model je nejoptimálnější pro univerzity s dlouhou demokratickou tradicí, speciální univerzitu firemní kultura, zatímco většina ruských univerzit jsou velmi mladé univerzity s krátkou historií.

- Využití tohoto modelu by mělo vycházet z propracovaného a podrobného právního rámce, který zabrání všem situacím nesprávného přerozdělení moci, vytvoří mechanismy vylučující monopolizaci moci, anulující roli orgánů samosprávy na univerzitě. Právní oblast ruského vzdělávání však prakticky není „orána“, právní mezery jsou velmi, velmi významné. Fungování systémů řízení na vysokých školách se z velké části uskutečňuje na základě zavedených zvyklostí a tradic.

5. Organizační kultura vysokých škol v rozporu se strategickými směrnicemi vysokého školství

Vláda ve svých programových dokumentech pro modernizaci a reformu vysokého školství opakovaně avizovala přechod na nový princip posuzování činnosti univerzity a jejího řízení na základě dosažených výsledků.

Studie organizační kultury univerzit přitom ukazují, že to nejsou právě „výsledné“ typy organizační kultury, které převládají: klanová a byrokratická.

Tržní typ organizační kultury, který nejvíce podporuje orientaci organizace na dosažení jejích cílů v co nejefektivnějším scénáři, je poměrně málo rozvinutý i na univerzitách známých svou podnikatelskou a inovační aktivitou.

Organizace řízení ve státních samosprávných institucích a neziskových organizacích: hlavní zaměření

Univerzitní komunita poměrně dobře uznává potřebu zlepšit systémy řízení univerzit. Přitom je zřejmé, že ohniska změny jsou určována zájmy určitých skupin, které tvoří odpovídající znalecké posudky a doporučení. V roce 2004 byl zveřejněn návrh „Koncepce účasti Ruské federace na řízení státních organizací působících v oblasti vzdělávání“. Tvůrci Koncepce velmi tvrdě zhodnotili vzdělávací systém a jeho řízení a navrhli řadu mechanismů pro řízení školství v zemi, které radikálně změnily organizaci řídících činností, včetně vysokoškolského vzdělávání.

Jaká tvrzení tvůrci Koncepce předložili systému řízení univerzity?

1. Špatná ovladatelnost univerzitních struktur včetně jejich pobočkové sítě, která vedla ke snížení kvality odborné přípravy.

2. Zatuhlost a nepružnost organizační struktury vysokých škol, která ve svém důsledku vede k neefektivnímu využívání zdrojů a neumožňuje upravit systém vzdělávacích služeb v souladu se světovými trendy a požadavky spotřebitelů.

3. Soběstačný, na zpětné vazbě slabě založený systém pro stanovování cílů a hodnocení výkonnosti vysokých škol bez hlavních zákazníků reprezentovaných zaměstnavateli.

4. Blízkost vedení VŠ k řešení převážně vnitřních problémů VŠ, ignorování nových reálií fungování VŠ, potřeba posílení řídící činnosti v vnější prostředí univerzita, počínaje rozvojem vazeb s obchodem, vědeckých organizací konče identifikací reálné poptávky na trhu práce a uplatněním absolventů státních vzdělávacích organizací v přijímaných odbornostech a rozvojem systémů profesní rekvalifikace dospělých a dalšího profesního vzdělávání obecně.

5. Neefektivní hospodaření s majetkem státu, vyznačující se tím, že v systému školství jako celku je míra znehodnocení dlouhodobého majetku více než 31 %, koeficient obnovy dlouhodobého majetku (ve srovnatelných cenách) je 1,0 %. Jedním z mechanismů, jak v budoucnu překonat komplex problémů organizace řízení vysokých škol, může být podle tvůrců Koncepce transformace státních vzdělávacích organizací, na jejichž řízení se Ruská federace podílí, na jiné organizační a právní formy.

Za hlavní formy, do kterých lze transformovat státní instituce odborného vzdělávání, jsou považovány:

státní autonomní instituce (SAU);

státní autonomní nezisková organizace (školství) - GANO.

Struktura řízení v GAU a GANO: Předvídatelné problémy a rizika

Struktura řízení vysokých škol působících v rámci organizačních a právních forem jako GAU a GANO je uvedena v tabulce 1.

stůl 1

1. Je příliš univerzální a nezohledňuje specifika vysokých škol.

2. Potřebuje rozvinutý regulační rámec. Legislativa o neziskových organizacích je jednou z nejhůře rozvinutých v obecném systému legislativy. V současné době se na úrovni zákonů v oblasti školství realizuje zcela jiný design organizace řízení vzdělávacích institucí. Takový prvek systému řízení vysokého školství, jako je správní rada, je zmíněn pouze v zákoně Ruské federace „o vzdělávání“ a v zákoně Ruské federace „o vyšším a postgraduálním odborném vzdělávání“. Je zcela zřejmé, že nová organizace řízení vysokého školství potřebuje podrobnější regulační podporu. Legislativa by měla garantovat zachování a rozvoj toho nejlepšího v organizaci řízení vysokých škol, včetně dosti širokého rámce autonomie vysokých škol, dávajících možnost vysokým školám realizovat svůj model autonomie v závislosti na typu vysoké školy, stupni rozvoje akademické svobody a hodnoty, tradice, organizační kultura, historie univerzity, jeho schopnost samostatně vykonávat klíčové pravomoci.

3. Současné zavádění nového systému řízení univerzity bez předběžného experimentálního testování je velmi významné negativní důsledky, včetně dosažení opačných plánovaných výsledků - snížení efektivity řízení VŠ. Zkušenosti ruských univerzit a vysokého školství jako celku s organizací řízení univerzit za účasti správních rad jsou velmi omezené. V tomto ohledu experimentální stránky, které implementují různé modely organizace vedení univerzity získat zkušenosti v této oblasti.

4. Velmi pravděpodobným důsledkem komplikace systému řízení univerzity je byrokratizace řízení spojená s nárůstem objemu ohlašovacích formalit a postupů. Preventivními opatřeními by v této souvislosti měly být akce k vytvoření a zlepšení řídících postupů, které minimalizují nevyhnutelné dopady byrokratizace, primárně založené na širokém využívání demokratických postupů pro koordinaci názorů, přijímání klíčových manažerských rozhodnutí, aktivní používání smírčí řízení, různé formy odpovědnosti, transparentnost a kontrola činnosti univerzity. Z podnikové praxe lze přenést řadu postupů zajišťujících transparentnost a odpovědnost: povinné každoroční zveřejňování zpráv vysokých škol, povinný každoroční nezávislý audit vysokých škol atp.

5. Je stěží oprávněné omezit GAU tak, aby tvořil pouze jediný výkonný orgán managementu. Klíčovým principem pro rozvoj systémů řízení vysokých škol by měl být princip variability, možnost volby různých modelů správních struktur univerzity, neboť v podmínkách udělování vysokých škol pravomocí samostatných organizací jsou kladeny požadavky na řízení na univerzitě. je třeba změnit vysokoškolskou úroveň.

Rozdělení manažerských kompetencí v GAU a GANO: pravděpodobné problémy a rizika

Důležitou otázkou organizace řízení je rozdělení manažerských pravomocí. Možná variantaŘešení tohoto problému je uvedeno v tabulce 2.

tabulka 2

№	Kompetence / organizační a právní formy
1	správní rada	Projednávání návrhů na zavedení změn a doplňků zřizovací listiny samosprávné instituce, na reorganizaci a likvidaci samosprávné instituce, na zřízení poboček a zastupitelských úřadů, na zřízení (účast) dalších právnických osob; posouzení plánu finanční a hospodářské činnosti a zprávy o jeho plnění, roční rozvaha; schvalování návrhů vedoucího autonomní instituce na provádění velkých transakcí s majetkem instituce, jakož i transakcí, u kterých dochází ke střetu zájmů, šéfa autonomní instituce na provádění transakcí o nakládání s majetkem instituce nemovitý a zvláště cenný movitý majetek	Identifikace prioritních oblastí činnosti organizace; zavedení změn a doplňků zakládací listiny organizace nebo schválení zakládací listiny organizace v novém vydání; reorganizace a likvidace organizace; jmenování a předčasné ukončení působnosti členů kolegiálního výkonného orgánu, jediného výkonného orgánu; schválení plánu finanční a hospodářské činnosti a postupu při vynakládání finančních prostředků organizace, výroční zprávy a roční rozvahy; rozhodování o zřízení poboček a otevření zastoupení organizace; schvalování vnitřních dokumentů upravujících činnost organizace a jejích orgánů; projednávání a schvalování návrhů výkonného orgánu na významné transakce a transakce, u kterých je střet zájmů
2	Výkonná agentura	Do kompetence šéfa autonomní instituce (ředitel, výkonný ředitel, rektor, vedoucí lékař, vedoucí pracovník apod.) zahrnují všechny otázky dosavadního hospodaření instituce s výjimkou záležitostí, které zákon nebo zřizovací listina samosprávné instituce odkazuje do působnosti zřizovatele nebo správní rady. Vedoucí samostatné instituce organizuje výkon rozhodnutí zřizovatele a správní rady instituce, jedná jeho jménem bez plné moci, včetně zastupování jeho zájmů a provádění obchodů, schvaluje seznam zaměstnanců a další interní dokumenty upravuje činnost autonomní instituce, vydává příkazy a dává pokyny, které jsou závazné pro výkon všech zaměstnanců autonomní instituce	Běžné řízení činnosti státu, s výjimkou záležitostí, které zákon nebo zřizovací listina organizace odkazuje do působnosti jiných orgánů. Organizace výkonu rozhodnutí zřizovatele, správní rady a kolegiálního výkonného orgánu. Kolegiální výkonný orgán vykonává působnost svěřenou zřizovací listinou organizace do jeho působnosti
3	Ostatní řídící orgány	Kompetence je určena federálním zákonem a zakládací listinou instituce	Kompetence je určena federálním zákonem a chartou

Možné problémy a rizika této varianty rozdělení pravomocí:

1. Složitý vztah mezi správci a zastupitelstvem.

Zkušenosti z činnosti správních rad na Západě ukazují, že téměř všude vztah mezi touto strukturou a správa jsou velmi složité povahy. Pro ruské univerzity bude tento problém jedním z klíčových, především v důsledku nedostatku zkušeností s řízením univerzity v rámci takového modelu.

2. Neschopnost správní rady rychle reagovat na změny.

Vzhledem k tomu, že zasedání správní rady budou mít minimální pravidelnost (jednou za 3 měsíce), bude samozřejmě rychlost reakce na změny, kterými se to v našem obecně nestabilním ekonomickém systému jen hemží, poměrně nízká.

3. Neschopnost správních rad poskytovat si dostatečné informace pro plnění svého úkolu kontrolovat a monitorovat činnost univerzity.

Potíže informační podporačlenové správních rad nevznikají jen kvůli skutečnosti, že každá univerzita je velmi složitý a víceúrovňový systém, ale také proto, že vzácná univerzita v Rusku má dnes vestavěný systém pro sledování, zpracování, ukládání a analýzu řízení. informace.

4. Nedostatečná úroveň způsobilosti členů správní rady přijímat kvalifikovaná manažerská rozhodnutí.

Tento problém bude mimořádně významný zejména v raná stadiačinnost správních rad. V řadě zemí existuje speciální školicí program pro členy správních rad.

5. Nedostatečná přehlednost v rozdělení pravomocí a odpovědnosti mezi řídící orgány univerzity.

Potíže v této oblasti tradičně provázejí všechny takové modely řízení, včetně řízení v obchodních organizacích.

Postup při sestavování řídících orgánů

Dostatečnou novinkou pro praxi fungování řídících orgánů jsou návrhy na postup utváření řídících orgánů GAÚ a GANO. Klíčové body tohoto procesu jsou uvedeny v tabulce 3.

Tabulka 3

№	Pořadí vzniku / organizační a právní formy	Státní autonomní instituce	Státní autonomní nezisková organizace
1	nejvyšší orgán	nejvyšší orgán Samostatnou institucí je správní rada, ustavená na dobu pěti let, skládající se z nejméně tří a nejvýše jedenácti členů. Správní rada se skládá ze zástupců federálního výkonného orgánu, výkonného orgánu ustavujícího subjektu Ruské federace nebo orgánu místní samosprávy odpovědného za autonomní instituci, zástupců federálních výkonných orgánů, výkonných orgánů ustavujícího orgánu. subjekt Ruské federace nebo orgány místní samosprávy pověřené správou státního nebo obecního majetku a veřejnost, včetně osob se zásluhami a úspěchy v příslušné oblasti činnosti. Členy správní rady mohou být i zástupci jiných vládní agentury a místní samosprávy	Nejvyšším orgánem je správní rada, která je ustavena na dobu pěti let a má nejméně tři a nejvýše jedenáct členů. V dozorčí radě jsou zástupci federálního výkonného orgánu, výkonného orgánu ustavujícího subjektu Ruské federace nebo orgánu místní samosprávy odpovědného za státní (obecní) neziskové organizace. autonomní organizace, zástupci federálních výkonných orgánů, výkonných orgánů ustavující entity Ruské federace nebo orgánů místní samosprávy pověřených správou státního nebo obecního majetku a veřejnosti, včetně osob se zásluhami a úspěchy v příslušné oblasti aktivita. Ve správní radě mohou být i zástupci jiných státních orgánů a samospráv.
2	Výkonná agentura	O jmenování a předčasném ukončení působnosti členů správní rady samostatné instituce rozhoduje její zřizovatel. Pravomoci člena správní rady samosprávné instituce lze rozšířit o nový termín neomezený počet opakování. Předsedu správní rady volí na funkční období správní rady členové správní rady ze svého středu nadpoloviční většinou hlasů z celkového počtu členů správní rady. Správní rada má právo svého předsedu kdykoli znovu zvolit dvoutřetinovou většinou z celkového počtu členů správní rady Předseda správní rady uzavírá jménem samosprávné instituce pracovní smlouvu s vedoucím autonomní instituce, pokud zákon nestanoví jiný postup pro uzavření takové dohody	O jmenování a předčasném ukončení působnosti členů správní rady státní (obecní) samosprávné neziskové organizace rozhoduje její zakladatel. Pravomoci člena správní rady státní (obecní) samosprávné neziskové organizace lze na nové období neomezeně mnohokrát prodlužovat. Předsedu správní rady volí na funkční období správní rady členové správní rady ze svého středu prostou většinou hlasů z celkového počtu členů správní rady. jmenovat jediným výkonným orgánem je správní rada, pokud federální zákon nestanoví jiný postup pro jmenování pravomocí vedoucího pro organizaci příslušného oboru činnosti. Stanoví-li zakladatelská listina ustavení spolu s jediným výkonným orgánem kolegiálního výkonného orgánu (rady, ředitelství apod.), jmenuje členy tohoto orgánu správní rada organizace v počtu a na dobu stanovenou. podle stanov organizace
3	Ostatní řídící orgány		V souladu s federálním zákonem a zakládací listinou instituce

Možné problémy a rizika této struktury řízení:

1. Nevyvážené složení správních rad: převážně zástupci vlády.

Pokud myšlenka správních rad vychází z dlouho deklarovaného, ​​ale prakticky nerealizovaného principu státně-veřejnoprávního charakteru řízení vysokého školství, pak by to mělo být podpořeno normami, které zajistí vyvážené zastoupení zástupců vládní agentury a komunity, včetně podnikatelské sféry.

Světová praxe utváření správních rad se opírá nejen o proceduru jmenování, ale také o volitelnost zastoupení přidělených některým organizacím, kvótní zastoupení apod. Silná vertikální závislost členů správních rad může ovlivnit jejich pozice v rozhodování. .

3. Nepřiměřené omezení počtu členů správní rady.

Návrhy projektů omezují počet členů rady ze 3 na 11 osob, což vyvolává řadu námitek:

- za prvé, pokud je spodní hranice počtu lidí tři, pak jsou kvórum pro klíčová rozhodnutí pouze 2 osoby;

- za druhé ani počet jedenácti osob nezajistí efektivní zastoupení případných zainteresovaných správců, zejména u velkých multidisciplinárních univerzit;

- za třetí, toto číslo nevytváří kritické množství pro šíři přístupů a názorů, je plné dominance jednotlivců.

Podle našeho názoru by se nemělo jít do druhého extrému a maximalizovat počet správních rad, nicméně u naprosté většiny univerzit by složení správní rady mělo začínat od 9 osob a nemělo by přesáhnout 25 osob.

Příležitosti a rizika nových organizačních a právních forem
při řešení problémů managementu univerzity

Zavádění nových organizačních a právních forem je jedním z mechanismů modernizace vysokého školství. Téměř neexistuje perspektiva zpochybnění řady klíčových myšlenek modernizace obsažených v Koncepci: optimalizace sítě podřízených státních organizací v oblasti vzdělávání (definující principy a kritéria pro rozhodování o zachování účasti Ruské federace na řízení organizací v oblasti vzdělávání a jejich udržování ve federálním vlastnictví, určení organizací převedených na jiné úrovně státní nebo obecní správy, organizací podléhajících restrukturalizaci atd.); zvyšování efektivity činnosti státních organizací v oblasti vzdělávání volbou nejvhodnějších organizačních a právních forem, způsobů financování, vyhodnocování výsledků jejich činnosti. Nelze přitom nebrat v úvahu zkušenosti jiných zemí s reformou vysokého školství, nevidět jejich vlastní omezení a obtíže, které nevyhnutelně vyvstanou v procesu zavádění variability organizačních a právních forem vysokých škol, stejně jako nové problémy vzniklé tímto procesem (viz tabulka 4).

Tabulka 4

№	Problémy s řízením	Příležitosti spojené se změnami organizačních a právních forem	Rizika spojená se změnami organizačních a právních forem
1	Špatné řízení univerzitních struktur	Zlepšení ovladatelnosti posílením federální a regionální úrovně řízení vysokého školství o činnosti univerzity	1. Snížená ovladatelnost ve fázi zavádění nového systému řízení. 2. Vznik mezery v úrovních řízení univerzity, izolace a odpor nejvyššího vedení univerzity k jejím ostatním úrovním
2	Rigidita a nedostatek flexibility v organizační struktuře vysokých škol	Neexistují žádné nové možnosti, které by rozšiřovaly práva univerzity v organizačním rozvoji ve srovnání se současnou legislativou	Deformace organizační struktury z důvodu zaměření na řešení provozních problémů
3	Soběstačný, slabě založený na systému zpětné vazby pro stanovování cílů a hodnocení výkonnosti vysokých škol	Posílení propojení a vlivu regionálního školství a trhu práce	1. Posílení centralizace při přijímání klíčových manažerských rozhodnutí. 2. Demontáž nově vznikajících tržních nástrojů pro stanovování cílů a hodnocení činnosti vysokých škol
4	Blízkost vedení univerzity k řešení především vnitřních problémů univerzity	Posun těžiště činnosti vysokých škol bude dán změnou mechanismů financování vysokého školství	Nepřipravenost vedení univerzity na nové podmínky činnosti. Konflikt „rozpočtového“ a „tržního“ myšlení
5	Neefektivní hospodaření s majetkem státu	Posílení kontroly a transparentnosti	Snížení odpovědnosti administrativního řízení

Shrneme-li analýzu navrhovaných nových organizačních a právních forem, je třeba poznamenat následující:

1. Samozřejmě, samotná myšlenka potřeby různých organizačních a právních forem vedení je pozitivní. vzdělávací aktivity, neboť stejný typ výstavby vzdělávací instituce dlouhodobě nevyhovuje potřebám rozvoje vysokého školství, omezuje organizační rozvoj vysokých škol a brání vzniku nových forem vzdělávacích institucí.

2. Významná část inovací v oblasti organizačního uspořádání vysokých škol reflektuje světové zkušenosti a praxi řízení vysokých škol, „integruje“ koncepci řízení vysokého školství do obecného formátu světového vzdělávacího prostoru.

3. Nedostatek zkušeností s řízením vysokých škol v rámci nových organizačních a právních forem zároveň vytváří pro ruské vysoké školství velmi velká rizika, která lze minimalizovat v důsledku pilotního zpracování těchto modelů na omezeném počtu vysokých škol, vytvoření právního rámce na základě těchto zkušeností a doporučení a teprve po této aplikaci nových organizačních a právních forem provádění vzdělávacích aktivit obecně v měřítku vysokého školství v zemi.

Literatura

1. Zákon Ruské federace „O vzdělávání“ (ve znění ze dne 13. ledna 1996 č. 12-FZ s následnými změnami a doplňky ze dne 8. prosince 2003).

2. Federální zákon „O vyšším a postgraduálním odborném vzdělávání“ ze dne 22. srpna 1996 č. 125-FZ (s následnými změnami a doplňky ze dne 7. července 2003).

3. Koncepce účasti Ruské federace na řízení státních organizací působících v oblasti vzdělávání.

4. Návrh federálního zákona „O státních (obecních) autonomních neobchodních organizacích“.

5. Návrh federálního zákona „O státních autonomních institucích“.

© A. K. Klyuev, 2004

Klyuev A.K. Nové modely řízení univerzity: krok vpřed nebo dva kroky zpět? / A. K. Klyuev // Management univerzity: praxe a analýza. - 2004. - č. 5-6 (33). s. 53-61.

Vedení univerzity. 2004. č. 5-6(33). s. 143-151.

Michail Viktorovič Smirnov, Alexandr Alexandrovič Starikov, Viktor Alexandrovič Koljašnikov

Vedení univerzity. 2005. č. 3(36). s. 64-75.